薪酬体系设计方案（汇编）

XXX集团有限公司项目组XXX有限公司项目组2021年3月XXXX集团有限公司薪酬体系设计方案目录薪酬体系调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施通过调研诊断，我们发现，XXX在薪酬福利方面主要存在以下几个问题主要问题深层原因XXX的人力资源管理基础较为薄弱，相关工作经20年有所起色，但离公司要求尚有差距未充分认识福利在员工保障与激励方面的作用没有明确界定公司内部各岗位之间、公司内部与外部市场之间的匹配关系绩效考核体系机制不健全、考核周期过长公司薪酬管理机制不透明各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的员工整体薪酬没有明确标准各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性不强福利总体支出小、项目设置少公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于内部薪酬相对关系的合理性与公平性薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡薪酬激励与业绩表现的结合程度不强浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏结合机制综合我们调研中发现的问题，我们对XXX的薪酬体系提出以下的初步建议短期内（1－2年）薪酬水平设计收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准薪酬结构设计薪酬组成结构设计浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等）薪酬管理实施规则设计明确薪酬发放依据及计算方式在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施远期（2－3年）通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发放方式等进行调整、细化在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗位工作内容设置，扩充岗位工作内容，提高岗位薪酬的市场分位目录薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施薪酬水平的定义薪酬项目定义年基本现金收入年基本现金收入＝年基本工资＋年固定奖金（如年底双薪）年固定收入年固定收入＝年基本现金收入＋年津贴年度总收入年度总收入＝年固定收入＋年变动收入（标准情况下）年度总薪酬年度总薪酬=年度固定收入+年度变动收入+年度福利考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准绩效岗位价值市场价值薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平职位的相对价值与贡献决定工资级别与奖励级别岗位的市场薪资水平是决定岗位薪资标准额度的依据公司的绩效与个人的绩效决定具体每个员工能够获得的最终报酬额度对外公平对内公平程序公平优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平每位员工获得报酬的评价过程是公平的薪酬体系设计考虑的三个因素薪酬体系追求的目标：三个公平薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾报酬总额的增长率原则上不超过公司经济效益的增长率员工平均报酬的增长率不超过劳动效率的增长率平均增长幅度由公司效益决定但近期的调整可能需要XXX支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题薪酬体系兼顾公司利益原则说明薪酬水平设计的整体思路主要内容工作成果岗位价值评估结果调整、优化，并进行薪酬参数设计，形成员工薪酬规划表进行薪酬调研明确薪酬策略13岗位价值评估2员工薪酬对位与调整4员工薪酬水平的设计分四步走明确公司战略对不同层级、专业人员薪酬定位的要求准备岗位价值评估工作确定评估人员确定评估岗位确定分值有效性标准进行培训进行岗位价值评估岗位价值评估分数岗位价值评估结果的修正检验评估结果的有效性对个别明显发生偏离的结果进行修正，注明调整原因，并经工作组讨论通过形成岗位价值序列确定中位值曲线，并切换成年度基本薪酬与外部市场水平进行对比，根据薪酬策略进行调整根据岗位位价值及薪酬策略，设计级差、带宽等薪酬参数XXX员工薪酬规划表在员工评估的基础上，进行薪酬对位分析进行员工薪酬调整员工薪酬对位分析表该阶段工作由XXX项目工作组主持，赛普提供调整程序建议与指标进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略设计依据1.普通员工：人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；市场定薪原则：低风险，低回报；薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。薪酬定位：杭州市场的75P3.高层管理人员：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取市场定薪原则：高风险，高回报。薪酬定位：杭州市场的90PXXX集团的整体薪酬水平示意图0123456789211121P25P50P75P90P本次岗位价值评估将按如下顺序展开成立岗位评估委员会岗位价值评估岗位评估方法培训选定评估岗位岗位说明书梳理选定评估岗位按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）评估委员会对岗位进行评估进行评估结果统计评估结果统计对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训成立岗位评估委员会参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配组织预评估并调整岗位价值评估方法组织评估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、修正岗位价值评估——评估委员会评估委员会组织结构权重分配集团总部高层30%集团总部中层30%集团总部基层代表（人力资源部、工会成员）21%项目公司高层（总经理、副总）21%赛普项目组20%建议赛普项目组项目公司高层10%公司总部基层10%公司总部中层30%公司总部高层30%20%岗位价值评估——海氏评估法海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：对知识技能的要求对解决问题能力的要求岗位所承担的责任岗位相对价值知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。知识技能分能力分责任分岗位价值评估分数知识技能解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）岗位价值评估——预评估调整、修订，形成适合XXX使用的《岗位价值评估手册》选取少量岗位组织XXX项目组成员进行岗位价值评估评估结果的合理性探讨评估偏差的原因和改进方式岗位岗位评价标准岗位价值评估价值评估讨论会《XXX岗位价值评估手册》岗位价值评估——选定评估岗位基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、运营线、管理线及监控线建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价值评估结果基础上进行排序对应选择本地项目公司与异地项目公司中具有代表性的岗位在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规范性、合理性，建议评估时注明评估说明XXX集团岗位评价表岗位知识能力解决问题承担责任总得分专业知识能力管理知识广度沟通技能思考环境思考挑战行动自由度影响程度人力资源部经理F1Ⅲ3F下4F14S2140要求人力资源经理具有一定的理论知识和实际操作经验，沟通能力涉及的工作职责和范围很广公司的主要资源是人，要求沟通能力很好思考环境比较复杂，需要根据公司广泛的方针，支持业务目标及战略在解决问题时需要面对较复杂的情况，要求应变式的能力。只有方向性指导对公司影响很大，但只有部分影响，提供专业工具，进行组织，财务部经理F1Ⅱ2E上4E24S700要求具有良好的理论知识和业务操作经验要求该岗位能够参与到公司各个业务部门的工作，但他是在总监指导下工作。

遵循公司的一般性方针由于需要将财务规则和公司的业务结合进行分析。需要相当的应变。要求一定的指导性影响较大示意岗位价值评估结果调整、优化——通过离散程度分析进行有效性的验证岗位名称最高分最低分有效分值数量平均分上限(+33%)下限(-33%)超过上限数量低于下限数量超出总数超出比例有效性总经理室常务副总经理112588527211813536820227.41%YES总经理室副总经理21406802791912236160227.41%YES总经理室经理助理821340286168194130113.57%YES工程总监11157552895012646370113.57%YES设计总监11457052892212266180113.57%YES集团财务总监21706252789911956020227.41%YES集团财务总监助理21806652791512186130227.41%YES财务部部长721290275297043550227.41%YES财务部部长助理21254702776121125210227.41%YES财务资金部主办会计735245274866473260227.41%YES财务资金部出纳会计675230274606123200227.41%YES审计部部长480180283264342190113.57%YES审计部副部长895415276428534300227.41%YES综合管理部部长735245274826423230227.41%YES综合管理部副部长8052702667189244933621.08%NO综合管理部主管680185284976613330113.57%YES根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析示意岗位价值评估结果调整、优化——个别岗位调整序号职位调整部分调整原因会议讨论备注1采购总监对于总部采购总监的要求教育、解决问题的类型、管理幅度、工作压力、对公司营运的影响分别下调在打分的过程中是按照“战略采购”的要求定位的，但在这方面公司在未来两年内与知名企业战略采购的要求尚有较大的差距1月5日会议意见

2投资研究员对照投资总监与运营总监，直接在总分上加一个调整系数标准本身偏重于对整个公司中长期运营的影响，对于该岗位而言只关注于未来21年的方向而没有任何实际的运营责任

建议该岗位的职责纳入战略规划部门3财务总监对照行政副总，问题类型、管理幅度、对营运的影响作调整财务总监需要具有很高的技能需求，但在未来两年该职位仍然向行政副总汇报，某种程度上管理的压力转移到更高层领导；

同时该岗位面对的问题类型相对来说还是可以预期的

除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因，并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平示意调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表分数职位等级级差--150550151—2006201—2507251-3018301—376975377-45221453-52811529-60412605-73013125731-85614857—98215983-1218161120-1234171235-136018示意职等表调整和平衡考虑因素：职位序列现在的薪酬水平综合平衡研讨职位等级表岗位价值评估结果调整、优化——薪酬竞争性分析薪酬竞争性现状分析90P75P50P25P注：岗位价值评估计算的薪酬曲线主要发现关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强职级年收入(不含福利)单位：元将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析示意0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000岗位价值评估结果调整、优化——形成员工基本薪酬序列薪酬策略1.普通员工：薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：薪酬定位：杭州市场的75P3.高层管理人员：薪酬定位：杭州市场的90P调整优化后的薪酬竞争性90P75P50P25P职级年收入(不含福利)单位：元注：岗位价值评估计算的薪酬曲线结合市场水平调整的薪酬曲线0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列示意设计薪酬参数薪资水平职等acbdfeg中位线或薪资线薪酬结构参数定义/设计原则e,f,g：某等级中位值反映职级的平均薪资水平，是薪资结构设计的基础，也是与市场进行比对的基础a-b：带宽/层宽每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的职员工因个体因素而体现在薪酬上的差异，一般来说，低等级的带宽幅度较小，高等级的带宽幅度较大f-e,g-f：相邻等级中位值级差反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大带宽级差普通员工18％25％中层经理及专业人员22％30％高层管理人员26％35％确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的薪酬评价内容评分标准5分4分3分2分1分过往业绩业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，对整体工作无大的影响，表现合格业绩与目标有一定差距，对整体工作有较大影响，表现较差业绩与目标有很大差距，结果几乎不可用，表现不合格胜任能力能力超过岗位要求，能创造性地开展工作能力符合岗位要求，能有效开展工作部份能力不足，能独立开展工作，对岗位功能的影响较小能力不能完全胜任岗位要求，需经常指导及跟踪管理下工作能力不能满足岗位要求，在指导及跟踪管理下仍无法正常开展工作从业经验相关工作资历≥8年，或司龄＞3年8年＞相关工作资历≥5年或3年≥司龄＞2年5年＞相关工作资历≥3年或2年≥司龄＞1年3年＞相关工作资历≥1年或1年≥司龄＞半年1年＞相关工作资历，且半年＞司龄学历硕士及以上本科大、中专高中、职高初中及以下评估得分职级分位5分＞评估得分≥4.5分最高值4.5分＞评估得分≥4分上四分值4分＞评估得分≥3.5分中位值3.5分＞评估得分≥3分下四分值3分＞评估得分最低值从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面衡量，有利于评估结果的公正性！如XXX内部还有其他评价标准，也可分级并纳入评分标准中XXX项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并提出相关建议浙江XXX房地产集团有限公司

薪酬对位结果分析

2021年3月

评估出最终的员工薪资对位表，并确定薪酬调整策略目录薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施薪酬结构的组成年收入规划＝福利＋基本工资＋绩效工资＋项目奖金＋中长期激励主要面对项目公司及总部业务部门主要面对集团中高层及核心员工整体薪酬基本工资福利绩效工资项目奖金中长期激励

方式一：基准年薪=基本工资+绩效工资基准年薪结合岗位价值评估结果与市场薪酬水平保证对外界人才的吸引力，和在岗员工薪酬的保障性方式二：基准年薪*80%=基本工资+绩效工资年度节点奖作为基准年薪的补充，并保持在20%*基准年薪的水平之上。社保、医保、旅游、房贴等福利项目基本工资津贴季度绩效奖项目节点奖项目结算奖股权激励支付类型薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例岗位弹性岗位影响ⅠⅡⅢⅣ岗位影响－该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响－岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例岗位弹性－岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异－岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：－岗位影响和岗位弹性都大－通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键核心岗位等－薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：－岗位弹性大，岗位影响小－通常为管理线的关键岗位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：－岗位弹性和岗位影响皆小－通常为管理线的低层岗位－薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：－岗位弹性小而岗位影响大－通常为产品线、运营线的一般岗位－薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定岗位基本工资/绩效工资高级管理人员（董事长/总裁/总监/项目公司总经理）5：5中层经理及专业人员管理线部门7：3产品线、运营线部门6：4一般员工销售类人员底薪＋销售提成其他一般员工8：2薪酬结构——基本工资与绩效工资的比例建立XXX可采用的基本工资与绩效工资比例结构建议XXX集团可采用的福利/津贴种类现金福利非现金福利法定法定社会统筹保险福利法定假日补充工作午餐补贴交通补贴通讯补贴集团外派人员租房补贴团队旅游节日礼金生日礼金住房公积金带薪年假定期体检增设可扩充项目、加大金额总数目录薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施薪酬发放——基本工资缺勤迟到、早退、离岗30分钟以上：扣30％的日工资；旷工一天：扣日工资的200％事假：员工当月3天内（含）扣日工资的40%，3到7天（含）扣日工资的70%，7天以上扣日工资的210%，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。病假：员工当月3天内（含）扣日工资的20%，3到7天（含）扣日工资的50%，7天以上扣日工资的210%，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。工伤休养按劳动法有关规定执行。薪酬发放——季度绩效工资以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分业务计划部门考核分数（X）X≥90分75≤X＜90分60≤X＜75分45≤X＜60分X＜45分计划考核系数1.21.11.00.90.8职能计划部门考核分数（X）X≥210分90≤X＜210分80≤X＜90分70≤X＜80分X＜70分计划考核系数1.21.11.00.90.8举例：某部门业务计划共计30分，职能计划总计20分考核结果：业务计划18分，对应考核系数为1.0；职能计划18分，对应考核系数为1.1则该部门季度绩效考核系数为x：（1.0*30+1.1*20）/50＝1.04假设该员工的季度绩效系数为y，则该员工的季度绩效工资为：员工季度绩效工资系数*（x*30%+y*70%)薪酬管理——主要包括定薪/高薪与体系维护定薪/调薪体系维护员工入职定薪*岗位变动或业绩优秀而调薪岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准调整根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整内容*注：参见《员工评估表》，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职级薪酬管理——调薪晋升降职安排3个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级；调整方法平行调动保持原有岗位等级及薪资一切调薪及有关事宜均按原等级薪资岗位目前薪酬最小值中位值最大值会计74400600007500090000财务经理7200090000218000问题会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？按中位值级差系数增长举例：中位值级差系数=90000/75000=1.2新的薪资=目前的薪资

x中位值级差系数=74400x1.20=89280，与中位值比较接近，按中位值定薪，即90000如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪薪酬管理——调薪薪酬管理——调薪绩效考核等级条件可采用的调薪措施A当年业绩为A提升一个薪级提升后若超出岗位薪酬范围，若无晋升机会，可暂不变化B2年内累计2B2年内未达到，则从零开始重新累计C不升、不降不变D当年业绩为D降一个薪级根据业绩调整薪酬等级薪酬管理——薪酬体系维护办法物价变化行业薪酬水平变化因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有岗位具有普遍性一般情况下对关键的管理、技术岗位薪酬竞争力造成影响特点将岗位薪酬提高对应比例；根据新的市场薪酬水平调整薪酬定位和级差、带宽等薪酬参数；维护方法目录薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施新旧薪资体系切换最大值最小值中位值保持原薪资，薪酬普调时仍保持原薪资，直至进入带宽X一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资25％，则直接调整至最小值；一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资25％，则按照25%执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗位带宽的最小值。Y在带宽范围之内，按最近的职等就高进入项目公司员工薪酬体系优化建议薪酬序列根据《XXX集团员工薪酬规划表》、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差保证统一体系基准薪金等级总部外派人员执行《XXX集团员工薪酬规划表》提供住房补贴、探亲计划等福利项目保证人力资源横向流动本地化职员根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬结合本地人才市场供给环境薪酬结构参照《XXX集团薪酬结构》结合本地区公司实际情况作者：xx2021-11年度公司薪酬变革方案以科学有效的分钱机制牵引组织业绩的实现目

录ContentsA公司发展调研概述12 A公司薪酬诊断分析A公司薪酬变革方案3A公司发展调研概述1产业及价值分析基本情况介绍销售模式分析地点MTP梳理组织架构分析4A公司基本情况介绍1.1年增长约

78.3%A公司于2003年成立，注册资金1.33亿，现有员工300余名，是一家聚焦于密封、粘接胶的研发、生产及销售于一体的高新技术企业。在D和H分别建有研发中心和生产基地，占地总面积10万平方米，通过了ISO

9001:2015、IATF

16949:2016质量管理体系和知识产权管理体系认证。产品畅销全国，远销欧美、东南亚、中东、非洲等海外市场，广泛用于汽车、轨道交通、电子、电梯等工业领域，以及装配式建筑、装修、隧道、机场等建筑工程领域。公司长期与QH大学、WH大学、ZS大学等高校开展产学研合作，拥有100余人的专业研究团队，获得授权专利36项，其中发明专利20项，参编国家标准、行业标准和其他各类标准21项，发表科技论文47篇，先后获得国家知识产权优势企业、中国石油和化工行业知识产权示范企业、Z省密封粘胶工程技术研究中心、Z省企业技术中心、Z省高成长中小企业等荣誉称号。30万创业初期45000万2020年5A公司MTP及组织目标梳理1.2公司MTP梳理和澄清使命聚焦密封粘接胶行业挑战和发展方向，提供有竞争力的产品和解决方案，持续为客户和合作伙伴带来最大价值。愿景成为全球值得信赖的密封粘接胶企业价值观成就客户、团队合作、

开放进取、至诚守信、自我批判、艰苦奋斗公司目标梳理和澄清销售额组织人数营业利润10年目标10000002000800005—8年目标3000001200240003年目标100000800100001年目标575004506000A公司希望用10年的时间成为全球最大的专业密封胶制造公司，同步打造全球最大的密封胶研发中心！6A公司产业链特征分析1.3.1代表企业主要特点上游企业(原材料制造商)万华、江汉、天成、立中等以生产相应的化工原材料作为主要的盈利点，部分寡头掌握着行业的定价权，如万华中游企业（密封胶制造商）A公司、B公司、康达新材、硅宝科技等以技术研发为导向，通过研究有机合成生产相应的化工胶粘剂，赚取相关的制造加工费用，很难赚取到技术研发费用下游终端市场（密封胶使用者）建筑公司、汽车制造厂商、家装公司、家具制造商、小家电制造商以购买密封胶进行批量施工/生产为主要特点，一般该类属于耗材，且在其整体产品中占据的费用比例不会太高【结论】：从产业链上来看，由于A公司供应的客户都是属于大型的B端客户（以大型汽车制造和房屋建筑为代表），在对下游端的产品议价能力上相对而言是偏弱的，同时上游的化工原材料行业投入成本高，技术壁垒高，短期内不可能有新的进入者，寡头垄断的情况短期内不可能得到缓解，A公司这样的制造商将面临着被挤压生存的困境。为此向上进行原材料替代研究和向下游寻求自主品牌运作打入C端消费者是A公司最为合适的出路。7全球及国内胶粘剂市场分析1.3.222%19%8%16%3%5%6%5%16%2019PU密封胶企业销售收入西卡 汉高 A公司 B公司 康达 高盟 天山 之江 其他公司【结论】：从市场总量分析来看，2019年A公司的主营产品PU密封胶整体的全球市场容量约为28亿元，在A公司前有两家分别在行业深耕了110年和134年的国外百年化工名企，短时间内，A公司在技术、规模上都很难超越这两家标杆公司。纵观整个胶粘剂市场，A公司所生产的PU密封胶是技术门槛最高、生产难度最大但市场容量偏小的产品，如果A公司横向扩充延伸进入千亿级的密封胶市场完全具备后发优势。另外从这两家国外标杆公司以及国内主要竞争对手B公司的发展来看，横向的产品扩充是A公司必须要面对的市场挑战，为此我们认为A公司下阶段重点要做的市场突破将聚焦在以下两个方面：围绕现有产品，迅速选定新的胶粘剂作为切入点打造新的增长产品；围绕着新的产品重新构建新的销售组织能力（自营品牌而非OEM）8A公司及主要竞争对手产品价值曲线分析1.3.34245410123456质量价格产品盈利能力产品品牌A公司主要竞争对手产品分析市场认可度A公司 B公司交货及时性C公司 D公司【结论】：A公司的产品整体在质量和制造成本上全面领先于竞争对手，由于A公司在行业长期的技术研发投入，A公司在行业技术上具备较高的知名度，特别是在产品原材料替代和生产工艺管控上A公司有自己独特的竞争力。但A公司的产品价格基本要高于竞争对手10%-20%，这由于A公司对自己质量的定位所导致，但在面临红海竞争时，则没有足够的价格优势。同时由于另外三家竞争对手均以自营品牌的为主，A公司产品和技术虽然领先，但在公司和产品的知名度上均落后于竞争对手(甚至在本地区A公司的知名度还不如一些千万级的小微企业)。9A公司销售模式分析1.4A公司销售模式分析（汽车行业）【结论】：A公司的主要销售对象为大型工业企业或者OEM经销商，采用的销售方式基本以直销为主，且多数产品基本未直接达到使用终端，且在销售组织构建过程中以行业华为作战领域，存在业务员分管地盘太广，精力不聚焦、深耕力度不够的风险，为此我们建议向B公司学习建立大区办事处，发展地区分销模式，提升快速响应客户需求的能力，并减少差旅开支。A公司销售模式分析（建筑行业）A公司销售模式分析（工业领域）10A公司组织架构分析1.5董事长总经理交付中心营销中心研发中心产品中心PU产品部产品一部产品三部测试分析部市场部东莞生产中心集团职能平台人力资源部财务部工程技术中心测试中心销售服务部惠州生产中心战略发展委员会人力资源委员会财经委员会综合管理部经营管理委员会大客户业务部交通部建筑二部国内销售建筑一部建筑三部家电电子部外贸二部海外销售外贸三部EHS部SR产品部产品二部新产品研究部 采购部应用研发部•

建筑四部防水产品部 技术研发部品质部•

外贸一部全球销售中心

•董事会办公室结论：A公司经过一轮的组织调整，当前的平台型组织模式基本能满足市场客户开发需求，重点能够解决销售、产品、研发的协同作战问题。A公司薪酬诊断分析2诊断分析背景介绍历史三年人工成本分析薪酬战略分析人力成本要素分析薪酬诊断建议12A公司基础人力资源状况介绍2.1.126%21%41%11%A公司人员学历结构1%大专以下 大专 本科 硕士 博士19%33%25%10%5%8%A公司人员司龄结构1年以下 1-2年 3-5年 6-8年 9-10年 10年及以上1%11%27%25%19%10%5%

2%A公司人员年龄结构22岁以下36-40岁23-25岁 26-30岁 31-35岁41-45岁 46岁-50岁

50岁以上17%22%29%15%17%A公司人员结构情况销售人员研发人员生产人员支持人员管理人员2.从各专业队伍上来看，A公司整体在销售队伍和研发队伍的配比上是存在一定的问题，这也反映到A公司在市场上开拓时销售能力不足上，建议A公司精细化测算研发投入产出比，重新确定产品和营销方向的战略优先级，以考虑整体队伍建设思路；3.从司龄结构上打开来看，A公司整体的管理层板结现象比较严重，存在大部分老干部，需要重点平衡新老干部间的结构优化，保障必要的新干部流入和成长，促进干部队伍活力；分析建议：1.从整体人员队伍素质结构来看，A公司人员以高学历、技术性为导向，整体人才队伍结构偏向于高素质；队伍偏向于年轻化，但A公司的新员工队伍相对而言稳定性较差，这反映到A公司的组织文化包容对新人适应的影响度；13A公司基础人力资源状况介绍(职级职序)2.1.2纯粹的价值评估体系会导致与市场不能完全实现有机结合！14历史三年人工成本对比分析2.2.1项目A公司人力成本数据分析B公司人力成本数据分析2018年2019年2020年2018年2019年2020年金额占销售收入比金额占销售收入比金额占销售收入比金额占销售收入比金额占销售收入比金额占销售收入比销售收入316,254,312——397,624,151——450,176,238——1,739,673,887——1,879,964,466——2,163,730,600——成本211,890,38967.00%275,951,16169.40%324,126,89172.00%1,298,846,41674.66%1,279,035,41968.04%1,428,062,19666.00%毛利104,363,92333.00%121,672,99030.60%126,049,34728.00%440,827,47225.34%600,929,04631.96%735,668,40434.00%净利润33,250,97810.51%41,193,86210.36%40,966,0389.10%118,764,1076.83%158,184,6218.41%248,927,80011.50%薪酬成本总额(含社保）33,869,22412.60%44119843.0213.05%46071036.2112.04%150,706,7878.66%196,140,46910.43%205,947,4929.52%应发工资总额31,079,994——40,486,444——42,276,951——117,268,832——166,455,154——179,771,567——人力成本总额39,846,14612.60%51,905,69813.05%54,201,21912.04%160,389,4229.22%207,272,60911.03%223,854,41710.35%人力成本/销售13%——13%——12%——9%——11%——10%——人力成本/毛利38%——43%——43%——36%——34%——30%——年平均人数278——321——378——1,245——1,262——1,285——人均人力成本143,331——161,700——143,389——128,827——164,241——174,206——人均工资111,799——126,126——111,844——94,192——131,898——139,900——整体人工成本占比逐步上升，竞争优势逐步丧失！15历史三年人工成本对比分析结论2.2.2人工成本占比高从对比性的经营数据来看，A公司在整体的薪酬成本占比上高于同行，反映到人数的增上来看，A公司缺乏对人员编制的基本管控，销售增长与人员增长缺乏一定的系统规划人力成本贡献率低从人工成本投入产出来看，A公司的产品毛利在逐步降低，其人工成本的投入产出比对比B公司来看差距更大，反映出A公司在成本费用的管控上能力的不足，未能向管理要效率人均工资差距在逐步拉开从近3年的平均工资发展情况来看，A公司与竞争对手之间额差距正在逐步追平并被拉卡，为此人才流失的风向将进一步加大我们认为从近三年发展来看，A公司虽然经营业绩稳步增长，但管理的效率和质量上有一定的退步，这些都直接反应到公司的人工成本投入产出和整体费用占比上！提升经营质量和效率势在必行！16A公司整体分配原则2.3.1A公司企业纲领中关于价值分配的指导思想第十五条

价值创造劳动、创新、领导、管理、资本创造了公司全部价值。价值创造是公司生存的前提条件，也是公司存在的价值。第十六条

价值评价我们坚持将成果作为价值评价的主要依据，兼顾价值观、工作态度、关键事件等评价要素。我们不以学历、资质、职位作为价值评价的依据。成果主要表现于工作改进和利润的创造，我们对成果的评价，要兼顾成果的短期影响和长期影响。除成果之外，我们的价值评价工作也要重视以A公司核心价值观为标准的行为过程的评价，这有利于员工行为的正确导向，有利于员工潜力的开发与能力的提升。第十七条

价值分配A公司可分配的价值主要分为组织权利和经济价值，其分配的形式是：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、利润分享、股权。在价值分配上我们倡导员工优先关注机会，其次关注经济价值的分配，因为组织机会将带来无限的可能，包括经济价值。价值分配的主要依据是价值评价的结果。价值分配主要目的是强调关注公司效益并引导员工行为。价值分配政策应与A公司的愿景相匹配，保持在行业内富有竞争力的薪酬水平。衡量价值分配是否合理的核心依据是：奋斗者的意愿是否得到了充分的激发、能力是否得到超水平发挥；主要体现在：能者是否愿意多劳，能者是否有机会多劳，是否提升了组织能力、是否激发了组织活力、是否提升了组织绩效。第三十八条

薪酬管理我们的付薪依据是：工作绩效、岗位责任、工作能力、工作态度，其中岗位所创造的业绩和价值是主要的付薪依据。差距付薪的目的是把员工的行为导向公司希望的行为！我们坚持薪酬随岗位责任、能力、工作绩效、工作态度变化而变化，不搞平均主义，实行能高能低的薪酬调整联动机制。我们在报酬与待遇上，以奋斗者为本，向高绩效员工倾斜，坚定不移拉开差距。差距带来动力，差距带来势能、差距带来活力。我们将构建包含基本工资、福利性收入、绩效薪酬、利润分享四个主要部分的薪酬体系。我们不会牺牲公司长远利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于同行业企业相对应岗位的平均水平，保证有成效的奋斗者的薪酬水平高于区域同行水平。公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。17A公司激励与分配框架原则2.3.2分配参考依据(●：重点参考；◐：次要参考)回报项目回报类型典型项目能力/个人责任/职位贡献/目标态度/文化价值观激励设计人群及导向非物质报酬机会●◐●让有能力的人能有更多的成长发展机会（如见习、轮岗、培训），态度和文化价值观是一票否决机制福利晋升●●●基于能力和贡献给予晋升，态度和文化价值观是一票否决机制战略激励利润分享/股权●●◐承担的职责、对目标的贡献、劳动态度是主要考量因素，考虑的是长远利益分配和战略协同，针对的是某些方面有专长、贡献大、市场稀缺、不易培养且愿意在公司长期发展的人才变动薪酬总报酬总薪酬◐◐业绩和创新决定短期分配，为当下的创造付薪买单，目标贡献是关键，项目制、奖金制●短期激励总直接薪酬奖金津贴及补贴总现金薪酬提成●导向冲锋，鼓励市场人员多打粮食固定薪酬基本工资岗位工资●◐◐任职资格匹配度决定薪酬，岗位和能力以及贡献是关键考察项目，能力是核心要素，要让有能力的人进的来，留得住A公司激励与分配框架原则分配参考依据(●：重点参考；◐：次要参考)回报项目回报类型典型项目能力/个人责任/职位贡献/目标态度/文化价值观激励设计人群及导向非物质报酬机会●◐●让有能力的人能有更多的成长发展机会（如见习、轮岗、培训），态度和文化价值观是一票否决机制福利晋升●●●基于能力和贡献给予晋升，态度和文化价值观是一票否决机制战略激励利润分享/股权●●◐承担的职责、对目标的贡献、劳动态度是主要考量因素，考虑的是长远利益分配和战略协同，针对的是某些方面有专长、贡献大、市场稀缺、不易培养且愿意在公司长期发展的人才变动薪酬总报酬总薪酬◐◐业绩和创新决定短期分配，为当下的创造付薪买单，目标贡献是关键，项目制、奖金制●短期激励总直接薪酬奖金津贴及补贴总现金薪酬提成●导向冲锋，鼓励市场人员多打粮食固定薪酬基本工资岗位工资●◐◐任职资格匹配度决定薪酬，岗位和能力以及贡献是关键考察项目，能力是核心要素，要让有能力的人进的来，留得住18A公司价值创造→价值分配链条分析2.3.3价值付薪机制：以价值创造→价值评价→价值分配为主线，以奋斗者为本按价值付酬机制：价值导向，以奋斗者为本价值评价价值创造价值分配岗位职责价值能力价值业绩与绩效价值特殊事件价值其他价值发展机会职权工资奖金福利利润分享精神奖励岗位价值的评价能力价值的评价绩效价值的评价V$在价值分配上，A公司整体覆盖面相对较为齐全，企业内部老板具备高度的分钱意识，但整体的分配效果并不理想，这主要是由于前期的相关定义和评价工作不够到位导致的。在价值创造上，A公司各方面都具备一定基础，但其未能有效清晰的定义部门和关键岗位的价值创造点，进而导致在价值评价时不够清晰，缺乏有力的评价；同时内部未能对价值的创造达成共识，公司内部发力方向不一致，虽有增长，但预期目标未达成。在价值评价上，A公司采用了IPE价值评价工具作为岗位价值区分工具，未能有效的实现对市场的薪酬水平的对标，导致部分岗位薪酬水平不足；在能力的评价上A公司采用了360、能力评价机制，虽有评价，但评价较为模糊、不够客观；在绩效管理上，A公司绩效管理更多的关注于任务完成，对于产出关注不足，评价上不足以体现价值创造19A公司薪酬公平性策略分析2.3.4内部公平A公司当前更多的强调以岗定薪，对于绩效结果的关注主要体现在业绩奖金的差异上，整体的内部公平性上有所考虑，但由于岗位价值评估工具作为基础产生的定薪框架，在整体设计上存在诸多因素影响，局部会破坏内部公平性外部公平A公司每年根据自身的情况对外部市场进行薪酬水平匹配分析，并进行检视调整，整体薪酬水平位于市场P75左右分位，在关键核心岗位上采用薪酬领先策略，初步判定整体外部的竞争力尚可个体公平A公司在人员的任职能力上的评价上缺乏标准，同岗位之间的能力差异和绩效水平的差异不能较好的体现在薪酬水平的差异上，在内部存在一定程度的平均主义，建议需要重点关注调整。20A公司薪酬水平对标分析2.3.5公司2019年薪酬对标分析（总现金收入）公司2019年薪酬对标分析（固定薪酬）从A公司的薪酬水平对比市场来进行分析，A公司在固定薪酬上是存在一定的优势的，处于市场领先的水平，但浮动薪酬设计不够，对于整体薪酬水平会有所影响。特别是在A公司的高级管理人员和核心的专业技术人员上，整体的薪酬水平斜率放缓，不利于内部差距的拉开和外部高级人才的引进。根据我们的分析，由于A公司使用的岗位价值评估工具，更多的站在内部视角来设计薪级薪档，导致某些岗位在市场水平偏高，而部分岗位则在市场水平偏低，这需要重新考虑其薪级薪档的设计方式。对标标准：广州地区-1000人以上-化工行业-外资企业-2019年薪酬数据21A公司各岗位薪酬结构分析2.3.6薪酬制度适用人群薪酬结构设计固浮比实际固浮比A1薪酬计时计件员工固定工资+即时激励9:195:5A2薪酬一般支持类员工固定工资+考核工资+即时激励8:29:1B1薪酬销售类员工固定工资+考核工资+销售提成+即时激励5:55:5销售管理类固定工资+考核工资+团队奖金+即时激励3:73:7B2薪酬技术类、其他核心类员工固定工资+考核工资+即时激励+业绩分享回报7:39:1部门负责人一级部门负责人固定工资+考核工资+即时激励+业绩分享回报6:48:2由于A公司执行的考核差异浮动范围为0.8-1.2，故整体的薪酬实际的固浮比与设计存在较大的差异，特别是在B2和部门负责人层面与理想的设计存在较大偏差，整体的激励性会不足。22A公司关键薪酬水平外部对标分析2.3.7从外部分析情况来看，A公司的关键核心岗位的平均薪酬水平应高于市场的P75分位，略接近于市场P80分位水平，部分岗位在市场上接近P90分位水平，但A公司整体的固定比例占比较高，浮动占比不足，对于员工的激励撬动作用不足。对标标准：广州地区-1000人以上-化工行业-外资企业-2019年薪酬数据23人工成本要素分析2.4项目影响因素当前状况管控模式主要问题固定人力成本人员编制公司整体规划，缺乏严格预测管制基本未管控缺乏详细的级别、人数预测与管控固定薪酬每年对标测算，确定薪酬涨幅比例管控定调薪更多是以岗定薪酬，缺乏能力的差异化/差异不大固定福利存在12大固定福利项目，但无预算管控基本未管控缺乏激励性，福利项目做了刚性支出，缺乏差异化的激励效果社保公积金按照当地最低标准执行基本未管控缺乏差异性，对于高级人才存在一定的"平均主义羞辱性"企业年金/补充保险暂无————变动人力成本销售提成随销售额完成而变动总包管控未与利润进行关联，员工只关注于销售额和回款的完成月度/季度奖金暂无————年度奖金年度根据公司业绩实现情况分配奖金总包管控——专项奖金一事一议，缺乏整体总包规划逐个审批没有考虑奖金包的大小与总体收入的比例关系，缺乏详细规划离职补偿人数公司有计划每年淘汰的比例，一般为7%按照人数3%计提由于较少发生，分析的不够细致，缺乏详细的规划HR项目费用招聘费用每年根据招聘缺口进行预算总包管控——培训费用根据年度的人力资源培训项目设计预算总包管控——顾问费用没有系统规划，随时可能上马项目基本未管控缺乏系统的顾问规划，每年都有顾问服务，费用不少，但常常是半途加入从A公司对当前各个固定成本的管控来看，A公司缺乏对于整体人工成本的规划和预算管控，导致A公司不能有效的预估手中的激励资源，实现有的放矢，保障激励效果。24人工成本要素分析2.5.1策略基本正确，有明确价值主张A公司当前的薪酬策略和整体的价值评价分配机制基本面覆盖较为齐全，也明确提出了价值分配的主张，并且沿着既定的路线在不断的进行尝试和调整，并取得了一定的成效分类设计管理，差异化激励A公司当前对于人员进行了一定的区分，并采取了分级分裂的薪酬管理策略，进行了差异化的薪酬设计，这对A公司在具体的专业领域的业务推动起了良好的助推作用长短期兼顾设计，核心人才保有稳定A公司针对核心人员设计了业绩分享和股权激励，这有利于A公司对核心人员导向关注于业绩成果和长期发展起了一定的助推作用，对核心人才的绑定和保留有一定的效果25人工成本要素分析2.5.2绩效评价体系失灵A公司在绩效的管控上更偏重于过程和做事上，对于有效的结果产出关注不够，进而导致在价值评价上出现系统性紊乱，致使内部差距不能拉开。弹性激励不足A公司在固定和浮动工资的设计上比例较不合理，固定性的薪酬不利于导向员工关注业绩结果和提升团队打胜仗的氛围；且低的固浮比不利于对高级管理者和业务高手的引入能力评价机制缺失A公司在岗位的人员薪酬确定上，缺乏明确的标准，导致同岗位上的薪酬拉不开，长久以往会存在劣币驱逐良币的现象激励形式单一A公司当前的激励机制主要关注到现金收入上，缺乏对福利、荣誉等全面的考量设计，这对于员工多种激励需求的满足是缺失的缺乏立体作战牵引A公司的各项激励更多的是针对单个部门或者局部，没有通盘考虑业务开展的模式，未能有效的通过奖金牵引研产销立体作战26人工成本要素分析2.5.3薪酬体系变革建议A公司对各部门及核心关键岗位进行全面梳理，重新定义KPI，确定价值创造的主体和来源，否则价值分配将成为无土之木，难以推行落地。任职资格评价建议A公司对关键岗位进行任职资格标准确立，并基于任职资格进行相应的薪酬水平确定，打破以往以岗定性的单一标准，强调业绩+能力+岗位多维结合薪酬优化设计建议A公司充分考虑固定工资VS浮动工资、股权激励、福利激励等各个维度的薪酬成本支出，将现有的成本项通过差异化的设计，变成势能差距，从而产生激励效果荣誉设计建议A公司在现金激励的基础上，整体考虑公司的荣誉体系设计，通过精神激励来助推或强化物质激励的效果，从而推动氛围建设A公司薪酬变革方案3 人力成本目标核心岗位薪酬设计业绩大比武方案人力成本预算销售部门薪酬设计年度福利方案组织设计三张表项目制考核方案年度调薪方案28A公司人力成本目标设计3.1科目前年上一年增长额销售额397,624,151.34450,176,238.1252,552,086.78毛利额121,672,990.31126,049,346.674,376,356.36人力成本总额51,905,697.6753,201,219.071,295,521.40人力成本占毛利比42.6642.21-0.45年平均人数32137857人均成本161,699.99140,743.97-20,956.03员工应发工资总额40,486,444.1842,276,950.871,790,506.69人均工资（应发）126,125.99111,843.79-14,282.21科目上一年下一年增长额度销售额(计划)450,176,238.12575,000,000.00124,823,761.88毛利额(计划)126,049,346.67147,379,630.0021,330,283.33人力成本总额53,201,219.0760,140,289.926,939,070.85人力成本占毛利比42.2140.81-1.40人员编制37845072人均成本140,743.97133,645.09-7,098.88员工应发工资总额42,276,950.8751,493,517.409,216,566.52人均工资（应发）111,843.79114,430.042,586.25构筑人工成本占比不断降低，但员工收入不断上涨！组织&个人双赢科学发展机制！29人力成本预算表3.21月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计员工人数378372394415442460459464460463463461436营销人员75758085959597949493949489生产人员192186203219222235231238234238237235223财务人员7777777888887管理人员32323232384242424242424238技术人员72727272808182828282828278基本工资2,842,6862,810,8732,934,0603,054,0953,211,3223,348,9163,368,7063,402,1903,379,7093,397,4563,387,5933,376,98838,514,594营销人员483,790483,790520,058548,496581,158581,158594,845583,604583,604578,870577,965577,9656,695,303生产人员1,207,1331,175,3191,262,2381,353,8361,378,9271,471,7951,450,4161,487,5321,465,0501,487,5321,478,5741,467,96916,686,319财务人员48,51348,51348,51348,51348,51348,51348,51356,12256,12256,12256,12256,122620,202管理人员322,923322,923322,923322,923351,809385,844385,844385,844385,844385,844385,844385,8444,344,407技术人员780,329780,329780,329780,329850,915861,606889,088889,088889,088889,088889,088889,08810,168,362奖金--1,240,820--1,240,820--1,240,820--9,256,46312,978,924营销人员--1,240,820--1,240,820--1,240,820--4,467,3628,189,823生产人员-----------778,600778,600财务人员-----------179,466179,466管理人员-----------2,433,3692,433,369技术人员-----------1,397,6661,397,666保险公积金250,718246,738261,330275,259293,167305,106304,443307,759305,106307,096307,096305,7693,469,586医疗保险费28,82228,36430,04231,64333,70235,07434,99835,37935,07435,30335,30335,150398,854养老保险费168,255165,585175,377184,725196,743204,755204,310206,536204,755206,091206,091205,2002,328,423工伤保险费4,3484,2794,5324,7745,0845,2915,2805,3375,2915,3265,3265,30360,170失业保险费6,2136,1146,4756,8217