如何提高创业团队的信任与合作

如何提高创业团队的信任与合作PAGEPAGE28毕业论文如何提高创业团队的信任与合作[摘要]信任与合作的精神，是企业成败的核心。它是人们对知识的态度、是对利润的心理、是人际关系所体现的处世为人的哲学。本文通过深入剖析成功团队的原因，由此证明团队信任的重要性，指出了成功管理团队管理的要素，在此基础上，探讨了目前团队面临的问题。[关键词]信任；凝聚力；成功团队AbstractTheessenceofintegrityandcooperationofacompany,isintegrationofeconomicsandculture.It'snotaboutthelearningofknowledge,butabouttheattitudetotheknowledge.It'snotforprofit,butforthestandpointtoheprofit.Itdoesn'tmeanthehumanrelations,butmeansthephilosophywithinrelations.Troughrecoveringthekeysofsucceededteams,thispaperprovestheimportanceofcredit.【Keywords】Credit；cohesion；Succeededteam

目录引言……………………4团队信任与合作的意义………………………6成功团队能节省成本吗？……………6了解“信任与合作的企业文化”……………………7团队的成功要素………………9成功的创业团队应具备的特征？……………………9成功团队的核心要素…………………10团队管理的误区………………………10团队成员关系的构建………………………14成功团队领导的要素………………14挑选员工的原则………………………15成员之间建立信任……………………15团队角色的合理搭配与管理…………16团队管理的原则………………………17给团队创造良好的环境……………18团队发展面临的主要问题………………20参考文献………………22

引言21世纪是信息爆炸竞争的时代，依靠个人英雄在市场舞台上叱咤风云、劲舞弄潮的日子已经一去不返。团队，这个企业时尚名词，开始被越来越多的企业探讨钻研。团队管理，正被纳入企业人力资源管理的治新领域。团队，是介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。有调查显示，80%的《财富》500强企业中有一半或者一半以上的员工在团队中工作。68%的美国小型制造企业在其生产管理中采用团队的方式。其实团队的普遍性在世界各地都是相似的。当创业者终于作出决定，“我要去创业”，而且已经有了切入市场的产品或点子后，创业者最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。成功的创业个案大都与是否有效发挥团队运作密切相关。据调查显示，团队创业成功的几率要远远高于个人独自创业。一项调查也显示，在创业成功的公司中，有70％都属于团队创业。为什么团队创业成功的几率要大大高于个人创业？原因很简单，因为没有人会拥有创立并运营企业所需的全部技能、经验、关系或者声誉。因此，从概念上来讲，如果想要创业成功，就必须组成一个核心团队。团队成员对创业者来说将发挥不同作用：他们或是合伙人，或是重要员工。他们不可或缺，有了他们，可以解决创业过程中可能出现的一些问题。新的团队组建时，信任是磨合期首先需要解决的重要问题。只有建立基本的信任，团队才能顺利开始工作；当遇到困难时，团队信任将有助于团队万众一心，共同度过难关；团队解散时，原来建立的成员之间的信任（或缺乏信任）将会继续流传，对未来的工作继续产生影响。如果团队建立了信任，成员之间将易于构建互相包容、互相帮助的人际氛围，更易于形成团队精神以及积极热情的工作情绪，成员工作满意度会随之得到提高，有助于提高成员对团队的忠诚度及工作效率；团队建立了信任后，信任能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，成员之间更愿意进行合作，相互会主动给予更多的支持，可以减低领导者协调的工作量。同时，团队成员间信任度的提高，有助于提高信息共享的效率，有效地提高合作水平及和谐程度，促进团队绩效的提高和团队的成功。

信任对于一个团队来说，具有化腐朽为神奇的力量，它能够使团队能够凝聚出高于个人力量的团队智慧，造就出不可思议的团队表现和团队绩效。团队信任是一个优秀团队成功的基石。

任何能力和技巧都可以通过一些方式进行培养和提高。如何快速地建立团队成员之间的信任，使大家密切联系在一起，创造一种相互支持的团队关系，从而达成团队的默契，提高团队的绩效，这是每一个管理者都关注的问题。本书介绍了一些方法，可以帮助你达成目标。而且这些方法是在游戏、娱乐和欢笑中实现的，相信很多人会喜欢。我觉得，对于创业青年来说，最重要的不是具体的准则或方法，而是在复杂情况下权衡各种影响因素，并以最为智慧的方式作出正确抉择的能力。我把这种能力称为“聪明的决策”。我能为大家解决的不是选择，因为您自身的问题只有自己最清楚，自己的未来也只有自己最在意。我能做的只是传授给大家选择的智慧，帮您聆听自己心底里最真实的声音，帮助您做出智慧的选择。

一、团队信任与合作的意义1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。第一节成功团队能节省成本吗？我们拿三个类型的团队作对比。福特汽车公司10多年前就开始建设它的新车型设计队伍。如今它报道说有“严重的问题”，而它在开发时间上与其日本竞争对手的差距也几乎没有什么缩小。通用汽车公司的“土星”车分部打算以“未来型工厂”的联合作业队伍来取代传统的装配线，但该工厂也在渐渐地重新回到底特律传统形式的装配线上。宝洁公司几年前满怀信心地发起团队建设活动，但现在它在开发和营销新产品方面也正回到个人负责制上。第一种类型是棒球型团队。执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车公司的装配线都是“棒球型团队”。同样，底特津传统的汽车设计队伍也是该种类型。

团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置，二垒手不会上帮助投手．麻醉师不会去帮助外科手术护士。“在棒球中，每个人都是孤立的”，这是棒球队里的一句老话。第二种类型是足球型团队。医疗人员抢救一个凌晨3点病情发作的病人的医院就是一支“足球型队伍”。日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里，队员们和棒球队一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。用工程术语来说．设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而底特律传统团队是“按顺序”工作的。第三种类型是网球双打型团队——就是“土星”车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整。这也是大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型。总结上述，团队是一种工具。作为工具，每一种团队的设计都有着它自身的用途。各有侧重及局限。而出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出至关重要、风险很大的决定。但不管怎样，合适的团队架构，确实为企业创造“优化成本”，即最大限度发挥企业资源，共同创造财富。第二节了解“信任与合作的企业文化”文化理念：现代企业组织管理的目的，是为了实现组织的基业长青。因此，依靠强有力的组织和制度功能为客户创造价值，从而赢得利润，是现代企业组织的重要标志。管理不仅仅靠制度，它更依赖于文化。制度规章是必须的，但仅靠制度是远远不够的，企业要想长久的生存并不断地发展，还必须以先进积极的企业文化作支撑。如果制度是骨骼则文化就是灵魂。同一个制度，不同的人用不同的心态去执行能产生截然不同的效果。只有将制度与文化有机融合，才能发挥出巨大的作用。只有积极的、公正的、符合广大职工和社会共同利益的文化才能使企业永盛不衰。天俱时集团长期倡导的企业文化精髓就是：平等、尊重、信任、合作、分享。它是天俱时永不枯竭的资源庄子曰“乘物以游心”，在企业里面能不能乘物以游心，这就需要企业文化。在我看来：文，就是记录；化，就是不断发展，那么企业文化就是企业不断发展的记录，当然这记录包括企业过去的现在的和今后的记录，包括物质的、精神的财富，这种记录有文字的也有非文字的，就像一个人有外在的美也有气质的美，是人们感觉的韵味。企业是一个有机系统，是一个大家庭，由若干不同学历、不同年龄、不同阅历的人员组成，任何一个局部都在某种程度上对整体产生影响。一个企业的信任、分享、进步可以说是它的价值观，三者是紧密联系的，当然信任是第一位的，没有信任就没有团结，没有团队就没有企业。我曾经看过如此深刻的一个故事：英国科学家把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢。开始，巢中的蚂蚁惊恐万状，约20秒钟后，许多蚂蚁见难而上，纷纷向火冲去，并喷射出蚁酸。可一只蚂蚁喷射的蚁酸量毕竟有限。因此，一些“勇士”葬身火海。但他们前仆后继，不到一分钟，终于将火扑灭。存活者立即将“战友”的尸体移送到附近的一块“墓地”，盖上一层薄土，以示安葬。一个月后，这位动物学家又把一支点燃的蜡烛放到原来的那个蚁巢进行观察。尽管这次“火灾”更大，但蚂蚁这次却有了经验，调兵遣将迅速，协同作战有条不紊。不到一分钟，烛火即被扑灭，而蚂蚁无一遇难。科学家认为蚂蚁创造了灭火的奇迹。蚂蚁面临灭顶之灾的非凡表现，尤其令人震惊。在野火烧起的时候，为了逃生，众多蚂蚁迅速聚拢，抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动，逃离火海。那噼里啪啦的烧焦声，是最外层的蚂蚁用自己的躯体开拓求生之路时的呐喊，是奋不顾身、无怨无悔的呐喊。在洪水暴虐的时候，聚的堤坝上的人们凝望着凶猛的波涛。突然有人惊呼；“看，那是什么？”一个好象人头的黑点顺着波浪漂过来，大家正准备再靠近些时营救。“那是蚁球。”一位老者说；“蚂蚁这东西，很有灵性。有一年发大水，我也见过一个蚁球，有篮球那么大。洪水到来时，蚂蚁迅速抱成团，随波漂流。蚁球外层的蚂蚁，有些会被波浪打入水中。但只要蚁球能上岸，或能碰到一个大的漂流物，蚂蚁就得救了。”不长时间，蚁球靠岸了，蚁群像靠岸登陆艇上的战士，一层一层地打开，迅速而井然地一排排冲上堤岸。岸边的水中留下了一团不小的蚁球。那是蚁球里层的英勇牺牲者。他们再也爬不上岸了，但他们的尸体仍然紧紧地抱在一起。那么平静，那么悲壮。世间万物生灵都懂得“信任与合作”的团队精神，人类企业文化的精髓所在也不过如此。所有的人都知道犹太人是世界上最好的商人，他们成功的原因之一是良好的商业信誉。但很少有人知道，这种信誉是建立在种族内部严格的信用惩罚基础上的。一旦他们被认定在生意中有欺诈行为，所有的犹太人都不再和他做生意。失去种族内部的生意合作和联系，他将寸步难行。对比机会成本，他们不敢也不愿去尝试欺骗。对中小一个企业来说，加入成熟的行业协会可以帮助它避免信用风险。重复搏异是信任建立的基础和原因，循序渐进的方法是建立信任的最佳途径。信任与合作的企业文化，其核心是一种合作的精神、一种和谐的氛围、一种进取的心态。要把企业的各种人才组织起来，调动他们的积极性，使他们在不同岗位发挥所长，共同为企业目标而努力工作，就需要打造团队文化，构建和谐企业，相互信任、和谐共事开拓创新，使之与企业的发展战略、发展目标相统一。信任与合作的意义在于：企业团队比个人更易取得成功，企业文化的建立和管理，直接影响到企业的长远发展，职工队伍素养的不断提高，市场竞争力的不断增强。企业各项工作的有序开展，不是由一个人的能力、素质高低所决定的，而是靠一个集体的整体效能的发挥。塑造文化对高效服务团队的益处显而易见，通过对团队文化的总结、提炼，形成一套共享的价值标准，形成了团队成员之间沟通的“共同语言”和“准则”，有利于降低沟通成本，提高工作效率；同时优秀的文化造就敬业的员工，敬业的员工带来满意的客户，满意的客户形成忠诚的品牌。

二、团队的成功要素第一节成功的创业团队应具备的特征通过总结，成功的创业团队应具备以下八大特征：凝聚力团队是一体的，成败是整体而非个人，成员能够同甘共苦，经营成果能够公开且合理地分享，团队就会形成坚强的凝聚力与一体感。团队的利益永远高于个人利益，个人利益是建立在团队利益的基础上的。因此团队没有英雄主义，每一位成员的价值，表现为其对于团队整体价值的贡献。成员需要有牺牲短期利益来换取称其成功果实的觉悟，而不计较短期薪资、福利、津贴，将利益分享放在成功背后。与企业同成长创业团队以人才资源为核心。它非常依赖每一位成员对企业前景价值与产期经营有十分信心，则意味着了解企业在成功之前将会面临的挑战，并为此排除万能、拼命学习、不断增值自身价值。企业价值发掘激发全体成员对团队产生浓厚兴趣，且崇拜于创业团队的奋斗目标，并不断致力于创造新企业的价值。从而使他们尽展英姿，各自在企业找到能让自己实现宏大理想的舞台。股权分配合理平均主义并非合理，团队成员的股权分配不一定要均等，但需要合理，透明与公平。利益分配公平有弹性创业之初的股权分配与以后创业过程中的贡献往往并不一致，因此会发生某些具有显著贡献的团队成员，拥有股权数较低，贡献与报酬不一致的不公平的现象。因此好的创业团队需要有一套公平弹性的利益分配机制，来弥补上述不公平的现象。能力搭配完美团队并非一人的功绩，所以需要各方人才搭配，从性格、技能、经验等适当的组合，互补长短。当然，创业团队并非一蹴而就，往往需要潜心创造机会，长时间的耕耘和积累。按照创业各个阶段的需求，细心完善企业的整合。创业激情激情对于企业起步和可持续发展特为重要。所以团队必须定期引进新的血液，不断提升团队整体的先进性、活跃性、创新性、敏锐性、抗压性，适当创造内部良性冲突与竞争，增进团结精神、团体成就感和团体责任承担精神。互信猜疑会令企业土崩瓦解。而第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。信任是一种非常脆弱的心理状态，一旦产生裂痕就很难缝合。要消除不信任及其带来的影响往往要付出巨大的代价，所以防止不信任比增强信任更加重要。第二节成功团队的核心要素成功团队，信任至上！许多创业团队，初出茅庐，团体兴致勃勃，万众一心拼杀市场。但到一定业绩高峰，每个人劳燕单飞了，但他们各自的事业也就再也无法达到团队的登峰造极所创造的辉煌。团队的解体就象团队创造过的流星般的灿烂，稍纵即逝，留下了团队永久的美，但也使其中的一些曾经的团队成员从此却销声匿迹。人们通常只能看见自己的优势和努力，总是感觉团队束缚个人的发展，但却忽视了团队的互补性，因此很难一如既往地坚信团队巨大的创造力。不论是各行各业，都在讲求团队的合作、绩效与价值。只有团队密切配合，通力合作，才能回过头来谈团队创造的价值与成效。因此，这也就是团队的重要性的发挥来自于每个团队成员之间的相互信任，团队领导与团员的信任，团员与团员间的相互信任。越能较长维持信任合作关系，各自宽容、团结发展的，就越容易得到辉煌的成就。第三节团队管理的误区误区一：“冲突”会毁了整个团队？俗话说屋漏偏逢连阴雨，身为某民营制药企业项目研发部经理的王平最近被接二连三的坏消息给搅得焦头烂额：先是某项历时一年多的新药研制项目遭遇技术难关，只得中途搁浅；紧接着他又获知国内另一家知名药厂通过引进国外先进技术，已经研制成功同类品种的新药，并通过了医药审批，即将生产上市。两年前，王平被这家企业的老板以高薪从内地某省一家国有大型制药企业技术科长的位置上挖来，为了充分体现对他的信任，老板将项目研发部的管理权、人事权甚至财务权都一股脑交给了王平，并委派了一名海归硕士李翔协助其项目的研发。在立项之前，王平和李翔曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李翔主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费用；而王平则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。按公司规定，如果双方都坚持坚持己见，那么就要将这两个方案拿到项目研发部全体会议上进行讨论，最后做出集体决策。以王平多年的国企管理经验，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。实际上，他也缺乏足够的信心说服李翔和整个部门的同事，于是他找到企业老板，使出全身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使老板在方案提交之前将李翔调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。这是一个很奇怪的现象，团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突，而无论这种冲突是良性还是恶性的。管理者们的担忧不外乎三个方面：一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，因为担心失去对团队的控制，对于拍板和讨论他们往往会果断地选择前者；另外，过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；还有，在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率的保持和提升。要成为一个高效、统一的团队，领导就必须学会在缺乏足够的信息和统一意见的情况下及时做出决定，果断的决策机制往往是以牺牲民主和不同意见为代价而获得的。对于团队领导而言，最难做到的莫过于避免被团队内部虚伪的和谐气氛所误导，并采取种种措施，努力引导和鼓励适当的、有建设性的良性冲突。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的！误区二：1+1一定大于等于2？2004年6月，拥有NBA历史上最豪华阵容的湖人队在总决赛中的对手是14年来第一次闯入总决赛的东部球队活塞。赛前，很少有人会相信活塞队能够坚持到第七场。从球队的人员结构来看，科比、奥尼尔、马龙、佩顿，湖人队是一个由巨星组成的“超级团队”，每一个位置上成员几乎都是全联盟最优秀的，再加上由传奇教练菲尔·杰克逊对其的整合，在许多人眼中，这是20年来NBA历史上最强大的一支球队，要在总决赛中将其战胜只存在理论上的可能性，更何况对手是一支缺乏大牌明星的平民球队。然而，最终的结果却出乎所有人的意料，湖人几乎没有做多少抵抗便以1：4败下阵来。湖人的失败有其理由：OK组合相互争风吃醋，都觉得自己才是球队的领袖，在比赛中单打独斗，全然没有配合；而马龙和佩顿只是冲着总冠军戒指而来的，根本就无法融入整个团队，也无法完全发挥其作用，缺乏凝聚力的团队如同一盘散沙，其战斗力自然也就会大打折扣。明星员工的内耗和冲突往往会使整个团队变得平庸，在这种情况下，1+1不仅不会大于或等于2，甚至还会小于2。在工作团队的组建过程中，管理层往往竭力在每一个工作岗位上都安排最优秀的员工，期望能够通过团队的整合使其实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。然而，在实际的操作过程中，众多的精英分子共处一个团队之中反而会产生太多的冲突和内耗，最终的效果还不如个人的单打独斗。在通常情况下，团队工作的绩效往往大于个人的绩效，但也不是那么绝对，这取决于团队工作的性质：如果团队的任务是要搬运一件重物，单凭其中一个成员的力量绝对搬不动，必须要两个以上的成员才能够搬动，这时团队的绩效要大于个人绩效，1+1的结果会大于或等于2；但如果换成是体操比赛中的团体项目，最后的成绩往往会因为某位成员的失误而名落孙山，这时，团队的绩效还不如其中优秀成员的个人成绩，1+1的结果反而会小于2。误区三：“个性”是团队的天敌？对于多数管理专家而言，《西游记》中的唐僧师徒组合不能算是一个合格的团队：其团队成员要么个性鲜明，优点或缺点过于突出，实在难以管理;要么缺乏主见，默默无闻，实在过于平庸。但就是这么一群对团队精神一窍不通的“乌合之众”，“个性”突出的典型人物组合在一起，克服了常人难以想象的种种困难，最终却完成任务取回了真经！真是让人大跌眼镜！其实，换个角度来看，“个性”也许并不是那么可怕：作为团队领导人和协调者的唐僧，虽然处事缺乏果断和精明，但对于团队目标抱有坚定信念，以博爱和仁慈之心在取经途中不断地教诲和感化着众位徒弟。队中明星员工孙悟空是一个不稳定因素：虽然能力高超，交际广阔，嫉恶如仇，但桀骜不逊，喜欢单打独斗。最重要的一点是他对团队成员有着难以割舍的深厚感情，同时有一颗不屈不挠的心，为达成取经的目标愿意付出任何代价。也许很少有人会意识到，猪八戒对于团队内部承上启下起着多么重要的作用，他的个性随和健谈，是唐僧和孙悟空这对固执师徒之间最好的“润滑剂”和沟通桥梁，虽然好吃懒做的性格经常使他成为挨骂的对象，但他从不会因此心怀怨恨。至于沙僧，每个团队都不能缺少这类员工，脏活累活全包，并且任劳任怨，还从不争功，是领导的忠实追随者，起着保持团队稳定的基石作用。每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。GE公司前执行总裁杰克·韦尔奇曾经提出过一个“运动团队”的概念，其中很重要的一点就是团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情，团队要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。高效的团队是由一群有能力的成员所组成的，他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且有相互之间能够良好合作的个性品质，从而出色地完成任务。但遗憾的是，多数团队的管理者并不乐于鼓励其成员彰显个性；相反的，他们会要求属下削弱自我意识，尽量与团队达成一致，在个体适应团队的过程中所丧失的不仅仅是个体的独立性，同时也失去了创造力，许多天才和有创意的想法就这样被抹煞，而这恰恰是企业是否能够获得成功的关键所在！

三、团队成员关系的构建第一节感悟团队领导的要素在21世纪的新环境、新条件下，需要的是新的领导者和领导力。WorthingBrightonPress公司专门研究报道重要的管理发展趋势及其在新经济条件下的应用，在该公司的一项调查中发现，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵：(1)充分的自觉意识;(2)善于激励他人;(3)善于合理分配有限资源;(4)富有远见并能向他人传播;(5)拥有完善的个人价值体系;(6)强烈的集体责任感;(7)成熟的知识和学习网络;(8)有效分析与整合复杂信息的能力;(9)具有灵活性和快速反应的能力;(10)在非常不明朗的局势下果断决策的能力;(11)勇于并善于进行突破性思考;(12)迅速建立高效率职业关系的能力。领导力不是命令与控制，它是关于内在的“怎样为人”，而不是外在的“怎样做事”，它决定了“我是谁，我为什么要做这项工作，我信仰什么”。好的领导向整个组织传播使命和价值观，致力于打造一个使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织。归根到底，是领导的素质和性格决定了企业的业绩和成果。（13）领导者的权力性与非权力性影响权力性影响领导者的强制性影响力，也叫权力性影响力，是随着领导者所担任的职务而来的。你担任了某个职务，便获得了这个职务的法定权力。一般来说，这种影响力主要是由社会赋予个人的职务、权力和地位等构成的。非权力性影响领导的非权力性影响力，指的就是经理人的内在品质、作风、知识、能力、业绩、资历、智慧、魅力以及行为榜样等非权力因素对被领导者造成的影响力。这种影响力更多地属于自然性影响力，具有“随风潜入夜，润物细无声”的功效，其产生的基础要比权力性影响力广泛得多。这种影响力表面上并没有“合法”权力那种明显的约束力，但在实际上它常常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束与激励作用。第二节挑选员工的原则我提出选择成功的智慧共有6种：用中庸拒绝极端；用理智分析情景；用务实发挥影响；用冷静掌控抉择；用勇气放弃包袱；用真心追随智慧第三节成员之间建立信任团队成员拥有共同的目标，对完成团队目标充满自信与期待；成员之间应彼此负责、彼此信任、团队有一种合作文化。成员之间必须展示正直诚实，没有人愿意与那些小肚鸡肠、一肚子坏水的人合作，那些人只有相互利用，一切为了自己的利益，离开了利益什么事都干得出来，这样的人没有朋友，更谈不上合作。因此，只有直至诚实的人才能在一起建立信任关系。信任是成功协作的基石。美国管理者坚信这样一个简单的理念：如果连起码的信任都做不到，那么，团队协作就是一句空话，绝没有落实到位的可能。否则整个团队也就势必形同散沙，毫无力量可言。信任是团队前进的动力，它同时也是团队成员对自身能力的高度自信。这种信任可以在团队内部创造高度互信的互动能量，这种信任将使团队成员乐于付出，相信团队的目标并为之付出自己的责任与激情。2、成员之间必须互敬互爱，我国知识分子很难合作，尤其是文人相轻恶习。因此，作为企业组织相聚在一起，来自东南西北，在新的时代应该能够摒弃中国人的陋习，相互敬重，彼此佩服，互相认可，大家一起多看到优点，少看别人的缺点。只有相互敬佩才能产生信任。要学会尊重。只是团队成员在交往时的一种平等的态度。平等待人，有礼有节，既尊重他人，又尽量保持自我个性，这是团队合作能力之一——尊重的最高境界。要学会欣赏、懂得欣赏。欣赏同一个团队的每一个成员，就是在为团队增加助力；改掉自身的缺点，就是在消灭团队的弱点。我们必须保持足够的谦虚，这种压力会促使你在团队中不断进步，并真正看清自己的肤浅、缺憾和无知。要学会宽容。一个团队必须海纳百川才能包容更多科学技术、人才与风格。总之，团队的效率在于每个成员配合的默契，而这种默契来自于团队成员的互相欣赏和熟悉——欣赏长处、熟悉短处，最主要的是扬长避短。如果达不到这种默契，团队合作就不可能真正成功，团队成员的个人前途也将渺茫。3、成员个个都是勤奋努力的拼命三郎，为了目标的实现可以抛弃其他任何杂念。史玉柱领导十几个个人开发汉卡，那是在80年代中期，至今团队核心成员经历过变故应然团结在史玉柱的周围。4、团队应奖励相互合作，反对恶意竞争。团队之间要有竞争意识，但是更要有合作理念。现在只有双赢、共赢才能适应时代的发展。团队也应该与时俱进，建立合作文化。5、成员之间必须待人公正公平，公开交流。互相之间不要在结小团伙，对每个人都能一样的对待。这种情感很容易被对方感知，因此，相互之间的信赖不应该有芥蒂，坦诚相处，互相支持，共同进步。这对整个团队以及每一个成员来说，无疑是一笔巨大的财富。6、坚信自己的领导，包括内部和外部的领导具有高明的预见能力，一心想着他们的利益，能公平地对待他们。做到以上几点，团队成员之间就能建立起稳定的合作关系、信任关系。作为经理领导一个团队就应该首先信任成员，然后被成员信任；首先理解成员，然后才能被成员理解。相互信任总是从经理开始，没有经理的信任就没有团队成员的信任，建立信任关键在领导。第四节团队角色的合理搭配与管理剑桥产业培训研究部前主人贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种人组成，这八种团队角色分别为：实干家特征：积极实务。但缺乏灵活性，对没有把握的想法不感兴趣。作用：把建议和计划落实到实际工作上面。协调员特征：能控制全局，应变能力强。但智能和创造性不够。作用：明确团队目标和方向，分工清晰，能穿插各种角色之中。推进者特征：思维敏捷，主动探索。但易冲动，自大。作用：主动发掘可能性方案，并寻找战机。智多星特征：才华横溢，个性特显，充满想象力。但高高在上，不拘礼节。作用：帮助团队寻求新视点和新挑战。外交家特征：性格热情圆滑，消息灵通。但事过境迁。作用：快速引进外部消息和文化，是外界人脉网络沟通的桥梁。监督员特征：头脑清醒谨慎，分析能力强。但缺乏股东和激发他人的能力，缺乏宽容他人的习惯。作用：能对他人和团队发展的事态做出明晰的分析和评价。能简化繁杂的材料，并界定不清楚的问题。凝聚者特征：充满领袖的魅力，具有团结和激发队友干劲的的智者。但在危机时往往优柔寡断。作用：总舵全局，帮助别人，解决内部纷争。完美主义者特征：追求细节完美，不满现状。但拘泥于细节，不洒脱，难于展望长远发展。作用：常常能寻找方案中指出错误、遗漏和不规范的内容。贝尔宾团队角色理论的应用：唯有角色齐全、尊重差异、用人之长、容人之短、主动补位、增强弹性，才能实现功能齐全。贝尔宾博士认为，用他的团队理论不能断言某个群体是否能成功，但能衡量是否会失败。能满足以上八个角色的团队组织，必能协调一致，成功规划未来。容人短处，用人所长。管理者在组建团队是，应当充分认识到每个角色的基本特征，并调配运用到实践工作中。才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队。尊重差异，实现互补。没有一个人能满足我们所有的需求，但我们可以通过协调、互相增补，实现管理系统上的异质性、多样性，才使团队整体生机蓬勃、充满活力。增强弹性，主动补位。我们需要互相监督、相互负责、民主管理。第五节团队管理的原则一个高效的员工需要你的信任、乐观和鼓励。如果你相信，当你信任员工本性为好时，他们就会表现最佳，那么你就应该以激发和激励员工精神的方式行事。信任信任你的员工是一种赌注。但你可以通过设置边界而培养起信任。在这个边界里，人们拥有一定的诸如做出决定、选择、表达想法等自由，也有一定的诸如说出事实真相、解释决定、从错误中学习等责任，当员工被规则驱动时，他们就效率不高；但是，当没有边界和混乱时期，任何事情也无法完成。这些年，我曾经碰过两种极端的文化。在一个我曾经工作过的公司，每件事情都有规则，官僚作风主导着公司的管理体系，整个环境看上去井然有序，但是，几乎没有个人判断的空间，因此，没有人对自己的工作具有主人翁感，或者想主动、快速地完成工作。另一个极端的例子，我在一个权力分散以至于非常混乱的公司里工作过，每个部门都按照自己的想法自行其事。这两种环境都无法使工作高效。但是，在一个人们能够获得信任的公司，人们将会付出最大努力。我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队都如此紧密地组织起来，以致于任何一个团队都不愿意与其他团队分享他们的专业知识。沟通团队成员间应深入沟通，才能共享知识资源，提高工作技能。成员间应有话直说。拐弯抹角只会增加沟通成本。对下属的期待要明确表达，言行要一致。要受到信赖，还必须担负起最后的责任。希望他人担负起多少责任，自己也就要负起同样的责任。不要试图推卸个人的责任、怪罪他人甚至指控他人。聆听聆听时信赖的一种最重要的手法。既直接又能解决对基本问题。这也是学习的过程，站在别人的角度去思考，常有意外的收获。通常隐含着一个恶性现象，越是英明、民主的领导，周围越是存在大胆狂言的下属；越是喜排场脸面的领导，四周的马屁精越多。第六节给团队创造良好的环境在阿里巴巴举行的员工集体婚礼上，阿里巴巴董事局主席马云用公司价值理念对婚姻进行了独特的阐释。将现场气氛不断引爆。马云鼓励员工在婚姻中要具有互敬、合作、信任、坚持、应变的态度，将“认真生活，快乐工作”的阿里信条进行到底。“永远记住：客户第一，老婆第一，老公第一；两个人也是团队，也要讲合作；要永远坚持信任对方；既然爱了、娶了，就要敬业，坚持到底；什么事情都有可能发生，要学会拥抱变化”作为团队领导者，应当为团队创造家的感觉，大家互相牵引、鼓励，不断培养团队毅力与勇气、责任与自豪。从成功里获得自信与奖励，建立起团队光荣感；在失败中积累经验，增加自信，得到团友支持与帮助。无论任何情况都大家分享齐来参与承担。在团队大家庭中，真正的成功应是多元化的。成功可能是你创造了新的财富或技术，可能是你为他人带来了快乐，可能是你在工作岗位上得到了别人的信任，也可能是你找到了回归自我、与世无争的生活方式。只需要一起发掘团队的目标和兴趣，努力不懈地共同进步。每个团员都能得到自信和快乐。

四、团队发展面临的主要问题企业团队的发展面临着几个主要问题：一、团队的定位任何一个团队或者小组的成立必然是由于某些原因的推动，但是总会有很多团队随着时间的推移定位开始变的不够清晰，目的甚至不够明确。一个连现在为什么做这些事情都不知道的团队很难想象其有长久的发展。例如我认识的一些企业团队，最初的时候定位在做时尚型汽车制造，但是随着该团队经费的问题，慢慢这个团队变成了跟着资金跑的小组，今天某个政策支持白领买车了就申请做适合白领的汽车，今天某个基金支持环保的项目了就申请做环保的汽车。但是请所有的团队记住，团队绝对不是追着资金走的，优秀的团队永远会让资金追着你走。如何做到？只有自己的团队有着强大的团队定位和团队文化，这才是一个团队存在和持续发展的基石。二、百搭成员现今，许多创业团队的搭配“层出不穷”，但他们不少是“同学搭档”、“师徒合伙”、“夫妻搭档”、“有钱老板与穷蛋技术员”，或者通过“拉郎配”的方式强行组合成“自上而下”低水平的“虚”团队，“搭便车”的行为也很普遍，并非真正“有机组合”的高水平的“实用”、“优秀”团队。不少团队成员几乎不进行任何学术交流，只是在申报新建公司应付检查时，才将各自的成果临时“包装”在一起，甚至有的“成果大户”会在不知情的情况下被列为若干团队的骨干成员。“堆积”的团队往往处于“无序”状态，造成企业人力资源和物质资源的双重浪费。这是拜金心态造成的后果。我们应该参照上文第三章第四节的“贝尔宾团队角色理论——七大搭配”来组合我们的团队。当然，未必能在建立创业团队是完全召集这七种类型的人才，但可以慢慢积累成完成体。三、内部结构松散大家只为利益或义气勉强拼凑一起，意志力随勉强维持团队正常经营而容易涣散。内部结构搭建不科学，关系牵扯不清导致难以管理、整改，难以扩大经营，甚至“肢解”。团队领导应该提高管理素质，树立坚定的奋斗目标，不断地平息内部纷争、团结整个团队、注意信任、沟通、倾听等交流（如：上文第三章第五、六节所述。）四、骨干流失骨干成员流动性很强。很多团队骨干拥有优秀的业绩和技术经验，被大企业频繁挖角。而他们面对家庭的压力往往不得不放弃利小的小团队而选择大企业。小团队，客观上需要成员各自紧守岗位，单独完成整个项目，给尖端人才带来无法脱身去干