第二讲绩效管理课件

绩

效

管

理上篇：绩效管理的理论与思想

管理行为改变首先是管理思想与理念的改变，正确的思想和理念将告诉我们如何正确的运用管理的工具与方法。在正确的思想与理念的指导下，管理的工具与方法得以诞生。下篇：绩效管理的方法与实践

将绩效管理的思想与理念转化为一套具体可行的制度和方法，使其落实到操作层面，得以贯彻执行。上篇：绩效管理的理论与思想什么是绩效绩效管理概述企业考核工作中的常见问题需要强调的几个思想和理念？GDP?和谐社会？利润？劳动生产率？市场占有率?质量？客户满意度？员工满意度？它们是绩效吗？一、什么是绩效“绩效(Performance)”越来越多地引起了人们的关注，特别是在 最近的理论研究和实践中被人们屡屡提及。但是关于什么是绩

效，绩效的本质是什么，绩效的衡量标准如何确定等问题，却一 直以来没有一个统一的认识。正如Bates和Holton

(1995)所言，“绩效是多维的，观察和测量 的角度不同，其结果也会不同。”经济学角度绩效是员工对组织的贡献，而薪酬是组织对员工的回报。这种关系体现了市场经济等价交换的原则。管理学角度绩效是组织期望的结果，是组织的一种追求。这种追求源于企业的使命、愿景和战略。什么是绩效上篇：绩效管理的理论与思想什么是绩效绩效管理概述企业考核工作中的常见问题需要强调的几个思想和理念“绩效管理”概念产生于20世纪70年代，到了80年代后期和90年代早期，逐渐成为一种非常流行的观点。从概念层面讲，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。日趋加剧的竞争是导致绩效管理产生并持续发展的最直接动力。如果组织绩效按一定的逻辑关系能被层层分解到每一个团队或每一个岗位，个人绩效实现的同时，组织绩效也得以实现。因此，对组织绩效管理可以通过对员工个体绩效的管理来实现。绩效管理的概念员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求/支持部门的目标事业部的目标小组与个人的目标企业的战略展望企业的目标绩效管理体系最终是一个理念和目标传递的沟通体系，通过自上而下的指标分解及自下而上的工作结果反馈，使得公司的每一位员工都可以明确公司的战略目标及自己的职位目标——根本目的：公司整体绩效的提升客观评价部门业绩与员工的工作绩效传递组织目标与压力明确责任引导员工工作行为员工发展提高价值创造能力公平评定员工价值给以相应激励绩效管理的意义有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%HEWITT

1994

统计上篇：绩效管理的理论与思想什么是绩效绩效管理概述企业考核工作中的常见问题需要强调的几个思想和理念战略不清晰，缺乏目标的导引战略目标组织架构岗位定义业绩管理愿景业务层战略新老业务业务公司层战略有限资源职能战略愿景：公司要成为什么样子？（终极目标）公司层战略：一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。业务层战略：是指为取得某一特定业务中的经营成功而制定的行动方案和竞争策略。三种通用战略：低成本、差异化、聚焦。职能层战略：是指为特定的职能活动、业务

流程和职能部门制定的策略规划和行动方案，以确保公司战略和业务战略的有效实施。如

人力资源战略、市场开发战略、技术发展战

略……等等。加强？维持？放弃？相关多元化？不相关多元化？组织结构、流程和职位设置不合理AA1A2A3战略决定组织结构；职位体系是组织结构的进一步落实形式；流程是职位之间功能互动的联系机制战略目标组织架构岗位定义业绩管理考核没有标准或者标准不清绩效评价标准如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或标准的完成情况是可以衡量的，包括数量上的和质量上的以及可以具体描述的。考核的案例：奥运会体育运动、跳水冠军企业高层重视不够高层忙于制定“战略”没有绩效管理支撑，战略无法贯彻和实施韦尔奇：许多企业领导人都有自己的愿景，但是这些个人的愿景却从来没有转化成员工共同的愿景。对于中国大部分企业来说，企业家倒是经常对员工大讲特讲公司伟大的愿景，但真正的问题是，从来没有致力于建立一个实施这些愿景战略的业务管理制度系统，结果企业的经营成了一场员工跟着企业家后面跑的马拉松的比赛。直线经理不愿在考核上投入时间业务都忙不过来，哪有时间搞考核?考核就是为了应付人力资源部的要求绩效管理中的角色人力资源部绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者部门管理者考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）HR及管理者共同的责任考核指标的建立（细化到每个职位）各级管理者绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）只考核，不反馈，沟通消极为使绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与雇员沟通。缺乏绩效文化传统是资历、干多干少一个样现代企业竞争提出两个导向能力导向和业绩导向上篇：绩效管理的理论与思想什么是绩效绩效管理概述企业考核工作中的常见问题需要强调的几个思想和理念绩效考核不等于绩效管理完整的绩效管理包括绩效目标的确定、绩效达成的持续辅导、绩效考核评定、绩效面谈和绩效改进等环节。绩效考核的目的是为了进一步提高员工的能力和业绩，而不只是对员工的工作成果给予简单的评定，更不是秋后算账。因此，组织和各级管理者应该成为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。业绩考核与能力评价应当区分业绩考核服务于薪酬和激励能力评价服务于晋升和能力提升业绩与能力的非一致性问题考核的目标在于传递组织压力授权和传递组织压力是人力资源管理最迫切的任务通过考核传递组织压力，激活整个组织活力考核结果的正态分布问题职位说明书是个性化考核前提先把企业的中长期战略、组织机构和运营流程等基础性工作做好职位说明书是考核的基础如何提取KPI 指标素质模型与考核的关系考核做好的关键在于高层领导和直线管理人员不管哪一种方法（BSC、KPI、MBO等），绩效管理说到底是一种战略管理，因此企业高层是绩效管理的最终责任人要什么考什么，要什么从哪里来直线经理是考核的主体，工作的好与坏，谁最清楚？中层管理人员在科学管理时代的身份就是监督者。监督什么呢？监督工人的工作绩效。因此，中层

管理人员是绩效管理的主体关于会计工作考核的案例考核能够取得长效的根本在于绩效文化的形成下篇：绩效管理方法与实践目标管理(MBO)平衡记分卡(BSC)关键业绩指标(KPI)组织目标分解绩效计划：活动：与员工一起确定

绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间评估结果适用：员工发展计划、人事变动

薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理本质上就是目标管理定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理２.制定部门目标、个人目标、工1．设立总目标

作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果目标管理执行过程目标管理的P 〔计划〕阶段目标管理的D 〔实施〕阶段目标管理的C 〔考核〕阶段目标管理的A 〔处置〕阶段目标管理与PDCA循环考核效标通常分为三类：特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。1、绩效计划阶段问自己三个方面问题：实现战略目标的标志是什么？什么是推进战略最重要的或障碍和瓶颈方面？环境/变化的主要压力是什么？

2）跟进选择：上述问题答案中最重要的方面是什么？上述问题答案中最优先解决的又是什么？

3）分析对战略的驱动关系关键绩效结果领域的选择绩效指标的导向（超前、滞后）关键绩效指标性质（定性、定量）3）关键绩效指标类别（结果指标、行为指标）4）不同战略发展阶段关键绩效指标进入期

增长期销量 销量(市场份额)

利润成熟期利润资金周转率衰退期资金周转率关键绩效指标的选择两种确定关键绩效指标的思路KPI平衡记分卡（一种特殊的KPI分解方法）第一种方法：KPI按组织结构分解“目标---手段”方法按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客”如何把二者结合起来？如何运作KPI考核体系绩效考核与报酬体系挂钩收益分享(GainSharing)降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享中期述职制度管理必须形成闭环简化原则“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”与公司

KPIs

的联系

指标是否能和与公司

KPIs

相吻合?可控性

结果是否能在职责范围内可控或影响?简明性

指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性

指标是否能量化?部门

KPIs 的分析原则：绩效指标应有的基本特性部门KPIs的设定流程公司KPIs部门经理意见部门KPIs初稿确认后的部门

KPIs分析是否可控？是否可衡量？….公司高层主管的意见顾问建议方案应集中在不同层面目标和

KPIs的整合公司内每个层面对公司的绩效要求和目标有清楚一致的理解应该确保在不同层面的员工的绩效目标也能支持公司整体的KPIs所以这是一个整合公司,部门和员工个人目标的过程公司整体KPIs部门KPIs个人绩效目标影响因素(例子)愿景和企业价值关键绩效客户期望市场状况在部门层面应该需要衡量什么性质的

KPIs

?公司整体KPIs(财务方面)部门KPIs是否只有财务方面的KPIs?在不同层面目标和

KPIs 的联系公司整体KPIs(财务方面)公司层面部门层面个人层面根据每一部门的KPIs,

BSC和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的KPIs,各部门的功能和BSC去决定每一部门的KPIs关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...

对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标

和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的

关键业绩指标能...

使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面可衡量性重大影响可操作性平衡性性质

说明

问题是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？好的KPI应有以下几个特点平衡记分卡（the

Balanced

Scorecard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。哈佛管理评论(Harvard

Business

Review)将平衡计分卡评选为近

75年来最具影响力的管理工具之一。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法较好平衡了财务与非财务、定量与定性、客观与主观、短期与长期、结果与过程之间的关系。第二种方法：平衡记分卡财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？内部流程角度我们的经营效率如何？学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略来

源

： ”

平

衡

记

分

卡

：

将

战

略

转

化

为

行

动“平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。财务指标收入增长成本下降投资回报率资产回报率创利能力–学习与发展指标员工满意度技术创新能力–客户指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度–内部流程指标质量提高能力流程改善能力对市场需求反应时间生产率平衡记分卡常用考核指标财务角度主要考核提供给股东的最终价值。财务指标可以划分为四个不同的类别：其他三个“角度” 的

目

标

与

考

核

指

标

将

支

持所需达成的财务目标。股东价值资

产

利

用成本下降收入增长平

衡

记

分

卡

–

财

务

角度对度于不同的企业，财务考核指标因其所处企业生命周期、市场环境的不同而不同。财务考核指标收

入

增

长 降

低

成

本

/提

高

生

产 资

产

利

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率率不同产品的销售增长

•

人均营业 收入

额

•

经济附加值率

•

投资额(占销售额的%来自新产品、新服务

)和新客户的收入增长

•

研发(占销售 额的%)保持期目标客户 群占有率

•

与竞争者成本比较

•

营运资本周转率(现金交叉销售

•

成本下降率 –现金的循环)产品新用途开发后的收

•

间接费用 (占销售额的

•

投

入

资

本

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报

率入增长 %)

•

资产利用率客户和产品线的赢利能力收成客户和产品线的赢利能

•

单位成本(产品的单位

•

回

收

期力 成本、每项交易的单不能带来利润的客户比 位

成

本)例期成长期企业所处生命周期来源:“平衡记分卡：将战略转化为行动”平

衡

记

分

卡

–

财

务

角客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。客户指标划分为以下五种类别：客户满意度市场份额获利率赢得客户留住客户这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标来源:“”平衡记分卡：将战略转化为行动“平

衡

记

分

卡

–

客

户

角度内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程。内部流程指标划分为以下三种不同的类别：选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务平

衡

记

分

卡

–

内

部

流程学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。员工保留率员工生产率结

果员工满意度系统与技术员工技能

与核心能力企业文化员工满意，则能留住员工同时能提高生产率来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”平

衡

记

分

卡

–

学

习

与

发展收集信息与资料积累信息数据收集主要目的在于：数据可以提供绩效评价的事实依据。提供改进绩效的有力依据。有助于诊断员工的绩效2、绩效实施阶段计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。持续的绩效沟通对于主管通过沟通帮助下属提升能力，及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源。及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效。有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。对于员工

及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点。

以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式。绩效沟通的意义绩效沟通的方式正式沟通定期书面报告，如月/季总结等一对一正式会谈定期的有经理参加的会议，如月/季/年度例会非正式沟通提高绩效考评的准确性：绩效评价的误区和解决办法

平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。改进方法：强制比例法和对比法。

晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。3、绩效考核阶段

刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。

极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。

类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。提高绩效考评的准确性：绩效评价的误区和解决办法

不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。

近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。提高绩效考评的准确性：绩效评价的误区和解决办法

考评标准缺乏客观性和准确性

考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严

观察不全面，记忆力不好

行政程序不合理、不完善

政治性考虑

信息不对称，资料数据不准确通常造成考评失误的原因：公司员工申诉系统的功能企业应建立员工申诉的子系统。企业在人力资源部应建立一个工作小组全面负责员工的申诉接待和调处工作。A．允许员工对绩效考评的结果提出异议，他们可以就自己关心的事件发表意见和看法B．给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据C．减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度保证绩效考评的公正性（1）考核结果的反馈主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通。这个环节是非常重要的，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的技能水平。这一目的能否实现，最后阶段的绩效面谈和反馈起了很大的作用。4、绩效处置（反馈、改进与运用）绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。通过绩效面谈：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能沟通：就一些具体问题或思想与主管进行交流共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点——下一个循环的绩效计划使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制度的满意度绩效面谈的目的立基目标：预定目标标准：达成一致性的绩效标准关注成果：讨论主要成就，对此表示欣赏限制：确定是什么使被评估者无法做的更好改善：帮助被评估者找到提高绩效的方法潜力：就被评估者在组织中所能有的前景达成一致发展：帮助被评估者找到实现这种成长的方法持续的绩效跟进与反馈——面谈适合的地点：安静并保密时间：最长90分钟时间分配：你——40%；被评估者：60%有效程序：——陈述：被评估者自我评估意见——告之意见：使用汉堡包技术（好消息-坏消息-好消息）给出你的意见——倾听解释：被评估者自我评价——更正：使用系统事件记录，让被评估者相信你的评估是公正的——跟进：对每一个表现不好的方面，就补救措施达成一致——总结：给出总体评估面谈技巧1、获得事实：什么时间？哪个人或部门？错误的发生频率与危害程度？2、选择合适的时间/地点，避免在其他人面前纠正某团队成员错误3、面谈的重点放在错误所产生的影响上4、不要羞辱，要了解导致错误的背景5、告诉如何改进并提供个人帮助6、制定改进的行动计划并定下复查的周期7、面谈后，定期检查具体表现8、对任何进步表扬9、设定新的改进期限，并定下新的复查时间纠正错误9步骤绩效面谈准备面谈过程确定绩效

提出改进计划

明确绩效面谈达到的目标。对员工的绩效表现获得一致的看法。

主管其他准备。决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。

收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。

面谈形式。主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。

面谈目标。面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。

面谈要点。面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。

确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认。

提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。

改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。绩效面谈的流程在面谈中要避免出现的情况沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要：

综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。

经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。

提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。反馈阶段主管的责任绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：

目标比较法：与计划目标进行比较。

水平比较法：与同期进行比较。

横向比较法：成员之间进行横向比较。（2）绩效改进个人能力工作表现企业外部环境

资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度影响员工绩效的因素图个人体力条件

性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性

态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断

缺缺乏管理知识和经验

缺缺乏时间管理知识知识

缺缺乏管理技能

缺缺乏商业谈判技能

分分不出工作优先顺序技能

喜喜欢技术工作，不愿放弃

顾考虑管理岗位的不稳定性

个个人发展方向不明确态度

工工作负担过重

属属下员工培训不够

外外部用户的压力外部障碍绩效问题解决策略态度外部障碍解决策略要领：

如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。知识 技能注意：

不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。发展策略管理策略举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训

激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励

增增加其参加商业谈判的机会

讲明确责任划分并选出重点

分分析工作要素，明确相互关系帮帮助认识个人潜力，分析职业发展方