核电项目基建阶段材料控制工作的探讨

核电项目基建阶段材料控制工作的探讨

0材料控制在建设过程中可能出现的问题在核电站设计工程建设阶段，材料控制主要集中在合同的签署、设备数据的提交、预埋设备的验收和大量材料的预埋。通过对目前在建核电站在土建阶段出现的材料控制相关问题进行总结和经验反馈,对于今后多项目管理模式下的EPC的材料控制工作具有重要的借鉴意义。根据以往核电项目建设经验,在核电项目前期准备阶段,设备采购的前期合同签订工作计划需完成300余个采购包,1#机组RX厂房内部结构预埋件、预埋设备全部到货,管道预制工作也已开始。在土建施工阶段材料控制工作过程中,也可能存在着不少问题,比如设计、采购工作的匹配,可能使得规格书提交和设备资料提交不能很好地配合设计出图的需要,同时预埋件到货管理、大宗材料供货管理等方面也都需要不断改进。通过对已出现问题的总结反馈,并提出改进建议,以便在今后工作中不断提高管理水平。1建立材料控制进度计划,进行整体配合EPC有别于传统模式的一个特点是加强设计、采购及施工三方面的连同与协作,避免设计和采购、施工的矛盾,可以显著降低项目成本。由设计单位开展总承包工程能有效控制工期,合理地安排设计、采购及施工过程的进度,保证整个工程项目的按期交付。在EPC模式下,设计采购工作的协调存在着便利条件,同时对工程的顺利开展也是非常有帮助的。在传统模式下,设计和采购工作分别按设计和采购三级进度计划执行,设计和采购各自发布计划,两者缺乏整体的配合性。在执行过程中,产生比较多的不匹配问题而影响合同签订及设备资料提交,从而影响施工图出版。而问题的处理主要通过设计采购协调会对设计采购的匹配问题进行阶段性清理与整改,缺乏整体的协调性,导致问题接二连三的出现,因接口延误也多次导致施工图出版延误。虽然后续也对采购三级进度计划合同签订时间进行适当调整,但由于设计、采购的协调工作是规格书提交、设备资料提交相互匹配、相互影响的工作,需要设计和采购间的相互配合,必须从源头上进行整体理顺,因此如在今后的项目中,建立一个统一的计划平台,结合设计和采购各自的控制节点,可从源头上进行整体的配合,理顺设计、采购间的接口矛盾,加强对设计、采购协调工作的整体控制。在施工阶段中,设计、采购的协调工作尤为重要,因部分设备的采购直接影响到施工图完成及土建施工工作。目前在后续项目上已进行设计采购协调工作的改进,编制材料控制计划,以此为源头,从上而下理顺整个设计采购需配合的节点,使各项工作能按照相对合理的逻辑关系执行。材料控制计划根据楼层施工图纸完成要求倒推涉及的设备提资时间及合同签订时间,再根据采购周期确定规格书完成时间。根据此逻辑关系设计采购可理顺设计和采购分别负责的节点并相互匹配,为工程进展顺利进行创造前提条件。在今后多项目管理的模式中,设计、采购的职责及设计采购协调工作的管理流程可由工程部主导编制材料控制进度计划,根据各楼层施工计划,对涉及设备的规格书提交和设备资料提交等节点的衔接进行整体清理,然后与设计部、采购部协商需互相配合的节点,最终拟定各规格书提交时间、首批资料提交时间,三方协商后定稿发布,设计部、采购部依据此控制计划分别编制设计三级进度计划和采购三级进度计划。在此材料控制计划的平台下,设计和采购可各司其责又相互配合,并由工程部对设计和采购工作的进展情况进行跟踪、汇总与分析,最终以设计采购协调会对执行过程中出现的问题进行集中解决。编制材料控制进度计划,以此作为统一的平台,对整体的设计采购工作进行全面协调,尽量避免设计、采购工作脱节,各自为政,从而产生诸多进度不匹配的现象而影响施工的顺利进行。这种管理模式在今后新开展的项目中将推广应用。2设备生产设备采购过程控制不到位,影响无着眼点上的无产品制造核电土建施工阶段的预埋件虽然构造简单,制造也很简单,但是否按时到货,对现场施工极为重要,采购部门应加强重视,不能因设备较小而掉以轻心,忽略中间的过程控制。预埋件、预埋容器的到货管理,由工程部门根据土建施工计划及预埋件、预埋容器所在楼层的位置、标高制定专门的到货计划,由采购部按此计划安排生产到货。预埋件、预埋容器按期到货是保证土建施工顺利进行的前提,相对于预埋容器,预埋件因体积小、制造工艺简单反而不受重视,更容易出问题。RX内部结构预埋件设计简单,加工并不复杂,制造周期1-3个月,但其供货延误对土建施工的顺利进行影响非常大,一旦不能按期到货,现场施工就不得不停滞。这些埋件拖期可使R厂房土建施工暂停,造成极坏的影响。原因大致可归结为:设备供货厂家管理混乱,项目无人跟踪,交货日期临近却仍未准备原材料;驻场监造人员对预埋件重视程度也不够,监管不到位。建议在采购三级进度计划中增加设备制造过程的节点控制,如增加制造文件审查和设备制造开工节点等,以改变目前采购三级计划中从合同签订到设备交货的制造过程处于失控状态,没有过程控制的节点管理。只有加强过程控制,进行制造节点跟踪,才能避免已到设备交货日期却出现厂家仍未购买材料的情况。同时,设备项目负责人和驻厂监造人员应加强责任心,对所负责的设备做好节点跟踪,及时反馈信息,以避免设备制造进度失控而最终影响交货。3原料规格、数量与现场需求匹配度不高核岛管道安装最早开始于FCD+17左右,在FCD+12左右即开始管道预制工作,需安排首批大宗材料到场。核电项目大宗材料具有物项品种多、规格多、数量大等特点,由于前期对需求的规格、总量的清单只能预估,往往与实际需要存在较大差异,也因前期对规格数量把握不准,不同规格的材料的制造、供货进度与现场需求存在较大偏差,使得大宗材料到货的规格、数量与现场实际需要不匹配,往往当前正需要的规格没有或数量不足,不需要的规格到货了很多。大宗材料的采购,因数量庞大、规格纷杂而难以管理,各工程公司也都在为大宗材料管理探索新的方式,为改善这种局面,建议从以下几方面着手改进:3.1材料清单的整理目前核电二代加堆型已属于成熟堆型,可根据已选定的参考电站,按区域整理出施工图纸中所有材料的清单,根据材料分布区域可制定分批到货的计划。若能整理出一个比较完整的参考电站的材料清单,对后续的项目可以起到一个很好的参考作用,也可以极大地减小供货与现场需求的偏差。但要整理出核电站全部的材料清单,是一个非常庞大繁杂的工作,需投入很多的人力物力,且不同电站用量仍会有差异,与现场需求仍不能完全匹配,仍需用材料库存等其它方式来进行补充。3.2发挥重要作用我国在压水堆核电标准建设方面已做了大量的工作,制定了许多相关的核电规范和标准,在我国核电工程建设设备国产化中发挥了重要的作用。在材料标准方面,各个已完项目已收集、整理和汇编了核岛设备材料的大量技术信息,为制定相应标准已准备了丰富的技术材料。对于同一堆型核电项目,设计部门所出大宗材料技术文件已经基本实现标准化,可推动同期在建项目间大宗材料的调用,当然,实行各项目材料调用,仍有核安全局备案、质量计划等文件标准化、业主签字互认等问题需要解决。3.3有效之方法多项目管理模式下,由工程公司建立大宗材料库存是解决材料补充行之有效的方法。工程公司应充分利用多项目管理的优势,可将大宗材料采购标准化和多项目集中采购,还要形成一定的库存,作为项目安装过程材料短缺的补充,避免因少量材料供应不足而影响工程施工进度。4强化标准化管理模式设备资料的按期提交,预埋件、预埋设备按期到货及按现场需求提供大宗材料,是土建阶段材料控制工作的重点,也是项目管理的难点。从已有项目实施过