KPI绩效管理体系与薪酬分配制度

人力资源管理12/12/20231纲要人力资源管理的战略使命人力资源管理面临的挑战新时代人力资源管理的特点人力资源管理实践12/12/20232人力资源管理的战略使命

增强员工个人和企业组织的竞争能力

实现企业的战略目标！

12/12/20233

人力资源管理是企业竞争力源泉Technology/Service技术/效劳Human-Organization人力-组织Capital资金Strategy战略12/12/20234

人力资源管理架构STRATEGIC战略性OPERATIONAL操作性TASK任务HRM人力资源管理PEOPLE人ENVIRONMENT

环境12/12/20235人力资源管理面临的挑战12/12/20236

人力资源管理面临的挑战IT企业竞争的空前剧烈，引发了IT人才的国际抢夺大战IT产业的飞速开展导致国际性IT人才的供不应求，引发国际人才大战人才市场的完善、人才公司的蜂涌而起，加大了人才流速和人才流量IT人力资源的新特点知识型年轻化开展性高流动性12/12/20237中国参加WTO后的人力资源管理参加WTO加剧人才的剧烈争夺：入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需求大幅度增加对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训时机良好的运行机制和诱人的职业开展时机对国内的优秀人才形成很强的吸引力人才抢夺更剧烈，留住人才更不易要求HRM必须与国际接轨，HRM比以前更重要，困难更大。

人力资源管理面临的挑战12/12/20238前所未有的创业热情：高科技企业的神话、风险投资的强力支持使优秀年轻人的创业热情高涨。创业的梦想、股权期权的诱惑、灵活的机制对大公司的人才产生强烈的冲击。出国热的再度生温：IT人员全球范围的紧缺吸引国内年轻人到海外读书、工作、定居。

人力资源管理面临的挑战12/12/20239企业开展的自身需求企业开展需要大量优秀的高级管理人才及IT专业技术人才必须通过引进外部人才、培训内部人才、学习现代化技术来大力增强人力资源的竞争优势。人力资源的竞争能力对企业整体竞争能力的决定作用越来越大，从而使人力资源管理的战略地位得到进一步提升。

人力资源管理面临的挑战12/12/202310新时代人力资源管理的特点12/12/202311

人力资源管理新特点知识经济时代－人才主权时代面向客户的HRM，面向客户的产品和效劳人力资源管理的重心－知识型员工人力资源管理的核心－价值链管理企业与员工的关系的新模式－以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系HRM在组织中的战略地位上升，管理重心下移HRM的全球化、信息化12/12/202312人才流动速率加快，流动交易本钱与流动风险增加，人才流动走向高风险、高回报的知识型企业沟通、共识、信任、承诺、尊重、自生、效劳、支持、创新、学习、合作、支援、授权赋能将成为人力HRM的新准那么HRM的核心任务是构建智力资本优势，HR管理者的角色多重化、职业化

人力资源管理新特点12/12/202313人力资源管理实践“三定〞工作

绩效考评

薪酬福利

员工开展

企业文化12/12/202314组织结构12/12/202315HR管理矩阵图HR规划B.D.HRMB.A.HRMR&DHRMMFG.HRMHR招聘薪酬考核HR培训12/12/202316COME人才策略C：工作能力〔competency)O：表现空间(opportunity)E：企业文化(environment)M：鼓励机制(Motivation)绩效管理12/12/202317

三定工作目的和意义

几个根本概念

工作原那么

岗位评估工作的实施方法几个问题的说明

12/12/202318目的和意义

岗位序列的设计明确了员工的职业开展通道，为员工实现职业开展和“多梯晋升〞打下坚实根底。根据payfor3Ps的原那么，员工所在岗位是决定其固定收入的一个P，通过岗位评估确定每个岗位的等级，可为实现定岗定薪、换岗换薪、停岗停薪提供依据。通过岗位定编的工作可有效减少冗余人员，从而提高公司整体人力资源使用水平，提高组织运行效率。通过岗位聘任工作，可使公司整体人力资源得到合理配置，真正做到经理员工“能上能下、能进能出〞。12/12/202319几个根本概念岗位序列岗位设置岗位评估岗位定编岗位聘任12/12/202320岗位序列通过对公司相同或相近性质的岗位进行分类，可将公司所有岗位划分成不同的“岗位族〞。每个“岗位族〞称为一个“岗位序列〞人力资源部通过对各部门的意见征询，将所有专业技术岗位根据工作性质划分成32个岗位序列，另外还有经理岗位序列和工人岗位序列每一个岗位序列分成助理一级、助理二级、中一级、中二级、中三级、高一级、高二级、高三级八个等级中的假设干个等级，具体情况视岗位序列不同而不同。每一等级细分为三档，以助一〔1〕、助一〔2〕、助一〔3〕、中一〔3〕等表示。12/12/202321岗位设置根据公司机构改革的要求，每个部门都需根据公司组织结构调整和本部门职能转换情况，重新考虑部门组织结构设计，重新设置相应岗位，新调整的事业部尤其如此。这一工作称为“岗位设置〞，也可简称“定岗〞。12/12/202322岗位评估为确定不同岗位的“含金量〞及其在组织中的地位。要通过某些方法和手段对岗位进行评价分析，这一工作称为“岗位评估〞。根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估〔等级认定〕可从职责规模、职责范围、工作复杂程度三方面七要素16项指标来考虑，详见?岗位评估打分表?。12/12/202323岗位定编在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编〞岗位定编工作对于提高组织效率、合理使用人力资源、保证组织的稳定和开展是非常重要的12/12/202324岗位聘任在对所有岗位进行评估并确定岗位等级和编制人数后，各部门还要进行岗位上的人员聘任，这一工作称为“岗位聘任〞，也可简单称为“定员〞。12/12/202325工作原那么总体工作原那么岗位设置的原那么岗位评估的原那么岗位定编的原那么岗位聘任的原那么12/12/202326总体工作原那么这次岗位设置、定编、聘任工作涉及面广，工作量大，操作过程复杂，公司总体实施过程采取“同时启动、把握重点、分步到位〞的原那么，请各部门充分认识到这项工作的工作量和工作复杂度，在保证工作质量的前提下力争配合，使总体工作在一个月内完成。12/12/202327总体工作原那么本次“岗位设置、定编、聘任工作〞作为今年公司交办给每个部门的一项重要任务，对于公司深化改革具有重要意义，各部门要严格按照公司所提出的原那么开展工作。12/12/202328岗位评估的原那么岗位评估要用统一的标准，如使用?岗位评估打分表?，以客观反映岗位的实际价值，使不同的岗位在组织内有一个相对的可比性。为保证整个公司的一致性，各部门进行具体评估工作时需参照给定的?经理岗位、专业技术岗位、工人岗位序列等级对照表?。12/12/202329岗位定编的原那么为实现组织的高效运转，各部门岗位定编要根据实际需要、实事求是地确定各岗位的定编人数，防止冗余人员出现。根据公司对部门的考核原那么，人力本钱是一项重要本钱考核指标，各部门在确定编制人数时应采取审慎原那么，以保证合理的人力本钱开支。12/12/202330岗位聘任的原那么岗位聘任工作务必做到公平、公正、公开、合理，既是对员工负责，同时也防止留下后遗症，给以后的工作带来难度。岗位聘任工作是这次工作的重中之重，请各部门经理在充分尊重主管经理意见的同时严格把关，不要对员工情绪造成负面影响。12/12/202331岗位评估工作的实施方法经理岗位专业技术岗位工人岗位12/12/202332经理岗位的评估

事业部总经理、大区总裁、部门经理岗位在高二级内进行认定。事业部总监岗位在高一级内进行认定，个别岗位可以定为高二〔1〕级；大区总监岗位在中三级内进行认定。局部岗位可以在高一级内认定。分公司正副总经理、研发工程经理、其他三级部主管经理岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一〔1〕级，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一认定。12/12/202333专业技术岗位的评估助一级：助二级：中一级：<50%中二级：<25%三者之和<80％中三级：<15%

高一级:<1.5%高二级：<0.5%高三级:暂无二者之和>20%二者之和<1.5%12/12/202334专业技术岗位的评估以上比例以专业技术人员总数为基数各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，但并不说明每个部门都可以到达这一比例12/12/202335工人岗位的评估工人岗位不区分业务类型，单列序列，序列代码记为WK。等级工人中初级工、中级工、高级工在助理一级岗位内认定，技师在助理二级和中一级岗位内认定，高级技师定在中二级岗位上认定。未参加过等级工评定的，由部门在助理一级岗位内进行认定。12/12/202336整体实施步骤和工作内容

成立岗位评估协调小组各部门完成组织结构设计并提出主管经理人选建议名单各部门进行“定岗、定编、定员〞工作部门岗位聘任汇总文件上报到人力资源部12/12/202337成立岗位评估指导小组和工作小组

人力资源部成立岗位评估指导小组。各部门成立岗位评估工作小组。部门经理任组长，成员建议仍为前一阶段参加岗位评估准备工作的一位主管经理和人事员。事业部的工作小组还应包括人力资源部派驻的人力资源经理。12/12/202338部门完成组织结构设计各部门经理进行本部门的组织结构设计或调整部门组织结构图、三级部组织结构图及定编情况各主管经理岗位职责表、岗位等级主管经理候选人、候选人个人简历情况部门经理将上述材料送交分管副总裁预审。同时向人力资源部通报各主管经理候选人名单经分管副总裁预审后，上述材料交人力资源部汇总，呈送总裁办公会议讨论批准12/12/202339非经理岗位的“定岗、定编、定员〞工作各部门进行“岗位设置、定编、聘任工作实施方法〞的培训。培训工作可请人力资源部指定的接口人员参加。人力资源部已经完成了对岗位评估指导小组成员的培训，并为每个部门指定了一名接口人员，该人员必须对接口部门的岗位设置、定编、聘任工作提供全程指导、咨询和效劳，以确保接口部门顺利开展工作并到达预期结果。12/12/202340非经理岗位的“定岗、定编、定员〞工作各部门在进行岗位设置时，要尽可能将三级部组织结构图的描述细致到每个岗位，然后再认真进行岗位等级的评估工作〔定岗〕同时确定每个岗位上应配置的人数〔定编〕，以上工作完成后再开始岗位聘任工作，由主管经理进行各岗位上的人员聘任，并向部门填报?2000年岗位聘任〔定员〕名单?部门经理审定聘任名单〔定员〕12/12/202341非经理岗位的“定岗、定编、定员〞工作岗位评估工作小组填写汇总文件?部门2000年定岗定编情况汇总表??部门2000年岗位聘任〔定员〕名单??部门2000年岗位聘任〔定员〕情况汇总表?12/12/202342聘任情况汇总和确认各部门将文本汇总文件和电子版表格报人力资源部。人力资源部对各部门岗位设置、定编、聘任情况进行确认，报公司批准。12/12/202343几个问题的说明

各部门务必引起足够重视，把工作做细。某个岗位在序列中是有上下限的，一般是一个较窄的岗位区间。岗位设置和岗位定编工作要严格，要有充实的工作内容，不可因人设岗，不可搞照顾。基于公司对部门的考核原那么，部门所有人员的开支将记入部门本钱，故请各部门切实考虑本部门实际情况进行合理聘任。岗位聘任工作要公平、公正、公开、合理。12/12/202344几个问题的说明

主管经理要正式通知被聘任员工的岗位名称和等级，明确该员工的岗位工作责任被聘任员工要承担包括保密在内的岗位责任和义务，要签订相应的工作协议、必要时要签订相关协议。未被聘任员工由人力资源部和相关部门及员工本人一起进行协商安排。投资公司中由公司外派经理的经理岗位等级由公司统一认定。12/12/202345几个问题的说明本次定岗定编定员工作采取“同时启动、分步到位〞，“成熟一个、实施一个〞的方法，各部门完成聘任工作后即可报人力资源部确认实施。本方法中规定的截止时间可根据各部门实际情况后延。某些规模较大、岗位设置复杂的部门确实感到时间紧迫的，可以更晚一些时间完成。但不能迟10月下旬。12/12/202346几个问题的说明

本次岗位聘任工作只是一个新的起点，根据经理员工“能上能下、能进能出〞的原那么，公司对岗位聘任工作进行动态管理，一般来说，各部门要对本部门员工岗位情况进行详细记录，每月定期更新，对于员工岗位变动情况要在15天内以书面形式向人力资源部通报，人力资源部在15天内根据该员工岗位变动情况调整其薪酬福利待遇。12/12/202347薪酬福利改革的目的Payfor3P‘s原那么薪酬福利住行2000福利方案12/12/202348改革的目的薪酬福利改革的目的吸引、留住、鼓励优秀人才提高薪酬福利的市场竞争力结合公司支付能力，提高员工满意度增强薪酬福利的鼓励效应，打破平均，拉开差距促进“能进能出、能上能下〞的用工/用人机制的形成促进多梯晋升机制的形成，为员工创造广阔开展空间12/12/202349岗位

Position个人Person工作业绩Performance岗位工资ReferenceSalary

岗位评估个人评估+考核工作业绩考核

positionevaluationpersonevaluationperformanceevaluation额外津贴SpecialPremium业绩技能工资CompetencyPay奖金IncentivePayPayfor3P‘s原那么12/12/202350薪酬福利员工一体化薪酬结构：一体化薪酬结构=固定工资+浮动奖金+福利

固定工资=根本工资+岗位工资〔+津贴〕 Person+PerformancePosition

浮动奖金=绩效奖金(+特殊奉献奖〕 Performance

福利=根本福利+补充福利+特殊福利 公共福利Position+Performance12/12/202351固定工资组成组成＝根本工资＋岗位工资〔＋津贴〕根本工资：由个人能力、以往业绩决定岗位工资：只由所任的岗位决定津贴：由房贴、车贴、饭贴、特殊岗位〔如重点工程、异地派驻〕津贴等组成固定工资12/12/202352浮动奖金浮动奖金的决定因素业绩浮动奖金以KPI目标考核为根底目标管理〔MBO〕原那么根据不同部门〔岗位〕在公司价值链中的不同价值表达，设置不同的关键业绩考核指标〔KPI〕逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相结合12/12/202353福利已有补充福利，如带薪休假＋休假费局部带薪享受病假、事假公司诊所家属劳保一次性补充养老福利及储蓄性补充养老福利等等“住行2000〞福利方案房贴发放方式及车贴提供购房、购车组合无息贷款政策12/12/202354住行2000福利方案方案目的提高福利待遇，吸引、留住、鼓励公司中坚人才配合薪酬调整，提供有差异性竞争优势的福利待遇满足员工购房、购车的热点需求12/12/202355住行2000方案根本内容车贴每月发放车贴，同时实行有偿乘坐提供购房、购车无息贷款12/12/202356住行2000福利方案贷款的用途购置商品房和二级市场的商品房。购置轿车。符合享受组合贷款的员工也可将此组合贷款用于归还购房、购车的各类商业贷款或可提供证明的其他贷款。此组合贷款专款专用,不得另作它用。12/12/202357贷款的归还购房贷款的归还：还贷期限为10年。使用贷款之日起,以每月房贴抵还贷款总额50%,还清后房贴按月发放。根据可享受贷款之日起的工作年限,逐年给于还贷奖励,以此来抵还贷款总额的另外50%。购车贷款的归还：还贷期限为5年。使用贷款之日起,按月等额从员工工资中扣除当月还款额,抵还贷款总额50%.住行2000福利方案12/12/202358绩效考评考评的目的考评的原那么业绩考核方法能力和态度评估方法考评结果的应用12/12/202359简介考评目的：引导公司内各部门和员工完成公司赋予的使命和责任改善业绩，开展能力确保实现奖勤罚懒，奖优罚劣，做到干部能上能下，员工能进能出实现责权利的捆绑，充分贯彻按劳分配的原那么12/12/202360根本原那么“考〞“评〞别离业绩考核和能力态度评估区分开来，强调业绩导向年度考评结果＝业绩×80%＋能力态度×20%根据年度考评结果，采用排队法和基准标定法相结合的方法将考评得分分成A、B、C、D、E五档；按照公司及部门的年度业绩完成情况，每档设定不同的人数比例12/12/202361业绩考核方法业绩考核采用KPI目标考核方法目标管理〔MBO〕原那么个人目标考核与其所在部门及公司的目标完成情况相结合根据不同岗位在公司价值链中的不同作用和特点，设置不同的关键业绩考核指标〔KPI〕逐级分解考核目标，层层授权，逐级考核12/12/202362能力和态度评估方法能力和态度的评估方法自我评估根据所在岗位的职能和责任确定相应的评估工程后进行自我打分直接上级的直接评估在考评面谈中，上下级作充分沟通由直接上级按照评估工程及标准作直接打分3600立体评估由上级、平级、下级，甚至有关的外部用户、供给商对被考评者实行全方位的3600考评PDI全面评估12/12/202363考评结果的应用考评结果和物质鼓励、岗位晋升、荣誉相联系，真正到达评价、鼓励和员工开展的作用与物质收入挂钩根本工资岗位工资浮动奖金福利待遇12/12/202364与职业开展挂钩岗位等级的晋升培训开展方案的制定与荣誉挂钩促进人员合理流动、优胜劣汰干部能上能下员工能进能出考评结果的应用12/12/202365员工发展12/12/202366

员工开展

完成任务AchievetheTask建立并维护团队Build&MaintainTeam开展个人DeveloptheIndividual

12/12/202367员工职业开展阶段工作准备阶段〔0—25岁〕进入组织阶段〔18—25岁〕

“现实的震荡〞——期望/实际和推行自我管理职业早期阶段〔25—40岁〕职业中期阶段〔40—55岁〕

“中年危机〞、“职业停滞期〞职业晚期阶段〔55岁—退休〕12/12/202368员工职业生涯开展职业方案，是指确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。职业管理，是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程12/12/202369职业方案和职业管理的重要性对员工而言对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要利于个人过好职业生活，处理好职业生活同生活其它局部的关系可以实现自我价值的不断提升和超越对组织而言可以了解组织内部员工的需要、能力及目标，调和他们同存在于现实和未来的时机与挑战的矛盾可以更加有效的利用人力资源提供平等就业时机，对持续开展十分重要12/12/202370

员工开展与公司文化

MINDSET(Culture)文化理念HROrganization人力组织Competency技能Governance管理Leadership,StructureManagementStyle,Process12/12/202371企业文化公司使命公司远景核心价值观行为准那么文化宣言12/12/202372公司使命公司使命：公司坚持不懈地提供一流的信息网络解决方案、优质的信息产品及效劳，支持客户的开展，以提升全球民众的信息交流质量作为最高使命。公司将以领先的市场地位和持续增长的利润，保证公司的员工、股东、以及所有与公司开展息息相关的其它团体和个人实现价值增值。12/12/202373公司远景公司远景：成为具有世界级综合竞争能力，提供整体网络解决方案的全球信息与通信市场的领导者。展望2024年，公司将保持年均30%的增长速度，销售额突破30亿美元，进入全球通信50强的前30名。12/12/202374核心价值观以人为本：充分尊重员工自我价值的实现。用户至上勇于创新以人为本团队精神上海贝尔勇于创新：创新是公司可持续发展的动力。团队精神：团队合作是公司成功的基石。用户至上：用户是公司的生命所在，用户的需求是公司的最高行动导向。核心价值观12/12/202375行为准那么人贝尔上务实海合作创新学习