房地产开发有限公司商品房交付使用管理制度

房地产开发有限公司商品房交付使用管理制度总则营销策划中心为交楼管理的责任部门。商品房必须达到以下标准方可交付使用：工程管理中心必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准；营销策划中心必须备齐《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》及《交楼通知书》；必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。交楼工作的组织管理商品房交付使用组织管理工作由营销策划中心全面负责。营销策划中心必须在实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立24小时召开综合协调会。会议由公司总经理主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布置等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及影响政府移交的物业。交楼领导小组由公司总经理任组长，营销策划总监、物业公司负责人任副组长，营销策划中心、项目开发中心、总工室、成本控制中心、财务管理中心、工程管理中心、行政管理中心、物业公司各派一名负责人为组员。营销策划中心未按规定牵头组织成立交楼领导小组的，扣罚营销策划中心总监500元。计划管理中心考核，集团行政管理中心对交楼领导小组的工作进行监督、检查。交楼期间的维修服务物业公司必须在交楼3天前组织成立交楼期间维修服务中心，由物业公司负责人任主任，工程管理中心总监任副主任，工程管理中心组织各相关施工单位各派一名负责人为成员。未按规定成立维修服务中心的，扣罚物业公司负责人500元。营销策划中心考核。维修服务中心下设维修大队、慰问小组及备用维修队伍：维修大队由土建分队、水电分队、景观分队及专修分队组成，维修大队由工程管理中心总监兼任大队长，各相关施工单位派人组成，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员；慰问小组由物业公司、营销策划中心有关人员组成；备用维修队伍由物业公司组建。交楼期间维修服务中心存续期限共为15天。从第16天起至第60天，其职权由物业公司接管。60天后，交楼期间维修服务中心撤消其职能纳入物业公司的天常管理工作。工程管理中心未按要求组建维修大队的，扣罚工程管理中心总监200元。营销策划中心、物业公司未按要求组成慰问小组的，扣罚营销策划中心总监、物业公司负责人各200元。物业公司未按要求组建备用维修队伍的，扣罚物业公司负责人200元。计划管理中心考核。物业公司必须在召开交楼综合协调会24小时确定交楼期间维修服务中心的办公、待命地点与交楼期间24小时服务热线电话；必须在交楼前三天完成办公、待命地点的布置与热线电话安排工作。未及时确定办公、待命地点与24小时服务电话的，扣罚物业公司负责人200元。未按时完成现场布置的，扣罚物业公司负责人200元。营销策划中心考核。维修大队必须适当备足材料，按照物业公司天常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到报修5分钟内，维修大队必须派人到达现场，并在30分钟内开始施工。维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。物业公司须在交楼时将该项投诉权利以及投诉联系方式以书面形式交每位收楼业主。物业公司须对维修大队的全部维修工作进行业主回访。交楼期间维修人员未按时达到现场，引起业主投诉的，每迟到一分钟，扣罚工程管理中心总监10元；维修人员在维修结束前撤离现场，引起业主投诉的，每提前撤离一小时，扣罚工程管理中心总监及业务公司负责人各50元。经书面申请维修人员提前撤离的除外，并将其申请附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。物业公司未完成业主回访的，每查实一户，扣罚物业公司负责人50元。营销策划中心考核。交楼之天起15天内，交楼期间维修服务中心必须组织交楼慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写《客户意见征询表》。交楼期间维修服务中心不按本条要求组织交楼后慰问工作的，每发现一户，扣罚交楼期间维修服务中心主任200元。计划管理中心考核。物业接管验收物业公司必须在交楼3个月前制定物业管理方案，并在交楼3天前开始实施物业管理。未按本条要求制定物业管理方案或实施物业管理的，扣罚物业公司负责人200元。计划管理中心考核。工程管理中心必须在交楼3天前，将经物业公司分户验收合格的全部物业移交营销策划中心，营销策划中心同时将应售已售物业移交物业公司，并委托物业公司与买受人办理验楼手续（营销策划中心负责与物业公司签订前期物业管理服务合同）。工程管理中心必须在交楼3天前，将应售未售物业、自营物业及应向政府移交物业移交营销策划中心，由营销策划中心按《未售物业管理制度》进行管理。工程管理中心、营销策划中心、物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，扣罚工程管理中心总监、营销策划中心总监、物业公司负责人各200元。计划管理中心考核。总工室必须在该楼宇竣工验收30天前向物业公司提供一套施工图；工程管理中心在物业公司分户验收合格后3个月内，按照政府有关物业管理的规定将应移交的全套竣工资料及施工合同中涉及维保条款的部分直接移交物业公司。总工室、工程管理中心未按本条要求提供施工图或移交竣工资料的，扣罚总工室主任、工程管理中心总监各200元。计划管理中心考核。营销策划中心与买受人的楼宇交接营销策划中心必须在实际交楼20天前编制好该期楼宇的交楼《应交款明细表》，交财务管理中心审核。财务管理中心必须在48小时内审核完毕，由部门总监签字后返回营销策划中心。营销策划中心或财务管理中心未按本条要求编制或审核的，扣罚营销策划中心、财务管理中心总监各500元。计划管理中心考核。营销策划中心必须在实际交楼20天前拟定好《交楼通知书》（含业主办理《房地产权证》须提交资料的通知），并会同行政管理中心、物业公司讨论审定。营销策划中心未按本条例要求拟定《交楼通知书》并会同上述部门审核的，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。交楼20天前，营销策划中心必须组织工程管理中心、总工室对《住宅质量保证书》、《住宅使用说明》进行讨论定稿，集体会审签发。营销策划中心未按本条要求组织审定并签发的，扣罚营销策划中心总监200元。工程管理中心、总工室未按要求参加集体会审并签发的，扣罚工程管理中心总监、总工室主任200元。计划管理中心考核。营销策划中心必须在交楼15天前，按合同约定地址将《交楼通知书》以挂号形式寄发给买受人，并向邮局索要回执。如收到退件，须重新核实地址并在收到退件48小时内以特快专递形式再次通知买受人办理收楼手续。现房销售的，在交清款项同时按将《交楼通知书》及相关收据交买受人，并将签收件存档。在正常情况下，营销策划中心未按上述要求办理的，或错发、漏发的、每发现一户，扣罚营销策划中心总监100元，扣罚责任人200元。计划管理中心考核。营销策划中心与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：营销策划中心办理人核实买受人资料、身份。委托收楼的，营销策划中心经办人员应核验委托人签署的经公证的具有法律效力的买受人委托书、受委托人身份证原件；营销策划中心经办人员核验买受人身份无误后，收齐办理产权证的有关资料，根据《应缴款明细表》，准确填写《交款核对单》；财务管理中心经办人员审核《交款核对单》，准确收取买受人应交纳款项并开具票据；营销策划中心经办人员核对财务开具的票据。经核对无误后，开具《准予入住通知书》，请买受人签名并留下《交款核对单》第一联及《准予入住通知书》存根。营销策划中心、财务管理中心经办人员未按本条要求办理楼宇交接手续的，按以下办法进行考核：营销策划中心经办人员不按规定程序办理收楼手续，或填写《交款核对单》出错的，每发现一户，扣罚营销策划中心总监及责任人各200元。计划管理中心考核。财务管理中心经办人员不按规定程序办理交楼收款手续，或营销策划中心填写《交款核对单》出错，财务管理中心经办人员未发现的，每发现一户，扣罚财务管理中心总监及经办人各200元。计划管理中心考核。对于接到《交楼通知书》未前来收楼的，营销策划中心应在一个月内查明原因并以挂号寄出《敦促收楼通知书》。营销策划中心未按本条要求做的，每户每迟24小时，扣罚营销策划中心总监200元。计划管理中心考核。物业公司与买受人的楼宇交接物业公司与买受人办理楼宇交接手续，必须遵循以下程序：物业公司经办人员核验买受人或委托人的身份和《准予入住通知书》；物业公司经办人员核验无误后，请买受人填写《业主档案》，并签署《管理规约》（或《业主公约》）；物业公司经办人请买受人领取钥匙并签收《钥匙交接书》；物业公司经办人员陪同买受人验楼，填写《楼宇情况反馈表》并请买受人签名。物业公司未按本条要求办理楼宇交接手续的，每户扣罚物业公司负责人200元。营销策划中心考核。物业公司项目管理处必须