供应链关系管理

供应链关系管理内容提要供应链中的协作关系供应链管理下的业务外包供应链合作伙伴选择供应链客户关系管理供应链联盟知识概括供应链合作关系关系的选择案例分析定义与传统供应商关系的区别意义必要性主要因素实施步骤问题以及风险供应链合作关系

供应链合作关系（SCP）在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商——制造商关系，或者称为卖主——买主关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议。对照项目传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料，服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑稳定性变化频繁长期，稳定，紧密合作合同性质单一开放合同供应批量小大供应商数量大量少而精，可以长期紧密合作供应商规模小大供应商定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商供应链合作关系与传统供应商关系的区别效率与规模经济供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，供应商之间共结伙伴关系的就是为了追求更大效率与更佳生产效率的需要。减小不确定因素，降低库存所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合作消除。通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明确。新市场价值集中力量于自身的核心竞争优势，能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短。加强企业的核心竞争力以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。用户满意度增加产品设计；产品制造过程；售后服务。制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。选择供应链合作伙伴的意义案例一

台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。台湾家乐福拥有23家连锁店。雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。

台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。从而实现双赢的战略结果。供应链合作伙伴1供应链合作伙伴的选择是企业间进行合作的第一步，也是关键的一步。2合作伙伴的业绩对企业的影响越来越大，单个企业的业绩要依靠所有合作伙伴的精诚合作才能达到提高。3合作伙伴的选择是企业和供应链提高业绩的首要的和基本的问题选择合作伙伴的必要性选择合作伙伴考虑的主要因素1选择标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面2综合评价指标体系的设置原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则3综合评价指标体系结构综合评价指标体系结构综合评价体系企业业绩企业结构与生产能力质量系统企业环境具体因素具体因素具体因素具体因素具体因素具体因素具体因素具体因素细分因素细分因素细分因素细分因素细分因素细分因素细分因素细分因素第一层第二层第三层细分因素细分因素细分因素FGEDCBA直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本分析法层次分析法神经网络算法合作伙伴选择方法ABC成本分析法定义：鲁德霍夫和科林斯在1996年提出基于活动的成本分析法，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴特点：用于分析企业因采购活动而产生的直接和间接地成本的大小他们提出的总成本模型为：第i个合作伙伴的成本值第i个合作伙伴的单位销售价格合作伙伴中单位销售价格的最小值采购量因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本对于该企业的企业文化、价值观、创造贡献的潜能等，伙伴都可以接受吗选择合作类型协议谈判建设组织建立信任和承诺评价业绩检查并改正执行情况或结束联盟达到双赢目标了吗继续或更多合作重新开始决定何处联接供应链选择潜在伙伴否是否是选择供应链成员及实施步骤建立供应链合作伙伴关系需注意的问题1

相互信任2

信息共享3

权责明确4解决合作伙伴之间问题的方法和态度

柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商.1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的2.5倍。小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

案例二选择供应链伙伴的风险

信息不对称风险

供应链合作要求各节点企业将私有信息完全共享出来，才有可能求得供应链整体的最优解。虽然有长期合作伙伴关系，但也存在着竞争，供应链成员出于自身利益造成信息的不对称，从而危害供应链的整体利益，影响供应链的效率最大化。相互依赖性增强所带来的风险

供应链是一个松散的企业联盟，各节点企业间一般不存在所有权关系。除了合同和协议外，企业间的合作更多的是依靠对方的信誉和彼此间的信任。随着相互依赖性的增强，企业受合作伙伴决策影响日益增大，风险增加。合作伙伴同时参与多条供应链所带来的风险

一个企业同时为多条供应链提供类似的产品或服务。不同的供应链联盟对同一企业提供的产品或服务可能有不同的要求，由于不同的供应链对于企业的重要程度也有一定差异，企业在很大程度上面临着多目标决策问题。在资源有限的情况下，必须考虑优先满足哪条供应链的要求，这就给其他的供应链带来了一些特定的风险。存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性合作方式

（仍然习惯于按照计划经济模式办事，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识）由于国有企业特殊的委托-代理模式双重身份、双重角色企业合作关系中短期行为也普遍存在棘轮效应

A.克莱斯勒公司(ChryslerCorporation)与洛克维尔公(Rockwell)之间的长期合作伙伴关系。克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。

案例三B.

北美金属行业企业之间的合作伙伴关系。北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，用户对于特殊金属材料（具有特殊工艺）的需求是制造商与分销商之间合作关系的驱动力之一。分销