基于方面的阿米巴经营模式研究-以中国公司为例

基于成本控制方面的阿米巴经营模式研究——以中国A公司为例摘要：在日本，京瓷企业的老板InamoriKazuo先生提出了Amibamodel，其是以小型非正式架构为核心的运作监管方法，这是这家公司的核心竞争力。Amibamodel最核心的2个部分就是Amiba学术概念以及Amiba运作体系。到目前为止这都是全球所有监管方式里面领先的技术，具备很高的完备性和流程性，包括了哲学理论（人文和运营两个层面都包括在内），组织学，人员管理只是，放权监管，会计学，运输监管理论，价格确定流程这些公司管理的各个层面，就这个大型的监管架构来说，大家不可以全方面的导入，但是必须借助这个方式的体系，核销计算方案和放权监管的概念来处理公司监管里面的缺点。在A企业全部的有关的部分甚至全部的公司，精致细节程度的监管层面还有着很大的更改提高的可能性，不仅仅和其他国家的相关公司不能够比较，和本国的大型企业也是有着很大的不同，整体还是比较简化，粗略，初级的一个公司监管的状态，公司所有的成长和提升都是来自于本身市场的自然发展。就公司监管层面而言对于拉动销售很关注，但是对于节约成本没有关注。就目前全球该行业的先进公司的监管体系的了解也不深入，不能够凭借这些领先的思想和方式进行导入和吸收，以此提升公司本省的竞争力。这篇文章想要凭借A企业当作探索的样本，在就Amibamodel的历史情况开展仔细的整理探索的前提下，凭借这家企业自己监管的缺点进一步开展探索，发现这里面的核心因素，讨论证明借助Amibamodel使用到这家公司是必要的，从而试着把上述监管体系推广到整个企业以及别的相关企业以此获得处理相近公司的同样的监管问题的目标。假使借助Amibamodel能够让这家公司的监管效率得到提升，也就是说这个方法的探索在整个企业都有着很大的意义，可以推动，并且给同类型的公司给予一个很好的案例。关键词：成本控制；阿米巴经营模式；企业管理Abstract

目录第一章绪论 41.1选题依据 41.2研究目的 51.3主要内容 51.4创新之处 5第二章相关理论和文献综述 62.1阿米巴经营模式概述 62.2文献综述 112.2.1关于成本控制的研究现状 112.2.2关于阿米巴模式的研究现状 132.2.3研究评述 14第三章A公司成本控制现状及分析 143.1A公司基本概况 143.2A公司主业务基本情况 173.3A公司成本控制现状及存在的问题 21第四章基于成本控制的A公司阿米巴经营模式必然性 264.1A公司引入阿米巴经营模式的可行性 264.2A公司引入阿米巴经营模式的必要性 28第五章基于成本控制的A公司阿米巴经营模式应用方案 325.1A公司阿米巴小组架构方案 325.2A公司阿米巴小组赋权方案设计 345.3A公司阿米巴小组运行方案设计 38第六章总结与展望 40参考文献 41

绪论1.1选题依据当代的公司想在愈演愈烈的行业里面脱颖而出，一方面使用科学优先策略，一方面使用费用优先的策略。现在中国不少公司使用的是费用优先的策略。费用优先策略的概念是凭借公司执行高效的费用监管以及费用调控作为北京。现在很多中国的公司费用比较大，经济效率不高，费用思想不高，费用思想滞后，也就没有在使用前进行预估，在执行当中进行严格的控制，在之后开展总结，由于整个社会的提升，就现在的行业竞争来说，适合的费用监管以及调控是很有意义的。针对现在多重变化的行业装抗，公司现在紧急需要的是怎么配合现在的情况，创立完整领先的费用监管方案，用这个来高效的调控费用，提升公司的实力。以此获得不败之地。公司作为一个内部单位电力行业和第二产业，该公司拥有其他公司的垄断特权，其他公司不在经营，虽然这种垄断特权，不同的主要电力行业不太戏剧化，但它确实存在，这种垄断特权的增加投资在电网建设，带来了大量的业务垄断利润，而且吸引了人员，快速扩张，增长在第一八人到149人。明确国家政策网格建设投资不可能永远保持高投入，高利润的公司依赖于政策支持，获得的永远不可能继续下去，如果饱和到固定的电网建设投资运行和维护阶段，它将大大降低公司收入。而国家在电力系统不断深入的方案中一直强调“分离的大”问题，一旦真正主要和辅助分类，一个公司将面临更多的实际比依靠市场发展的监管风险，收入，成本，利润的压力是巨大的。如果，在良好的时间内采取预防措施，快速发展的企业，外部积极扩大市场份额以外的集团做大做强，提高内部管理的细化水平，提高管理能力做的罚款，该公司可以在竞争激烈的市场环境中生存。在任何时候，一个公司可能面临断奶的危机感的问题，外部和内部调整的发展要理顺双管齐下，同时，本研究从如何控制成本，并通过借鉴阿米巴模式解决了公司成本管理的介绍很简单的，广泛的，在自由状态下的问题。这家公司在市场上很具有代表意义，所以用它来作为主体开展相关的费用监管调控的方式研讨在同类企业里面也是有着相当程度的共同的性质以及推动。别的具备的与这家企业相同环境的强势市场的非小型公司，诸如运输，能源这些行业，这个监管方式探索均有借鉴意义。1.2研究目的这篇文章的目标的意义就是在凭借进一步探索某企业运作现实情况以及费用监管体系，发现这个公司在费用监管层面还有着的确定以及必须完善的位置，就公司的详细状况，导入进一步科学的适合公司本身前进的费用监管体系，更深入提升该企业监管整改的效果和利益，科学监控相关费用使用。提升这家公司一直良好前进的目的。凭借这个题目选择的探索，期望可以提升本身在费用监控层面的理论范围和专业度，提高本身在公司费用监管探索的理论水准。并且，同时期望凭借这篇文章的探索，提升公司在费用监管的看重，提高费用监管的思想。1.3主要内容这个谈论的想法有如下4个层次：1.凭借Amiba运作的进一步研习，综合出Amibamodel有关的定义，发现他在运作监管层面的独有的创新特征，同时就这些特征开展总结精炼。2.就该企业的发展历程，体系架构，主要的运作内容，职员组成，学习水准，运作情况开展全方位的了解，研究整合现在监管的核心缺点。3.就该企业的运作特性，综合量化的方案，发现符合公司的权利给予方案以及权利分配占比。4.就该企业运作特性，企业特性，公司内涵气氛这些因素，凭借前面的方式策划给出相符合的执行策略。1.4创新之处这篇论文最新颖的地方就是：就某家企业的现实状况，在研究费用监管的缺点之后，引入InamoriKazuo先生的Amibamodel，这个方法的使用可以处理企业现在的费用缺陷，提升获利，同时在市场上获得推动。第二章相关理论和文献综述2.1阿米巴经营模式概述2.1.1阿米巴经营模式的来源拉丁语内amoeba是一种amoeba的代表，身体很柔软，能够投入在不同方向上的丝状伪足的身体，因为身体膨胀过程是不断变化的，因此具有较强的环境适应性的amoeba，它也被称为阿米巴。灵感来自生物学的角色理论、阿米巴经营模式建立在非正式组织的微观基础。这种模式有其自身的经营特点，首先，指的是工作的程度，技术标准，工作性质，和工人按照自己的意愿组织一个团队；其次，绩效考核时间，以模拟方式在市场交易系统。1964稻盛和夫创建这种商业模式，在它被视为京瓷的成功运作的支柱。奇夫利稻盛和夫使用这种商业模式在不到三年使他们的第二个电力公司京瓷公司成功挤进世界前500。日本首相由纪夫在稷山授予2010，时近80稻盛和夫最好跑日本航空公司破产，因此，再实践阿米巴经营模式测试。通过分割的方式来组织阿米巴模式，大大提高了企业管理人员的参与，从而在企业运营管理的全员参与才能实现，并行形成双京瓷企业操作系统的组织，都能够重新组织京瓷公司整体项目相关的所有业务。同时，两家机构也适用于每一个员工，业务部负责组织课程，系类，和其他负责实际工作环境的灵活性，建立一个强大的团队的amoeba。总之，这两个组织都保持相互独立，可以互相链接，和关联的程度取决于每个组的具体情况给予amoeba2.1.2阿米巴经营模式基本原理阿米巴模式打破了这些组织的工作人员到阿米巴的管理团队将间接参与大型组织的全面管理，实现“全员参与”的运作模式，在并行配置存在的京瓷双组织，而京瓷在两组织全覆盖所有的生产和销售操作。日本是一家公司的具体和一般的业务总部，司和其他单位，类，部门，类组织系统；另一种是根据工作特点，工作的性质，工作的性质，过程和其他因素更灵活的“阿美巴基斯坦队。”两家机构的组织结构存在，既相互配合，又可以互相交叉，而且彼此独立。重叠、交叉，主要由阿米巴群体决策的独立程度。amoeba的组的成员的大小，工作内容可以根据需要随时改变和改善，有利于内部竞争，只要他们没有对整个组织造成伤害，改变总是允许。这些“amoeba小组”是独立核算的基本单位。一个工厂，一条生产线，甚至是一个团队，每个员工都可以成为一个阿米巴。每个amoeba就像一个小企业，你想让人们像amoeba的负责任的管理，行政，销售，收入，成本，利润等因素考虑，像一个真正的企业，每个amoeba是生产、会计、经营于一体，对“全程管理”方法的真正落实，发挥每一个员工的潜在的积极性和创造性。阿米巴模式下使用“时间值的单位“考虑性能各阿米巴组织使用单位时间能反映附加产值核算体系，尤其是附加值”做用更少的资源更高价值的东西，“市场计算：单位时间附加价值=(销售额-内部采购-本环节耗费)/总劳动时间(正常工作时间+加班时间)，以表2-1阿米巴模式内部会计报表为例计算过程如下：单位时间附加价值=（A-D-F）/（N+O+P+……）=L/M=（60000-10000-30000）/（4000+1000）=20000/5000=5元/小时表2.1阿米巴模式内部会计报表项目计算式金额总出货(总生产量)A=B+C60000对外出货B35000公司内销合计C25000公司内购合计D10000总生产(净生产量)E=A-D50000扣除额F=G+H+I+……30000(明细)原材料费G20000外部加工费H5000水费I2000…………总附加值L=E-F20000总时间M=N+O+P+……5000正常工作时间N4000加班时间O1000……P……单位时间附加值S=L/M5元/小时在这个运作模式的背景下面，设定的目标不仅是生产成本，以及附加值。如果你想获得更多的附加值，单位必须是以最少的劳动时间，以最低的材料成本和最小的机器的采购需要的输出或附加值的商品。用这样一个简单的单位时间核算系统，让所有部门、团队、甚至一个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大型公司的员工很难有他工作的具体结果真的感觉，他们往往只是一个庞大的系统的一个小齿轮，很难明白自己对公司的贡献到底，通过这个简单的会计制度，组织成员的amoeba，清楚地看到自己的使一个简单的激励指标的贡献。阿米巴模式1964出生，从战后萧条的日本重工业迅速快速发展的空前繁荣的时期，也是现代管理理论阶段的大规模发展，基于严格的数学和计算机管理工具科学创造了许多新的管理方法，先进的管理方法和现代化管理手段的现代化，提高科学严谨的管理水平。日本企业家积极吸收引进了一系列先进的西方技术和管理经验，我注意到，在这期间虽然现代管理技术是有效的，但不能替代现代思维和现代管理人员。在阿米巴模式京瓷发明家稻盛和夫的经营管理和简单的理解他所信奉的“和”的所有物质和精神的双重幸福”的实践哲学的员工的追求创造了阿米巴经营模式方面的爱。这种操作模式之间的核心是通过这样一个非正式组织阿米巴组织结构建立引入市场竞争机制类似的功能由“单位增加值“多维可比价值方面进行了这种性能的一系列制度安排和其他方面的考虑，培养企业员工的参与意识，调动每一个员工的工作积极性，发挥每个员工的主动性和自觉性，激发企业活力的每一个细胞。西方人习惯于严谨的逻辑思维，任何问题都在寻找法律的科学内涵，对东方人的辩证思维习惯认为，事情总是在变化，总是例外，科学管理的原则是很难充分效仿的“灵活管理”的使用方式。管理实践和管理理论是一种思维模式，尽管不同的发展经历了不同的发展历程，但最终还是要让他们如何解决人才问题，人才是整个管理过程中公认的核心和最关键的因素。从这个角度来看，新阶段的阿米巴模式和当代管理理论的发展--以人为本不谋而合，同样的事情。2.2.3阿米巴模式经营的核心其核心业务：充分相信员工。充分相信员工是阿米巴经营模式的重要前提，我们必须尽力挖掘每一个员工的潜力。然而，员工没有机械设备，我们应该看到他们对阿米巴管理队伍的重要组成部分，从而让员工了解同时尽自己最大的力量，对企业的发展做出积极的贡献。如上所述，大大提高了企业管理的每一个员工的参与是​​阿米巴模式，即核心理念，企业必须给予充分授权员工，使员工的工作热情，为企业培养了大批管理人才。第二阿米巴的核心业务：人首先要做的事情之前。阿米巴经营模式更强调人的提前做好，并作为评判一切的标准。一个相当多的组织照顾部门是自己的切身利益，或只是关心自己部门的利弊，企业的整体发展没有一个全球性的把握，所以公司的长远发展是极其不利的。因此，每个组织部门的企业，即使每一个员工必须继续努力，以加强公司的正确定位自己明确的位置在企业的整体认识，充分发挥其职能。对阿米巴的核心业务：信息透明度。所有员工参与企业管理，整个过程透明，这是另一个特色和优势的amoeba。然而，仅仅从片面的信息安全的角度去考虑问题，很多企业家，他们相信公司的透明的信息后，员工可能会导致信息泄漏的现象，这样的企业是极为不利的。所以我们经常看到这样的情况发生，公交车的费用与使用时间是相当高的，和私家车很珍惜。当然，这样的例子还有很多例子来说明这些员工的意义并没有把企业当成自己的家。不过，根据公司的规定，让员工的家说起来容易做起来，大多数公司目前都符合这一要求。正因为如此，阿米巴经营模式一直强调这个家庭模型，员工阿米巴模式已应有的尊重，使员工感到他们有一种强烈的存在感，让你的员工的工作积极性不言而喻。amoeba四大核心业务：全员参与，提高积极性。热情一直是焦点模式阿米巴强调。尊重、分权和独立思考是这种激情的最终来源，员工的积极性是基于归属感，即只有当员工觉得自己的工作是有无限的潜力和激情的时候。然而，员工也会影响到工作过程本身的具体特点，所以我更倾向于练习旅行的时间来发展自己的计划目标，例如，走路而不是玩耍，这样可以节省开支。但事实上没有旅行时需要考虑这些问题，只是个人偏好的原因，很多时候我倾向于选择其他的交通方式来证明自己的独立生活能力，并愿意为他们。即使没有这样的东西作为任何回报，我想通过这些努力来锻炼自己的目的，使他们更适应这个社会的生存规则。因此，阿米巴模式也更加关注这个，即使时间和资金的核算单位是不直接相关，员工都愿意互相比较，我认为这种竞争是有趣的，因为他们真的把自己当成企业的主人。在大多数的时候，公司仍由官僚和大企业受到疾病的影响，阿米巴模式有自己的商业模式，激发员工的潜力，在一开始，并充分吸收中小企业优势，壮大发展自己。2.2.4实现阿米巴经营的条件我们经常说，我们需要与员工达成共同的模式，这是充分的参与类型操作说。要实现充分参与的操作的公式，当然，它必须满足一定的条件：首先，他们有自己的内部定价机制。内部定价是一种模拟市场价格的定价机制，它不仅仅是产品本身的成本价，而是成本价和各种附加值的总和。它只是指各种各样的因素，市场价格，收益率等，来模拟每一个产品的会计，并最终制定符合市场需求的价格。二是要有一个精致的内饰阿米巴会计系统。只有细致的核算体系，完整准确地计算出每个阿米巴的成本。第三是有快速反馈数据平台。amoeba式管理是一种反应可以快速响应市场的经营模式，因此企业需要高效的数据反馈，建立一个强大的平台，力求为企业领导提供市场变化的第一时间，让领导做出正确的反应。第四、业务数据要正确严谨。可靠的数据是一切分析的前提，管理所有的成员被鼓励去只有严重的业务的各个方面，为了收集准确的数据，才能真正实现阿米巴。第五，我们要努力培养每一个员工的成本意识和商业意识。如果amoeba只有领导在工作中思考的其他成员不注意节约成本，不考虑企业未来的发展，运营商很难真正企业的问题。第六、对所有业务流程和环节都细分为不同的amoeba，但一旦amoeba分裂导致组织内部的管理是不完整的，它不能真正发挥amoeba式管理的作用，每个amoeba这样合理分工很重要。2.2文献综述2.2.1关于成本控制的研究现状本文的主要研究领域是成本控制，成本控制一词最早出现在意大利数学家卢卡Pacioli•（卢卡斯•Pacioli）教授的书《数学百科全书”，其作品“威尼斯簿记法”做了详细的阐述，是对现有法律的一个总结和改进的复式簿记。•卢卡Pacioli所提出的两种资产评估的方法：一种方法是使用成本，而另一个是使用的性能价格。管理成本所产生的工业发展在第十九世纪，从成本控制的角度来看，主要是通过发展过程中的主要阶段：19世纪中期是传统的成本控制阶段，主要研究结果如下：泰勒（W•泰勒）首次出版科学管理的书”的原则，“上世纪第二十年代初，首先提出​​标准成本的概念，讨论的主要内容包括标准成本、差异分析三部分预算控制。1930，美国工程师哈里森（哈里森）发表了“标准成本”，书中详细讲解了和标准成本的应用理论；•美国工程师哈林顿艾默生（哈林顿Emerson）开发了一个比较完整的标准成本会计系统，从标准成本核算进入实施阶段。1954、英国管理学家德鲁克•（peterf•德鲁克）提出了“目标管理”，进一步促进成本管理思想的发展，并最终形成了一个木制的目标管理理论体系。1960、丰田汽车公司提出的目标成本管理方法，这也是被称为成本计划，成本控制是由调整控制后的岗位控制，它将成本控制，推进产品设计阶段的发展，从而控制成本后过渡到全面管理会计理论，提供了充分的基础。20年代后，成本管理理论成熟的学者认为，传统的成本控制有一定弊端的发展，开始考虑成本的全方位控制，和主要代表性成果如下：在上世纪80年代，英国学者西蒙兹（Kenneth•肯尼斯·西蒙兹）首次提出了战略成本管理（战略成本管理，简称SCM）的概念。他认为，企业成本管理不应局限于企业自身，要处理好自己的成本数据和竞争对手的分析和研究，对企业战略管理上的数据支持很强，进而做出更好的决策。1985、米迦勒波特•（Michaele•Porter）在《竞争优势》和《竞争战略》中提出了两本书成本领先等战略方式，哈佛商学院的教授，运用价值链战略成本分析，分解成若干个业务活动与战略相关的活动，揭示成本结构的变化与现有的和潜在的差异根源。斯坦珀斯（georgej•staubus）教授在上世纪70年代开始作业成本管理的研究中，哈佛商学院教授罗伯特卡普兰•后（RobertKaplan）和罗宾•库珀（罗宾库珀）在上世纪90年代在美国和日本宣传。库珀和卡普兰在其发表在建立系统的成本的文章，选择工作激励等方法进行了描述，如作业成本管理理论有了进一步的提高。我国的成本管理理论是通过理论研究发展而发展起来的，在上世纪80年代以前，是借鉴发达国家先进管理思想，形成了自己独特的成本控制理论。从80年后，我国已进入现代成本管理阶段，主要代表时期的成本控制和管理如下：杨时展教授发表文章认为会计控制论现代会计是一个公认的问责制，决策的目的的一种手段，货币单位按经济问题的实体和公认的原则和标准，分类，记录，汇总，输送控制系统。徐莹是我国经营成本管理理论在我国成本控制的先驱，对成本管理的理论研究已经取得一定进展，他在《当代财经》发表了一篇关于成本管理的文章，它详细阐述了作业成本核算与管理。目前对目标成本管理的研究还比较早，他被认为是目标成本管理的第一步，目标成本管理的目标，要实现成本控制是管理的核心目标。二零零零年，孙菊生，曹玉山指出，设计和交付的成本压力是成本控制目标的核心问题。2004，胡余明认为战略管理的任务管理应用程序包括两个方面：第一，明确的战略和相关的成本、费用是否可以避免发生；二是控制支出的必要费用的金额。在福生和骶丛枝发表“基于2005成本控制系统的价值链概念设想”，他们认为有效的成本控制体系应看企业战略，充分考虑企业与下游竞争对手的成本动因对深层次的工作的影响。据《成本管理与成本控制分析》2006，本文指出，成本控制不应仅从生产阶段考虑，而是从产品生命周期的角度来考虑产品的控制。江发表2009年春，书“生产管理细化量化过程控制成本，工作对象的工作进行划分，使用量，质量控制的量化，并提供了基本的流程和相应的控制过程。张灿松2011出版的书“精细化成本管理”，本书从谈判、采购、成本意识的培养、人力资源管理、流程再造、突破十方面的瓶颈，通过成本管理案例提出了成本管理的原理和过程改进建议的精确分析。王德敏发表在2012整个案例的书“精细化成本控制管理，“从这本书他控制程序，控制系统，控制过程以三个维度开始，细化成本管理成本，在九，具有较强的实际操作性。2.2.2关于阿米巴模式的研究现状稻盛和夫的“阿米巴经营模式，“是迄今为止唯一的，，虽然有很多管理书籍或杂志进行了介绍，在全国各地设立了专门的培训课程，管理咨询公司，但作为一个正式的学术研究是跑出来的。国外学者Cooper教授R.（1994）作为一个迷你的利润中心，稻盛和夫的经营方式和组织阿米巴前注（迈科长中心：MPC）研究。研究铜，对稻盛和夫经营方法教授的试点研究，但从库珀，R.只是个案研究，对企业管理理念的教授，而不是许多概念的文献提出了MPC系统。在第二十一世纪，其余教授（2003），潮高（2006），总认为（2007），从不同的角度研究阿米巴经营模式。武田和特里沃鲍恩烧伤（2010）分析哲学稻盛和夫，研究管理会计、总会计的差异和影响，及其适用范围。国内学者耿德科（2007）从阿米巴amoeba，京瓷成功的动力机制和权威命令的制度经济学分析适当安排的角度动态机制是利益，和京瓷良好的制度环境。胡管（2011）研究和分析之间的关系，企业和企业以市场为导向的企业导入阿米巴经营模式的市场相结合的市场和业务。李庆（2010）从成本和时间管理会计阿米巴经营模式的两个维度进行了分析。学者，尤其是国内学者研究阿米巴经营模式更侧重于会计和管理哲学阿米巴经营模式的某些方面。曹霸云（2009），和夫喀稻盛先生的商业模式是左、夫喀稻盛先生留下的企业管理，不断探索和总结好的管理实践，证明是高超的科技管理，一般的哲学可以分为两个部分，真正的学习。王宇（2010），意大利意大利式馄饨阿米巴经营模式不仅增加了员工成本的商业意识，也培养了员工的管理思想，并通过提高员工的职业道德和个人素质，个人绩效的提升，从而促进他们的整体价值；京瓷成功amoeba结构，建立一个综合网络管理系统企业管理网络实现横向纵向阿米巴组织系统和间接联系财政部一起链接，从而使企业整体的经营绩效进行全面的把握。他的管理效益的最大化是公司的目标对于大多数阿米巴实施供应链管理。熙珠田志西路和教师认为“阿米巴经营模式”的实质是实现“哲学”内部“量化分权”制度。2.2.3研究评述通过对成本控制的研究成果，阿米巴模式，国内企业基本上采取各种成本控制作业成本管理、标准成本管理，但这是本研究的主旨，试图寻找新的成本控制模式是不局限于传统的成本法。这是该研究中心-阿米巴的成本控制模式。第三章A公司成本控制现状及分析3.1A公司基本概况公司是一家集团公司下属的子公司，前身为中国农村电力管理局物资，成立于1989，是同时成立的省级农机管理局，是一家在农业权力机构下成立的，独立工作的省级部门，主要提供维修和配送网络，更新各种电源、设备、材料等。1990由省政府批复，正式成为独立的国有企业经营、自营、独立的经营者。随着全国农村电网改造工程总建设工作，一家公司的快速销售增长，逐渐成为四个独立的公司。四家公司从公司名称或业务范围到经营范围存在高度的相似性，常见的采购和供应的材料，完成基本业务的农村电网建设。随着第一次全国农村电网改造工程的结束，农村电网的资金投入明显减少，企业四家企业萎缩，经过多年的业务整合，逐步退出四家公司，合并成2004家公司。一家公司没有时间建立健全的公司治理结构，任命公司的领导，然后向日常管理的业务决策是依赖于上级部门的计划，是不是真正的现代公司，在2009个集团（原省农业权力机构）统一时间表，一个公司正式完成了公司的转变，改善公司治理结构，正式从原来的国有企业到目前有限责任公司。公司由公司五家独立的财务会计组成--一个公司总部、一个北方分公司、一个物流公司、一个物流北方分公司、一个回收公司。其中一家物流公司总部是公司的主要组成部分，分地区预算所有招标供应主要的集团服务，采购代理，代理合同，基础设施和大型设备交付协调和重大设备类服务和其他材料支持服务；物流公司负责协调与所有过境货物，货物装卸，物流，现场交接，检查和其他服务，除了负责本部以外的其他职能部门的业务，北方分公司物流公司同样的职责，但致力于物流业务的北部，回收公司负责回收废旧物资清理所有的集团退休业务，整体五点，集团的子公司业务涵盖所有供应的设备和材料采购，分销，销售，恢复整个供应链和管理。对​​省农村地区的8个城市68个县的集团供应区，第一次农村电网改造项目的国家，为国家发展和改革委员会，防止乱加价行为农村电网建设的发生，发布文件明确规定：农村电网建设严禁设备，增加了材料，设备，材料工程招投标价格的最终结算价格。投标规则中的投标规则的发展时间和明确规定：投标报价不包括运输和物流成本。上述规定，有一个已经成为一种很尴尬的局面：一方面要求市、县分公司提升农村供电单元组、设备、材料严禁增加销售，即所有的公司必须要重新购买价的价格出售，以平进平出销售模型不能产生价值；另一方面，作为一个独立的业务，自融资公司的目的，它的存在是有益的，并提供了大量的设备、材料和服务的采购代理过程中的增值服务，同时也为集团和成功的供应商供应单位节省大量的沟通与协调成本，导致集约效率效率，创造价值，应该得到补偿，同时公司还需要支付员工得到合理的报酬，不可能不被起诉。这2个方面构成了矛盾的命题。。对​​省农村地区的8个城市68个县的集团供应区，第一次农村电网改造项目的国家，为国家发展和改革委员会，防止乱加价行为农村电网建设的发生，发布文件明确规定：农村电网建设严禁设备，增加了材料，设备，材料工程招投标价格的最终结算价格。投标规则中的投标规则的发展时间和明确规定：投标报价不包括运输和物流成本。上述规定，有一个已经成为一种很尴尬的局面：一方面要求市、县分公司提升农村供电单元组、设备、材料严禁增加销售，即所有的公司必须要重新购买价的价格出售，以平进平出销售模型不能产生价值；另一方面，作为一个独立的业务，自融资公司的目的，它的存在是有益的，并提供了大量的设备、材料和服务的采购代理过程中的增值服务，同时也为集团和成功的供应商供应单位节省大量的沟通与协调成本，导致集约效率效率，创造价值，应该得到补偿，同时公司还需要支付员工得到合理的报酬，不可能不被起诉。这2个方面构成了矛盾的命题。一家公司开始转型的困境，我们做的转型。改变了以往的标的标的标的物的总价格是基于一个单位的百分比从供应商利润率向服务型企业的真正意义上的利润率。即购买和销售的商品仍然是按照国家发展和改革委员会的文件-平的。但由于提供运输服务的采购代理合同，根据国家的预算标准，从采购代理设备，材料和用品收取一定比例的购买价格的法律费用和项目管理费和运输费用保险报价。据此，公司内部的组织结构有了调整和重构，根据新的业务类型和组织结构采取收费的方式和部门，形成当前的格局。一家小公司基本上属于国有企业集团，拥有五家独立的会计财务子公司或分公司是：公司总部、物流公司、北方分公司、物流北分公司、公司治理结构下的公司治理结构可能有更直观的认识。在投资者关系方面，公司总部为企业集团母公司和总公司，一家物流公司和回收公司属于一家全资子公司的投资司；一家物流分公司隶属于北分公司。公司建立健全现代法人治理结构，根据《公司法》关于国有企业设立董事会、监事会和管理层的规定。三名董事会成员从公司内部选举产生，其中公司总部的董事长兼总经理、其他董事分别由副党委副书记、监事会由独立、外部监事、董事会和管理局副组成，分别由三家总部和其他四家分公司和子公司经理组成。公司一般是为集团服务，服从公司的整体统一管理，统一的规则和法规的实施，按照统一的流程、统一的会计制度的实施，统一的盈利模式，所以公司及其所属分公司、子公司与集团公司的主要业务企业完全按照流程设置功能。五子公司或分支机构除了回收公司，其余四个有2个类似的功能，但具有不同的交通量，所以北部分支机构已简化在部门成立，但完成业务的过程是相同的。3.2A公司主业务基本情况3.2.1A公司主业务流程分析以下是主要的业务流程和主要业务流程的角度来分析公司的主要业务流程的运作。1、公司的主要业务流程公司由整个公司的主营业务性质划分，可分为三个阶段五个环节，从上述五家公司已经完成，公司统一招标材料从“出生”到“死亡”的全过程。公司建立了以组织结构图3-1a法人治理结构和组织结构图所示，你可以参加公司的主要业务集团的业务流程可以表示为下列程序。各区县的供应单位分公司按规定的时间范围内，定期向招标公司提交集中招标采购所需的设备和材料清单。招标公司收到了本部统一的公司提交的汇总表，合并、编制预算、分包后，招标公司将按结果计算结果，按预算基准价格和分包合同安排统一招标。经校准和颁发的通知，中标公司的中标结果，然后通知公司。由成功的结果开始编译材料采购合同，代理合同和服务合同，以及所有成功的物流设备，材料技术协议C公司收到了成功的结果。一、公司组织召开订货会，通知供电单位和市、县分公司中标的供应商，同时在约定的时间内签订合同，提供双方合同、办公场地、会议场所、住宿等服务，以便集中完成合同的安排。一个公司总部和市、县分公司签订了设备、材料销售合同和代理服务合同，与供应商签订的设备、材料采购合同；一个物流公司与各县市的供电单位签订了合同物流和运输设备、材料与供应商签订的设备、材料运输合同。物资设备和物资属于北方地区，北方分公司以前曾描述过，2个单独的过程是在北方地区做的，物流和运输的相应地点在该地区也有其物流的一个北方分公司与供电部门完成，分别是市、县办事处和供应商。公司下属分公司、子公司签订的合同履行合同义务。一个项目设备完成后，物资物流配送部门、公司下属分公司、子公司都与客户及供应商的财务交易结算。根据设备和材料的进度，完成安装和调试，正式投入使用。第2阶段的工作完成，如客户服务需要协调由一家公司相关的供应商完成相应的服务。需要更新设备和材料的生命结束，每一个单位的电源供应单位，回收公司回收废料的回收要求从统一回收废旧回收公司将提交给本公司作为重新购买设备和材料报废库存的基础。十点是说，公司的主要业务流程图，更加直观的了解公司的主要业务流程图如图所示的过程3-2a。公司总部和北方分公司，一个物流公司北方分公司有实质业务性质相同，只是在行政服务区不同，所以在这图的业务相同的性质将两对相同的公司视为一个阶段的表达。2、A公司主业务部门流程如果操作水平和职能部门的条款，上述过程可以表示。一、公司总部采购部接受招标投标公司委托购物单汇总、汇总、编制、分包后返回结果招标公司。投标公司将投标的销售结果返回到一个部门，销售部门负责成功的结果被纳入采购合同，代理服务合同和销售合同，销售的信息传递到一个物流公司的成功结果。一家物流公司的经营单位在接到销售公司总部的转会信息后，根据中标结果制作并准备合同物流和运输物流配送计划。一家公司总部的销售订单将是本合同的主要组织，具体的工作由采购部和供应商签订采购合同，销售合同和服务合同由采购代理和供电单位销售公司，物流公司由一个经营部与供应商和供电单位签订的物流合同。一个公司总部采购部的采购合同和销售合同的信息，通过全面的，不断的沟通与供应商和公司的电源供应单位，供电单位及时建设进度和供应商的调度信息和协调调度协调，供应供应商的设备和材料，生产的电力供应单位分配。一、公司总部采购部及时将信息传递给掌握物流公司的运营、运营及时调整配送计划的基础上的信息，并通知运输部、仓储部、物流配送部等按实施计划，安排车辆拥有或租赁车辆完成运输、仓储、配送等任务。在两步物流配送过程：第一步将把从各种设备和材料供应商的物流和仓储基地的位置，这部分劳动力是由国内网络外包物流公司完成；第二步将根据项目网站分类配载安排后，各种物流运输车辆存储库的材料的位置，这是服务的一部分，完成外包可以从操作分为两部分，选择外包自己的能力不能满足的情况下完成。物流公司物流配送单位完成后，分别完成由经营单位提交的资料和公司的销售情况。业务工作和结束部分销售信息已提交给了财政部，财政部等完整的票据结算和资金清算，将主要业务流程完成。其他职能如信息部、安全部等一个公司，完成各种业务为基础的支持服务，销售和市场营销主要完成主营业务和独立销售的市场占有率。一个规模较小的北方分公司，其集成的单元，信息安全的执行概要，所有的功能，市场，与其他部门建立了完全相同的公司工作流程是完全相同的。设备中的每一个电源设备、材料和安装过程中发生的设备投入使用后，服务需求，统一由一个公司的销售部门负责沟通和协调，购买和销售完成。所有设备、材料供应单位生命的集团公司，因回收完成一个单独的单位从一个回收公司回收废料。这些都是集团公司下属的分支部门参与五家子集团的主要业务流程和环节。3.2.2A公司主业务增值点分析作为服务行业，小企业群体、组织的商品化物流配送过程中必然付出劳动，导致附加值。增值服务的公司在以下六个方面：招标公司投标清单招标前的分类、汇总报价、预算、招标分包等服务；提供合同的采购代理服务的关联公司集中供电单元，项目进展的协调调度材料分布的缔约过程更方便快速、高效、低成本、二次施工进度由于调度和分配不合理造成的设备；对于成功的供应商合同提供集中代理服务，不管客户可以有效地实现一条龙服务合同的实际数量CT，获胜后保存后协调供应商的成本，在最终投标价格下降；设备制造和配送调度燕尾节约耗材成本的生产、运输和分配的组织协调过程和供应商提供运营服务；在物流和配送服务行业依靠资源、内部市场优势，通过存储，装载，运输原外包、增值服务现场转移，劳动服务创造价值，节省整体物流运输成本；提供设备、材料配送现场交接，检验服务，并协调技术支持安装前后，恩轮胎服务解决方案，故障检测设备及其他服务；集中管理公司废物回收业务，提供拆卸，清理，运输，回收，出售公司资产和写下的档案管理。六点以上是本公司提供的主要增值服务，最大限度地和出发点，从一般利益集团的利益出发，服务费由合同代理和物流服务费收取，仅向所有市县分支供电单位，其余部分我们不收取费用。由于一个最终的集团所收取的增值服务费将体现在电网建设成本，从而提高了集团的固定资产总成本，因此一个公司完全按照国家发展的项目成本估算的上限为标准的服务。基于此前提条件，如果不考虑市场份额的销售，该公司的收入规模取决于一个消耗材料采购计划的集团每年的资金建设计划材料采购以及所需的功率操作所使用的电网在日常生产。购买力网建设材料是电网建设总成本的重要组成部分，各分项目报价应始终符合国家电力工程建设预算定额标准，供电采购价格应按标准预算定额。固定网建设标准对代理商提供的采购服务和物流服务和海运代理的比例应占货物总价格的具体规定。一一公司总部和物流公司收取代理费和物流费用是按照最大限度的原则来限制收费的。按照一般的经验数据测算，对于每亿次电网建设投资的材料采购支出约占总投资额的55%，按照设备的不同用途采购的设备，可以分为2类和2类材料，2个采购金额一般为50%元。本公司总部在收取代理服务费的一个原则是：设备类按0.8%、2.6%-0.8%按比例收取材料类按不同的网格级；按设备总设备类物流公司的价格收取比例，根据物料类型从供应商到项目现场的运输距离和运输重量费。根据长期的经验数据表明，代理服务费每十亿购买设备和材料在公司总部收到的金额约2.1%的购买量，物流和运输物流公司的费用约7.8c%的采购费用，根据两家公司实际得到的每批招标标的收益，差异之间的经验数据和实际收入一般是小于或等于5%。这意味着，如果不考虑外部市场的情况下，公司的资本计划的年度生产已经确定，招标和采购所需的材料总量基本确定一个公司总部和物流公司的数量基本上成为一个给定值或在一定收入范围内，收入分成的价值在公司总部，物流公司以及北部之间基本成为一个给定值。3.3A公司成本控制现状及存在的问题从前述的描述和描述公司的业务范围和业务的性质，公司的主要业务流程和业务流程，一个公司下属企业有批发和零售物流和运输，以下将从这2个行业是相当不同的成本开始公司的成本分析构成。两家北方分公司以前描述的是一个公司下属的对象与相同的性能进行分析，相同的成本流结构，其代表的以下分析，因此不会重复重复分析。循环再造废物回收价格是集团的执行统一文件作为标准发布的标准，没有任何灵活性，只是发挥管理功能和能力，利润，所以没有分析价值。3.3.1A公司本部成本构成分析公司属于分行业批发零售业务，作为专营批发零售业务，行业分类规则是明确的描述和公司的业务流程，批发和零售企业仍然属于服务部门，采购代理服务工作在办公室使用计算机和精神的工人完成，它提供的代理服务合同，合同的采购，销售，代理服务，在物流的业务流程不发生，真正的物流在公司。虽然没有物理循环，但由于企业性质和经营方式决定了他们的购买和出售各种商品仍在书中反映的财政转移的过程，因此公司总部成本构成可以分为三大块：营业成本、营业税金及附加、管理费用三块。公司总部的经营特点表明，经营成本构成了商品的采购成本；营业税和附加税，除了行政费用，以及管理费的现金和非现金支付支出发生的各种经营企业。公司总部在2012-1022630003.60总成本2014元，累计总经营成本987180204.8元，总成本比为96.53%，总累积额外营业税2225324.81元，总成本比为0.22%，累计管理总成本33224474.01元，总成本比为百分之0.0325。三个部分的总经营成本是采购成本的商品，是明显的从早期的描述，公司销售设备，材料的销售价格严格执行国家发展和改革委员会“进一步改善城市和农村地区的电力工作通知”（总价格[1999]2178）和“农村电网建设和改造项目投资法规”（权责发生制）的设备和材料的采购价格的设备和材料，没有任何单位或个人可以使用任何名称增加收费“投标价格是最终的销售价格，本部分的成本属于招标变更的总成本的波动，从公司的角度来看，这部分的经营成本有绝对的控制权。税收属于国家税法的企业附加税应纳税，支付的金额有刚性的严格政策，随着业务的变化相同的体积，也属于在销售变化，成本太高的变化，有不可控的。管理费一般视为固定成本不随业务量变动而变动，公司总部在2014-三，行政费用共计4%元：33224474.01元，其中累计工资累计21083274.56元，占行政费用的64%，累计管理费用累计1416390.63元，占累计管理费用的三，合计占管理费用总额的68%。这三种成本更为刚性固定成本，并随着企业的发展，增加员工，扩大资产规模，一般只会继续增加而不是减少。其他行政费用包括：办公费用，公用事业，旅游，劳动保护，物业管理费，交通费，绿化费，运营费用，娱乐费用，租赁费，会议费，维修费用，包装成本，低价值摊销和其他消费品占32%的总累计管理费，共计10724808.82元，是刚性相对薄弱的固定成本。因此，部分公司的总成本仅在行政费用中除应计提的工资、税金、其他行政费用和资产以外的资产以外的其他管理费用属于可控成本，其余属于非可控成本。3.3.2A物流公司成本构成分析由本公司总部所带来的采购代理服务合同物流服务是由一个物流公司完成的一个真正的物理转移。一个物流公司的2014-2012利润配置文件可以观察到一个总物流成本结构。物流公司的总成本也可以分为三部分：经营成本，销售税和额外的管理费用。经营成本为物流公司完成物流和运输服务的所有直接成本发生；营业税和附加税，除了行政费用；公司的经营费用在发生各种非现金支付和现金支出。2014-2012的物流公司。总费用141080171.15元，营业总成本110881527.91元，占总成本的78.6%，营业税及附加6264540.08元，占总成本的4.44%，管理239341.03.16元的总成本，总营运成本的核算16.96%。其中一个是物流公司运作成本，以完成物流和运输过程的直接成本主要由以下六个要素构成：供应商或供应商到项目现场的运输物流公司的成本，物流公司到项目现场运输成本，物流公司内部运输手续费，项目选址选址，物流企业，物流企业提供服务的不同机构也可细分为外包车辆运输成本和运输成本自己的车辆。因为一个货运物流至少两种服务的直接成本费用高达6，由六七的成本，是所有成本和可变成本的物流作业量相关的，改变的方式，为每一个工作不同的成本单位，如3-1a物流企业运营成本的单位成本变化表。表3.1A物流公司营业成本单位变动成本表序号营业成本构成单位变动成本(元/吨公里)11.越库直发营业成本0.32562应付供应商运输费0.31393配送成本0.011742.仓储中转营业成本0.47015应付供应商运输费0.31396应付外协车队运输费0.80027自由车辆运输成本0.41258中转库装卸成本0.01079工程点装卸成本0.036810配送成本0.0117因为在单位经营成本3-1a物流成本表的变化与不同的单位成本变化的工作实践，在一定程度上是被工作的组合决定的，这一部分不属于可控成本费用；一旦工作组合的变化，这种变化的一部分的总成本也会发生变化，那么运营成本和成为控制在一定的范围内。与属于同一收入变动成本相关的营业税及附加，但由于税收政策的刚性特征，这是成本变化的一部分并不是严格意义上的可控成本。管理费也是间接成本的一个物流公司在经营过程中发生的业务经营，物流公司2014-2012，行政费用汇总表显示，物流公司的总管理费用23934103.16元，其中职工福利金69%元，占行政费用累计管理费用累计1935863.81元，占8%的累积行政费用，支出超过三合计占管理费用总额的77%。像一个公司的总部成本是三个刚性固定成本，并与企业的发展将继续上升可能。其他行政费用包括：办公费用、公用事业、旅游、劳动保护、物业管理费、交通费、信息系统维护、商务费用、娱乐费用、租赁费、会议费、维修费用、包装费用、低摊销及其他耗材，共计5487807.62元，是刚性相对较弱的固定成本。主要的成本分析表明，公司总部和物流在一个公司：公司总部的运营成本，公司的营业税金及附加，两公司行政费用应计工资，固定资产折旧，所有的税收都是刚性强，部分具有不可控；一个物流公司的经营成本，除了在三以上支出的刚性部分的相对薄弱的部分在公司的管理费用，有一定的可控性，可以实现一些控制节约成本和费用的目的。3.3.3A公司可控成本现状分析一二家公司控制部分行政费用的相似性，这是为公司完成经营发生在办公费用、出差费用、会议费用、物业费、招待费、交通费等日常办公费用的主要内容。而集团控制管理费用公布的预算数固定为一个标准，如办公费用5000元/年/人，旅行4500元/年/人，会议费3000元/年/人，取暖费1000元/年/人等，但它只是一个简单的预算定额和粗糙的标准，项目的实际成本不考虑，并有固定成本和不能够满足他们的需求。在没有一个标准可以参考，这些配额不成为任意大的费用，无论一个人支出的部门或由公共开支或公司整体费用的支出，没有人会在意这种支出是合理的，没有浪费，没有储蓄和减少空间；此外，虽然在集团公司的年度经营业绩考核每年通过一些财务指标如成本利润率、利润的所有权，国有资本保值增值率、}VA应进行评估，但由于是集团内部市场和服务业的公司，公司保护垄断性质已经能够得到是一个非常稳定的收入水平高于行业一般；再加上目前的企业绩效评估系统，在这样的基本工作流程的数据进行了检查，在企业报告，母组织的指标后，修订工作，以评估业务，然后到年底发布指标的标准评估。在企业作为来源的主要数据，在确定指标将不可避免地留下一些保证金，所以即使在母组织的指标调整，以实现指标是不是一个困难的过程，虽然有集团发布了一个记者的人数是一个标准的预算定额，但年终绩效评估时使用另一套指标体系，即一个特定的固定成本和个人成本无关的综合财务指标，几乎没有重叠的地方指标，控制和不控制的结果在两个方面的个人和组织都没有意义，需要控制公司和可操作性极低的费用。因此，公司的一个基础上是否有固定成本或固定成本费用的项目没有规定费用，费用有很大的随机性，“多少算多少花，数目不重要。”。物流操作成本也有类似的情况下，上述公司的业务流程和增值业务总部和物流成本的考虑投标的总比例视标的分析要点，虽然只是物流运输收入的公司总收入的13.12%，但整个公司毛利润占收入的l8.92物流运输，应该说物流业务的利润贡献率很高，对评估指标的公司总部不难如果评估公司绩效的物流几乎没有达到考核的作用完成，可以轻松过关；同样的芽获得固定的物流成本控制成本最重要的要素--运营成本控制不需任何指导；观察变化的物流企业单位成本，可再次发现物流和运输成本在图书馆直毛成本不到中转仓储成本，中转仓储模式并进行成本较低的外包运输成本。如果不考虑实际情况，就应该在所有的库中使用，以获得最低的运营成本；仓储中转的方式应该是使所有运营成本的运输都降到最低。然而，现实是物流企业不能采取所有的方式来完成这项工作直发，因为临时存储物流公司和供应商在图书馆直头发有一个游戏单位变量成本之间的关系：这是因为物流公司完成了最复杂的，最高的单位成本，供应“最后一公里”的交付，这使得供应商使用单一模式的运输大量的批量，节省运输成本，从而获得较低的单位成本，临时存储必须保持在一定的交通运输方式。同样的道理，如果你不考虑实际情况，所有的仓储和中转物流公司都应该采用和运输的方式来获得最低的运营成本。现实情况是，从物流公司运输车辆的数量是一个固定值，第一个是一次性购买固定资产需要投入大量现金；其次，国有物流公司的性质决定购买车辆和其他固定资产服从管理和约束的部门人数较多，申请固定资产的增加是非常复杂的程序，采购周期很长，还需要通过法定的招标程序，按照排队委托；即使车辆拥有数足够多，工作以来操作增加了各职能部门的协调组织和复杂的困难性和安全风险，因此无论是成本和绩效奖励额外的经济形势的压力下，组织和个人将“理性”的选择更容易管理和运输外包模式成本较高的完成工作任务。物流公司的实际操作中，图书馆的直发率和中期50%每个存储、自存储和转运、外协和运分别为83%和17%的比例，说明在成本压力、缺乏约束，实际物流的影响选择经营成本大幅增加而不是减少工作组合。综上所述，一家公司通过成本分析控制，公司可控成本的影响主要有三个方面的原因：一是目标成本控制不足；二是成本控制力不足；第三是缺乏成本制约有效实施路径。如果上述三个条件必须由可控成本的行政费用控制，以提高物流运作的组合可以使物流管理费用和经营成本得到了有效控制和减少。第四章基于成本控制的A公司阿米巴经营模式必然性4.1A公司引入阿米巴经营模式的可行性首先，建立一个系统模型是amoeba体内微环境的设计。不管是什么样的企业所有权都存在于同一个终极目标--为社会创造财富或为社会创造财富。只要它被证明是有利于改善企业管理或企业管理的有效管理工具，它将被广泛使用。过程管理实际上是管理实践和持续管理创新的过程，只要有助于提高管理的有效性，不管来自东方还是西方的工具，无论是精益还是全面的预算管理都能在日常管理中的企业实践和运用。此外，无论是管理者和管理者之间的矛盾，在这一点上，管理者和管理者的利益之间存在着一定程度的冲突与对立。这是很多管理工具无法避免的问题，阿米巴模式通过自由选择和自由组合建立一个非正式的组织会减少这种冲突降到最低，从而达到提高管理绩效的潜力。国有企业，原来的企业管理人员机制将发挥的作用，企业的活力发挥的障碍，但如在国有企业普遍建立健全的公司治理结构，企业目标责任制和考核制度的业务管理开放层独立管理机构的自我融资，因为这些弊病的所有权逐步被削减和解决，在公司内部建立健全法人治理结构，企业管理者的责任和权利得到进一步明确，企业有更多的自由选择企业经营管理。包括日本、西方资本主义国家资本主义的发展已有一百多年的历史，发展中的任何事情都不在一个台阶上，一夜之间。西方国家的公民在市场经济的发展中逐渐认识到合同双方精神的重要性，只有双方当事人双方通过合同的约定，双方的利益才能得到最大限度的保障和最大化。只有三十年的市场经济的实时发展。在发展过程中，经济发展、市场化程度较高的企业在沿海地区以及工作人员的合同价值越来越大。认识到这个现实会发现，所谓精神的契约，可以开发和发展，在一个整体的规范化的市场，更多的他们可以遵守合同的精神，是利益，如果这样的游戏规则被广泛认可，无论是企业，企业家或员工谁将逐步走上精神的合同履行的方向。公司成立二十多年的发展过程中，占据主导地位的功利主义者追求自身利益，符合契约精神，同时又是新一代个人价值实现的替代。在1960年代应用阿米巴公司主营京瓷精密陶瓷生产企业，企业主要的盈利方式是一种产品的生产。随着社会的不断发展进步，在社会总生产制造的份额大幅下降，服务业占国民生产总值的比重越来越大。通过提供服务，服务业在价值链利益分配中占有重要的一环，提供增值服务供应商的过程往往需要服务具有高度的专业性和专业性要求，提供的增值服务不是简单的劳务输出过程，而是具有复杂的规划、组织、协调、沟通、协调、安排等管理功能。这一过程中所提供的复杂服务的管理本身所产生的过程中，不同行业和组织的能源效率，管理能力也有生产力，经济管理方面产生显著。对于增值这一重要环节，如果其管理，约束和激励的损失将是重大损失的价值链。在模块化思维中被广泛接受的现代企业，也可以将服务中的服务分为不同的部门和层次进行评估和考虑。企业的激励选择取决于国家的宏观经济环境，也取决于公司的微观经济环境，以及微观企业的微观人文环境和文化环境。具体的激励机制在哪些方面不是问题的关键点，而是在什么激励机制上最能激发他们的积极性、主动性和创造性转化为生产、服务和管理的过程。激励只有一个手段，不是一个结束，只要能发挥其应有的作用，达到理想的效果，选择激励可以改变，以满足员工的各种需求或精神或身体方面。一个公司的集团员工要面对身体和精神上的刺激是非常重要的情况，只要选择合适的组合激励，并应引起一种激励。4.2A公司引入阿米巴经营模式的必要性上述推理后，模式描述amoeba可以介绍给中国的国有企业，但对阿米巴模式的引入可以在该公司的成本控制前达到控制的目的？我认为这是可能的，看一看这三种模式阿米巴解决三原因影响公司成本控制的问题。第一个问题是缺乏成本控制目标。从集团的角度来看，电力供应单位的业务是集团的核心业务，在这部分业务的管理经验，但也与国家电网和其他中央企业的相关指标进行了分析，因此，这部分的评估指标更准确的参考价值，但对于第二产业单位在每个企业，往往只有一个从事完全不同领域的业务，也往往没有对这些指标进行详细研究和分析，所以一个给定的固定目标非常粗心，不具指导性。在现有的预算控制系统控制和指标，以满足企业的要求，由母公司应制定自己的，对经济影响的每个具体指标没有深入了解，不管给定指标合理与否，通常采取一个规模适合所有办法，以提高企业的收入自我设定的目标，降低成本，增加利润，并评估指标将逐步改善，因此公司将有在提交指数后，他们的“神奇”的地方利益，企业在发展中必然会在指标方面给自己足够的余地，会把一些指标设置得过于宽松，那么就松一些，这甚至考虑到上级部门做出的改变来改善指数，标准还是让企业容易通过。在这样的情况下，评估指标既不发达，也不科学，也没有任何实际的指导和评估价值，作为一种形式完全。这里是一个被动的指标开发，无效。第一个特征是有能力做模式阿米巴公司目标下甚至微妙比正式组织的非正式的组织或个人的头。如果，在阿米巴模式，企业绩效的目标不再是与员工相关的不是抽象的概念但每个数据组amoeba密切相关。在组织目标的amoeba分解过程组，原综合指数可以逐步打破，逐渐成为一一个指标。例如，经营利润的成本可以分为成本利润率和管理费用，经营成本也可以分为更多的利润库直接的临时存储成本和利润率的利润率，同样的原因既可以被打破，管理成本可以分为利润率不同部门和行政费用，按照这一原则，甚至指标可以分为一个特定人的头部。这样一个综合指标，各部门分解后变得之间的相关人员，员工和公司建立在指标方面阿米巴的正式或非正式的组织原则已成为直观的和有意义的。其次是缺乏成本控制的激励问题。具有两种模式，对每一组阿米巴amoeba对组织的贡献、消费成本、人力资源使用等具有可比性和透明。一个公司的现状是清楚知道，虽然经营成本和物流管理成本和节省空间和空间的改善，但没有人愿意这样做。公司总部和物流公司共有89名员工，其中物流公司53人，公司总部累计总成本管理可控10724808.82元，平均每年3574936元，公司总部设储蓄可控管理费用10%元，可节省1072480.88元，人均储蓄5487807.62元，如果储蓄还承担管理费用548780.76元，3451.45元，总物流公司可控经营费用110881527.91元，承担1%元经营成本计算、物流企业总储蓄1108815.3元，人均储蓄6973.68元，人均10425.43元的年度总储蓄。假设明显从上述情况下，在当前情况下，即使节约可控的行政成本10%，节省了1%的物流业务的成本，可以使人均储蓄超过一万美元。现在是不是没有成本和费用节省和压缩空间，特别是物流运作成本，即使在现有的单位成本不变的情况下，改变物流运作的组合，因为运输仓储运输的比例增加到50%，假设每年总拉7800万/吨，你可以使单位成本变动0.0137元，总经营成本1066200。如果在物流过程中以较低的成本每单位变更经营方式，节约运营成本将发挥更为有效的作用。如果成本节约将成为应付员工工资或其他费用支付给员工，而不增加收入的情况下，工人的人均收入可以提高元，成本节约将用于提高工人的收入，使工人能够真正感觉到成本节约带来的好处，在确保公司利润目标和完成所需的规定，以实现双赢的利益和个人利益的附加价值，在未来的国有资产，以确保节约成本的权力。以节约效率为进一步激励，促进全面节约成本，提高关注度，使每个员工自觉节约成为行动和认识。由于每个组amoeba的贡献相媲美的比较成本，人力资源使用的可比性，如果面板的成本节约所导致的成本节约效益也相当，如果在不同的amoeba成本不同的团队，以激励分化能产生更显著的激励作用，所以在过程中节约成本成为一个种族获得一个更好的实施结果。最后，缺乏一种有效的方法来实现成本控制。amoeba阿米巴模式各第三组独立核算，集团企业的特点，在每一个阿米巴amoeba喜欢运行一个真正独立的小企业，以及团队领导的巴勒斯坦amoebaAMI组成员会自己独立的小企业的具体信息的操作有一个深刻的直观的理解，例如，把一个销售公司总部为例，主要负责与各地市签订采购合同的供应商变成了电源的销售合同，合同参与参与组织过程集中签约会议，发生在会议和接待。的会议和娱乐等相同的组织，但也要具体要做的工作相同的人，在阿米巴集团实施的情况下，会议的组织者，不仅要完成工作，会议费花了酒店刚满一年多的热情，会议费已一段时间，花的大小和会议组织量的影响仅仅是一个只为会议组织者的概念，没有实际的意义；在实践中，AMI后巴勒斯坦组，每个组都有自己的阿米巴的成本核算体系，组织花费这会直接反映在集团自身成本的amoeba，也为会议的组织者，会议和多少钱主动组织自己，立即会主动关心关心的问题。思想强调行动的必要性，将考虑如何组织会议，以便让参与者在一个合理的时间内完成安排的会议既建立内容，而且最经济的完成会议费用和招待费。更具体的为期两天的会议，会议组织者可安排会议前在酒店一晚的会议报告，与会者下榻酒店2夜，第三天检查中午，会议持续到第三天下午结束时，这样的负担，企业团体需要共有2个晚上的住宿，2餐早餐和2次会议室的费用，与会者还将感觉会议还没有结束，还必须离开房间，以节省一半的房间率，心脏不可避免地产生不愉快。至于酒店主办的会议，当晚的会议报告酒店房间已预订，无论何时到达时，酒店将只有在夜间，会议组织者可以利用这一时间的自由安排，如会议的开始，当天下午开始报告直接到会议的时间，然后安排会议室的工作安排，根据会议结束时的会议，然后定期举行会议，到第三日中午会议结束。会议还建立了本次会议的日程安排，会议时间仍为2天，商务组承担2个晚上的住宿，所有的膳食早餐，午餐和晚餐，两天的会议室租金费用，或类似的会议要求只有轻微的调整根据您可以节省时间安排会议的晚餐，也不会在会议结束前被要求检查早期不愉快的感觉。可见做任何事情只要仔细规划，合理组织，统筹安排，可以发挥好东西，以节省金钱，一个合理的计划，从组织者的主观意愿，当成本本身是密切相关的规划过程中，将真正有效。任何集团相关事宜，每个团队成员会觉得现在当amoeba的一举一动都将对自己的“企业”利益的影响，使原来的每个员工费用是不相关的，每一个员工都密切相关，密切关注amoeba小组成员。整体宏观经济指标的具体澄清阿米巴团队成员都成为可见的、有形的清晰，穿管，控制保持真正能够实现动态管理的具体措施和处理，日常工作，实现整个企业的整体成本，控制成本的途径，找到一个切实可行的控制。通过公司的成本管理及成因分析和阿米巴模式的几个主要问题的优点的了解后，你就可以知道阿米巴模式可以有效地处理和解决成本管理问题的原因，是一个可行的解决方案。但我们也要注意任何一种管理方式都不能是一个掌握的关键，一个公司在一百个测试准确的万能药，即使是由同一个管理团队的另一个环境，它是可能的，效果并不显著。有时在导入新的管理方法，它的影响是潜移默化的，缓慢的，有时是一种新的管理方法首先是管理者和员工的思维方式上的思想潜移默化的影响，在坚持员工时，他们真的是在植入的思想会慢慢被有效的管理办法，真正影响深远显著的影响不能一蹴而就，一气呵成的，而是“随风潜入夜，润配方，管理者和员工的头脑和心灵。第五章基于成本控制的A公司阿米巴经营模式应用方案阿米巴模式适用环境京瓷国内生产有形产品为主的生产型企业，主要生产过程产品流通，所以单位加入这一指标值可以作为衡量其输入和输出的所有部门共同指标比，在一家公司提供服务，我们需要设计一个常见的指标来适应一个公司的特点，引入阿米巴模式，否则，程序设计无疑是晚了没有树木，没有水，要到一个公司的组织结构设计，建立基本骨架模式阿米巴第一目标设计。5.1A公司阿米巴小组架构方案首先，鉴于已经完成了公司、部门的转型，中层管理人员已经确定，如果在形成在阿米巴组织中层管理者过滤的变化会影响公司建立正式的组织构架的时候，所以中层管理者正式的组织和人员已确定不能参加比同级的组织水平较低。amoeba的构建。这可能是一个正式组织的正式组织作为一个amoeba能参与组织建立阿米巴的水平，但不得参与下阿米巴组织的构建。正式组织各级部门应该amoeba和自然建立参考点的amoeba。其次，在官方部门amoeba形成为出发点，负责竞争的部门被选为该组织的天然amoeba的头。一个除了公司的管理部门，并已被竞争部门负责人，其余人员被放置到一个自由的状态，可以进行流量。所有人都有流条件下自由提出组织的头由一种正式的组织管理的底层程序的形成和一系列的成员，当然，这个建议是符合公司流程设置人员岗位设置要求的清单，也是该集团阿米巴所有成员的同意和批准。部门负责人确定从以上所有条件都在各种各样的amoeba节目满意认可的程序作为一个最终的解决方案。如果amoeba小组正式组织在上述同样也有一个小巢amoeba小组，也应按照这一原则。团队最终阿米巴最小单元细分是一个人，一个人不能同时参与两个相同水平的amoeba。yinemiba组包含关系，所以一个人可以属于不同层次的多个阿米巴组，但各组间有关系的上级对下级完全包含。第三、如果你想进一步的正式组织内阿米巴组合到一个更高的水平的amoeba，它还应当结合在同一水平的amoeba负责确认并同意，将公司的管理和同意。amoeba组织必须按照既定的方向来确定操作。由于任何组织结构的建立不能在任何前提下基本框架，而企业组织已被正式确认的组织是这个框架的主体，然后结合非正式组织，才可以稳定。第四，这一过程已经确定，按照现有的人力资源配置为二，打破了原有部门的限制，允许自由流动的人，这是一个双向选择的过程，在这个过程中，每个现有的团队成员的过程为基础，考虑他们的愿望和喜好，有自己的特点，选择在现有组织的基础上。这一选择似乎给企业造成很大的波动，但实际上在大运动的过程中，人们的运动组合不能发生，因为工作的范围相对较窄，从事一般工作人员，并不喜欢这一理论的剧烈变化，但一般工作人员总是在他们原来的职位或类似的职位，并做了类似的工作，部分调整。第五、自然这是准备一个正式的组织应根据工作和公司的转型计划在工作确定并安排节目数量不能增加或减少，或amoeba组织者将安排均不稳定。此外，同一水平的阿米巴组可以组合成更高级的amoeba，这些正式的amoeba也可以分解成更小的amoeba。例如，物流作业单元8正式成立，自然从amoeba到八人，八人可以根据业务特点44233的组合，也可以结合，只有这样的组合各部门可以纳入原有的工作，不想工作的内容、工作范围不交叉，人员不拥挤，任何组合都是允许的，当然，这个过程是这样的“阿米巴组织负责的同意和批准的需要。这与部门内的劳动分工相似，但在分工的分工下，在分工的领导下，从底层起，从被动接受转变为主动参与。第六部门，除了公司的主营业务部门相关的，和其余的辅助部门如信息部、安全部，不参加的主要业务流程在公司中占据相当大的比例，他们的工作和参与的主要业务流程部门基本上同样的，如果没有第二产业投入产出评估将使公司成本控制存在很大的漏洞，因此也将在所有的次要部门的公司纳入阿米巴管理和评估范围。辅助服务，以同样的方式阿米巴团队在运营业务部门的参与、管理与评价。第七、管理和安排，公司的神经中枢组织，协调，管理，在成本发生的管理起着决定性的作用通常是缺乏刚性和公司总体的受益者，和潜在的长期的，因为公司是一个政策的支持，它必须花的，但它将不包括在评估失去约束，所以它应该是集团的管理和ruamiba内。单从业务流程和管理增值不产生增值的角度也消耗比一般员工的成本和费用，这是不适合作为一个单独的整个管理团队的amoeba，应在主管部门规定的范围分配到组织的各个功能区的高层阿米巴。5.2A公司阿米巴小组赋权方案设计通过上述3章的结果显示，公司的成本控制方面只有2个方面：一二公司除工资、折旧、税收以外的行政费用和经营成本的物流公司。这里的这两方面控制程序设计出发amoeba的焦点。在最初的amoeba组织授权考虑公司是如何分配到各部门去开销。针对本公司的业务特点和演示过程中，一个公司获得的总收入不考虑外部市场情况下，招标的总金额每批次，所需采购机构立即确定的类型的材料，因为不同的比例的货物代理费用的种类是确定的，所以总收入，然后确定。所以阿米巴组不象amoeba京瓷集团考虑为最大输出最小输入，我们只需要考虑：在一个给定的收入用最小的成本来保证收入提供保证服务的条件如何，或者只需要考虑如何节省成本，更快更好的完成任务就可以。在外部条件下测定其总收入可以被视为一个固定值，如果该值等于1，为所有一组阿米巴的授权可以由一个相对比例进行，而不需要考虑一个具体的绝对值的每一个方面，所以在不同的批次招标投标总金额，球队都在一个预先确定的权重对应每一批公司的总收入乘以各收入组也因此可以确定。授权组织时，首先要考虑的是如何在LG公司的总收入在一个物流公司总部直接初始分布。从3章介绍了企业价值的一个点，一个大比例的公司的整体差异，获得了一个特定的招标代理服务费和合同物流服务费，一个公司总部可以获得招标2.1%的代理费用总额，物流公司占总数的投标可以获得7.8696的运输成本，收取比例在这里可以看到，占总收入绝对数量的材料供应和收入，因为他们不属于这部分收入将不被考虑。一个公司总部收入仅占总收入的21%，物流公司的出货收入占79%，而公司总部共包含44家公司，包括员工、物流公司员工57人、员工收入分配比例不守协议、公司总部为小企业总部管理成本发生为协调公司总部的费用，如果两家公司的总收入分配比例明显不合适。物流公司是整个企业创造利润的核心，而物流企业可以获得更多的利润，因为公司总部设在集团公司只是建立了一个业务流程特征，这样一个物流公司按照国家规定的费用，这部分的预算与国家政策，物流获得更多的收入是依赖于政策和故意设计，而不是自己有非凡的盈利能力，所以总收入不按比例分配总收入，而是要人为地调整和控制。一个公司总部收入仅占总收入的21%，物流公司的出货收入占79