薪酬制度设计原理与薪酬管理教材

第六讲薪酬制度设计原理与薪酬管理鼓励过程动机刺激需求欲望行为满足鼓励理论内容需求层次论双因素理论需要类别理论强化和期望理论手段---期望理论Maslow的需求层次论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求Hertzberg的双因素理论保健因素决定不满意的程度工作条件、薪俸报酬、平安保障、公司政策、上下级及同事关系…鼓励因素决定满意的程度成就、赏识、责任、工作本身、开展前景…满意←→无满意；不满意←→无不满意期望理论工作投入业绩成果个人收获E→P期望：对通过努力取得业绩成果的预期P→O期望：对业绩成果与个人收获关系的预期效价：对个人收效的珍视程度手段---期望理论努力绩效报酬公平理论外部公平：本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力；内部公平：企业内部薪酬政策的一致性;员工个人公平：在同一个组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时公平性是否成立。有效鼓励系统的要求员工是否会受到鼓励取决于下述两个条件：员工相信自己如果努力工作会得到好的工作绩效；好的工作绩效会得到期望中的奖赏。鼓励复杂的原因：每个人所期望的事物不同，组织很难找到能够普遍具有鼓励作用的事物；每个人所期望的事物会随着时间、环境的变化而变化；即使企业知道一项事物对某人很有鼓励作用，这种鼓励作用也只有在此人相信自己努力工作会获得该项奖励时才会起作用。对于总经理来说，设计与管理报酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。该领域的实践与矛盾也是最显著的。工资对个人的重要性研究说明：工资是非常重要的。在各种报酬方式中，工资始终处于前五位。排名管理者专业人员事务性人员钟点工12345工资与收益晋升权威成就挑战性晋升工资与收益挑战性新技能管理工资与收益晋升管理尊重稳定工资与收益稳定尊重管理晋升报酬与员工满意度期望值与实际收入的函数。与其他从事类似工作或在类似组织工作的人相比较的结果。对其他人所获的报酬的错觉。各种报酬综合影响的结果。外在报酬与内在报酬外在报酬又两种形式：其一是组织提供的金钱、津贴、和晋升时机，其二是来自于同事和上级的认同。内在报酬那么是来自于任务本身的报酬：成就感、影响力、胜任感及一项工作圆满结束之后的自我祝贺。前面的讨论说明：一般来说报酬对个人是很重要的；对报酬的满意度或预期的满意度会促使人们选择某个公司工作并且留下。报酬可以推动绩效，但必须具备一个条件：员工们必须相信他们的努力将会带来令人满意的绩效水平；重要的报酬会随着他们的努力而来；报酬制度的实践过程中，员工的不公平感会削弱满意度和鼓励作用。有效的薪资制度应具有的效果吸引和保持组织所需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所需要的文化气氛；薪资制度：实践中的两难境地为了使员工满意，公司必须决定如何依劳动市场适时调整其薪资率。本钱效率越高，在报酬问题上的冲突也越多。满意度与潜在鼓励也表达在现金收入与额外津贴的比照上。选择怎样的工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的奉献。报酬是否应与绩效挂钩，如何建立这种联系。制度设计不是最终方案,实践证明:多数薪资制度在某几个主要方面都有缺陷，通常都无法满足理论研究中提出的条件,而这些条件都是产生满意度和鼓励作用所必需的。在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远没有正确答案。绝对公平是不存在的，存在的只是个人主观上的感觉。

解决方案：针对报酬政策及目的进行沟通,促进管理者与员工之间的互相信任。美国惠普公司的薪酬政策目标

.1.帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热情的员工

2.3.4.5.按照行业领导者的水平来支付反映有依据的单位、部门和公司的相对奉献保证公开容易理解保证公平对待6.不断创新，提高竞争力和公平感薪酬的定义社会的观点股东的观点雇员的观点管理者的观点社会上有些人把薪酬差异看作是衡量公平的标准对股东而言，管理者的薪酬关系到大家的利益雇员把薪酬看作是自己所提供的效劳的交换或者是对圆满完成工作的回报管理者认为薪酬是一项主要的费用，它影响雇员的工作态度、工作方式、以及组织的业绩薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的效劳和福利之和。薪酬设计根底要点－广义薪酬广义薪酬间接报酬直接报酬内在薪酬外在薪酬根本薪酬短期鼓励长期鼓励社会保险其他福利各种效劳开展时机培训时机成就荣誉感其他精神鼓励非经济性报酬私人秘书宽大的办公室诱人的头衔经济性报酬薪酬薪酬的结构总薪酬根本工资岗位工资工龄工资特殊奉献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他企业为什么要给员工支付薪酬企业需要人力资源与其他资源结合为企业创造价值员工需要企业因为自己付出的劳动支付报酬，从而满足自身各种需要报酬薪酬的功能对员工而言对企业而言经济保障功能心理鼓励功能社会信号功能＋控制经营本钱改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革支付给员工薪酬时要考虑哪些要素企业为什么给员工付薪合理控制人工本钱，有效鼓励员工工作目的为技能为职位为能力谁的岗位价值大？认岗还是认人？薪酬结构单一,刚性过强，与绩效挂钩少，鼓励性缺乏新老员工薪酬的矛盾职业通道目前企业薪酬管理普遍存在的问题市场需要员工快速进行技术变革使员工掌握更多技能，能够担任多种角色，不但能够更多地了解工作流程，而且能理解对组织奉献的重要性有利于建立工作分享和自我管理的团队减少甚至消除员工对变革的自然抵抗企业将所需员工的技能划分为假设干等级，只要员工掌握相应的技能，到达相应的技能等级就支付相应等级的薪水26002000技能6级技能5级技能4级技能3级技能2级技能1级目的工资结构企业付薪方式一：为技能有效改变员工行为促进组织变革和目标达成强化团队工作和自我学习为组织的未来开展选拔适宜的人才为增强管理的灵活性和市场适应能力打下根底工资角色族素质等级目的工资结构企业根据各职位的特点划分职位序列，再依据员工的知识技能划分假设干等级，根据员工的掌握的知识技能水平将员工对应到相应的等级中

管理族研发族营销族专业族企业付薪方式二：为能力强化责任体系强化技术和业务的专业化促进员工的职务晋升

工资等级1213141516目的工资结构企业根据员工的职位的价值将员工的薪酬划分为不同的等级，根据员工所任职位将员工放到相应的等级中企业付薪方式三：为职位一个完整的薪酬体系主要包括以下内容薪酬管理体系设计以工作分析为基础岗位分类岗位评估薪酬结构、薪酬水平设计薪酬测算、薪酬体系套改制定薪酬策略制定薪酬管理制度和流程薪酬管理的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定薪酬管理的内容薪酬战略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政策绩效奖励方案薪酬相关术语介绍薪酬战略指将企业经营竞争战略转化为一系列对员工行为和工作成果产生积极影响的薪酬项目的投资过程，反应出企业在人力资源方面的投资策略。可以帮助和引导企业通过对有效资源的利用加强其期望的员工行为和结果，为企业薪酬决策提供一个解决问题的框架薪酬体系薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算（基于时间的体系）或用表现或效率来衡量（基于表现的体系）。

目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系薪酬结构指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪等与横向薪酬职级组成的薪酬网络。它涉及的是薪酬的内部一致性问题薪酬构成员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等薪酬相关术语介绍薪酬水平薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力绩效奖励计划是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生变化的一种薪酬设计薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题薪酬等级职位因价值不同被划分成不同的级别。不同等级对应不同的薪资范围薪酬设计的主体工作就是确定薪酬设计向哪些人支付薪酬？怎样支付薪酬？支付多少适宜？如何保障实施？设计薪酬体系将遵循以下原那么一个前提两个公平三项匹配

满足公司财务支付能力的要求

内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的

外部公平：相对于其他单位相似岗位员工的薪酬是公平的

个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配

个人薪酬与绩效相匹配

薪酬总额与公司效益相匹配通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，表达以选拔、竞争、鼓励、淘汰为核心的用人机制。薪酬与人力资源管理其他模块的接口工作分析岗位分类岗位评估薪酬调查薪酬设计绩效考核薪酬体系实施结果应用结果应用输入过程输出薪酬水平分析薪酬战略的类型主要为以下几种

薪酬战略的类型

实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位领先型薪酬战略跟随型薪酬战略根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱

指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位滞后型薪酬战略混合型薪酬战略，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力岗位评价是什么“工作评价或许可以定义为：是对工作进行研究和分级的方法，以便为合理的工资结构奠定根底。它关心工作的分类，但不去注意谁去做这些工作〞〔联合国国际劳工组织职工教育读本，1991〕什么时候组织需要进行岗位评价问题根源问题表象解决思路1〕内在价值不清晰2〕内局部配机制不公3〕职位序列混乱4〕收入差距与价值差距不匹配1〕员工不公平感增加、对公司内部价值导向感到迷惑2〕员工职业开展受到限制，工作积极性受挫3〕抱怨增加、离职率提高4〕管理制度作用弱化，员工被动应付日常工作现象增加1〕确定内部价值观及报酬因素2〕进行工作分析及评价寻找问题症结3〕调整职位序列4〕形成统一人力资源管理、薪资鼓励体系岗位评估的作用明确组织内部职位的级别为建立公平的薪酬体系提供依据人与职位相比较的工具职业开展通道开端解决职称问题的客观参考建立市场导向薪酬体系的根底和比照工作评价的4种方法四种主要的工作评价体系逐步建立起来了，按时间顺序是排列法、分类法、要素比较法和计点法。前两种被认为是非数量型的评价体系；要素比较法和计点法是数量型的评价体系。职位序号部门基准职位名称高管评分1设计处处长758.62销售公司经理746.33企管处处长671.74生产处处长649.75质检处处长646.36客服中心主任604.67工艺处处长604.08财务处副处长597.79供应公司经理589.710销售公司市场管理处处长584.011总装车间主任564.612科技处处长555.413设计处设计中心主任547.4岗位评价等级划分薪等分数管理类技术类9680－销售公司经理

设计处处长

8610－679企管处处长

生产处处长

质检处处长

7540－609客服中心主任

工艺处处长

财务处副处长

供应公司经理

物料中心主任

科技处处长

设计处设计中心主任

职位评估矩阵职级薪等管理类职能类技术类市场类操作类9销售公司经理设计处处长……………………8企管处处长生产处处长…………………………7供应公司经理物料中心主任…………………………6…………项目负责人…………5…………主设…………4…………中级设计人员…………3…………初级设计人员…………2…………………………1…………………………LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910评估前评估后科学的岗位评估建立了内部的等级架构，并为薪资架构设计奠定根底完整的薪酬结构包含的内容薪酬结构薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围〔最高值、中间值以及最低值〕相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系123薪酬结构示意图薪资(货币价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范围宽度或深度重叠中位值e-f,f-g:中位值级差(a-b)/b:薪酬变动范围同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠A.无重叠，职位之间的等级非常清楚，职责界定清楚B.适度重叠，重叠度经验数据为28－38％，适用于大局部企业C.大局部重叠，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：注：重叠度的计算＝〔本等级最高值－上一等级最低值〕/〔上一等级最高值－最低值〕=(C-D〕/(A-B)×100％窄带结构和宽带结构传统等级结构通过职位评估体系划分的薪酬结构数量较多，薪酬的幅度而宽带级别结构是把组织的职位评估体系中级别的数量减少至几个，同时根据评估体系拓宽工资的档次窄带结构：薪酬等级较多，每类人员的薪酬等级为8个左右宽幅的级别：薪酬等级数量居中，每类人员的薪酬等级为4个左右宽带结构：薪酬等级较少，一般1～3个高管层专业人员和管理人员一般职员和技术工人8级11级8级4级4级4级2级3级2级不同人员的薪酬职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬＋佣金基本薪酬＋奖金基本薪酬＋佣金＋奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬＋绩效奖金基本薪酬＋科技成果转化提成基本薪酬＋科研项目奖金基本薪酬绩效奖金科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬＋绩效奖金（＋年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖工人记件工资/计时工资无记件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资惠普 有助于惠普公司继续吸引有创造力的和热情的员工，为其成功作奉献以工资鼓励工程领导人反映团队、部门、公司作出的持续奉献公开并可以理解确保公平对待具有创造力，竞争力，并且是平等的本钱控制原那么支付能力公平原那么：内部公平员工公平竞争原那么：外部公平鼓励原那么：绩效优先能力优先年资优先薪酬策略更加注重外部的竞争而非内部的公平更宽的薪资范围(宽带结构)，以适应扁平的组织结构注重以基薪，奖励与鼓励和福利的总体收入做为吸引保存员工的策略注重对业绩和能力的奖励，而非只针对岗位将固定的薪资本钱转化为可变的业绩奖励将局部收入变为“风险〞薪资从而鼓励员工与公司共同开展薪酬管理的趋势员工个人鼓励员工个人鼓励方案；员工的薪酬调整政策；员工鼓励的差异化策略；员工鼓励系统的管理。员工集体鼓励利润分享方案和增益分享方案；斯坎隆〔Scanlon〕方案；美国的员工福利方案；讨论：如何给技术人员发工程奖金工程奖金是否与工程的盈利挂钩？如果工程奖金不与盈利性挂钩，那么工程奖金的数额就会缺乏有说服力的依据，并且在工程亏损的情况下来发工程奖金，有损公司的利益。从另外一个角度来考虑，开发的工程通过了公司的最终验收，就属于合格产品，工程是否盈利，主要取决于公司前期市场调研和后期的市场销售，与开发人员没有关系。如果因为工程没有挣钱，就否认开发人员的工作，那么有损开发人员的利益。如果个别员工影响了工程的整体进度，是否会影响到其他优秀开发人员的奖金？如果受到影响，那么优秀开发人员非常无辜，因为它确实按时甚至提前完成了自己的工作；如果不受影响，优秀开发人员可能不会意识到需要发挥团队合作精神，向他们提供帮助。从工程的角度讲，这样不利于工程的进展。工程非正常终止时，是否发放奖金？比方有的工程正在进行中，但市场上已经出现了同类的产品，公司最终决定撤销正在开发中的这个工程。那么，这时是否需要对开发人员发奖金？工程组长的奖金如何发放？为了便于工程组长管理，工程组长有权建议工程组成员的奖金分配。当然，他不能够给自己分配奖金，那么他的奖金由谁来分配？标准是什么？如果将他的奖金完全与工程的进度挂钩，那么他就会想方设法将公司的资源投入到他的工程组中，休息一下的问题：空降还是提拔？那些从外部而不是内部寻找最有能力且拥有最正确解决方案的领导人的公司，具有什么样的特征？他们的做法是非常严重的失败。举例来说，我们对一些公司从优秀走向卓越的客观事实进行研究，结果发现实现跨越的公司中90%的首席执行官都是从内部提拔的。唯一的空降兵是范尼·梅公司〔FannieMae〕的大卫·马克斯韦尔〔DavidMaxwell〕，他几乎家喻户晓，是卓越的第五级