11748商务运营管理《考点精编》

11748商务运营管理第一章运营管理理论运营管理运营可以定义为一个公司将一系列的输入转化为组织顾客所需要的产品和服务的过程。输入-输出循环土地，劳动力，资金和企业家这些生产要素是提供任何一种产品和服务所必需的，可将它们视为输入。生产要素是生产商品和服务需要的资源，包括土地、劳动力、资金和企业家。资金流是输入-输出循环中的一项输入。如果输入-输出转化过程的角度讨论制作运营：运营是组织的中心运营在一定程度与所有的员工有关，并且是许多员工集中完成的主要工作运营依赖多个学科运营要想盈利，需要精心地管理服务运营定义服务运营的关键特性在于顾客必须参与。教育，医疗，咨询，旅游，娱乐等运营的提供都涉及顾客或多或少的积极参与。前台：工作人员直接接待顾客的地方。后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品或服务的地方。运营经理的职责运营经理是指为了确保组织有效运营，负责过程设计，工作计划与实施的人人们期望运营经理肩负以下几项职责：过程设计。过程设计关注生产或服务提供的实际背景，如厂房和机械设备。过程设计就是建立最有利于生产过程的系统。工作计划。包括建立从计划到详细工作排程各项作业程序。实施。确保计划和意图得到实际地执行。关系。这三项工作不是孤立的，并不是一个人只负责其中一项任务。必须一致认可，计划是可行的，设计合理，以便由一个人来专门执行，或者是另一种可选方案—每个人都要参与生产过程的设计，计划和实施。制造过程的选择坐标轴的横轴表示生产规模，即在给定的时期内所生产的类似品目数量的近似平均值。纵轴表示产品的多样性，或者说是产品的范围。加工车间生产是高多样性，小规模生产的代表。这意味着一种设计只生产一件产品的产量规模。生产线生产是大生产规模，低多样性或者没有多样性生产的代表。批量生产则是中等的生产规模，中等多样性生产的代表，它涵盖了很多种类的制造活动。总的来说，公司的大规模生产通常与标准化的产品相关联。这样的公司通常处于产品生命周期的成熟阶段。因此，将制造过程选择进行分类是非常有用的：它有助于我们界定并将制造运营的相关事项联系起来。它表明了运营事项是如何与市场战略，经济学和工程技术相关联的。它也为未来指明了方向----如何才能从规模和多样性的权衡中挣脱出来。服务业的过程选择详细地探讨服务提供机制十分重要，包括：服务在多大程度上是由设备提供还是人工提供？每次交易中顾客接触地时间有多少？定制化程度如何？服务是面向单个顾客的，还是从一系列标准选项中选择的？顾客参与服务提供的程度如何？换言之，顾客自我服务的程度如何？直接服务提供者可以变通服务吗？价值增值是通过“前台”与顾客接触实现，还是在“后台”？是以产品为关注焦点—顾客买的是什么，还是以过程为关注焦点—服务是如何提供的？大规模服务、单店式服务、专业化服务、定制化产品大规模服务是基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。典型的行业是交通运输业、大规模娱乐业和大规模零售业。单店式服务这种服务努力在应对大量顾客与适应单个顾客需求之间进行平衡。典型的行业是餐馆、旅馆、商店以及许多行业性服务。专业化服务是重点在于满足顾客的特定需求，通常成本高。这种服务是劳动密集型的，大量的“前台”时间用于服务顾客。定制化产品是为特定的顾客生产的个性化产品。不同情境下运营经理必须做好的工作在高度劳动密集的情境下，运营经理必须做好以下几个方面的工作：人员招聘、培训和福利制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作在顾客多样化地需求范围内为工作人员排程控制不同工作地点的员工管理组织今后的发展在以机器设备为基础的服务的情境下，运营经理必须做好以下几个方面的工作：有效的投资，特别是在技术飞速变化的领域使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配控制服务提供过程，包括设备和顾客的安全在高度定制化的情境下，运营经理必须做好以下几个方面的工作：保持质量管理有自主权的服务提供者在低定制化的情境下，运营经理必须做好以下几个方面的工作：确定标准化的服务以低成本保持质量成本和收入收入是企业为其商品和服务收取的货币量总收入是每件卖出商品的价格乘以卖出的数量，即销售的总价值。总收入=价格*销量总成本分为两部分：固定成本/变动成本国定成本是不论生产了多少数量的产品都不变的成本。是恒定的，包括租金，税率、保险变动成本是随着产量的的多少而变化的成本。包括工资，购买原材料的费用以及电力成本总成本=固定成本+变动成本利润是销售产品和服务所得到的收入与提供这些产品和服务的成本的差值总利润=总收入-总成本平均成本=总成本/产量平均收入=总收入/产量根据总收入减去总成本等于总利润，单位利润=平均收入-平均成本盈亏平衡分析含义：总成本曲线要比总收入曲线高，相应地，在这样的产量水平将会发生亏损。某个特定地点，表示总成本地曲线和表示总收入地曲线相交。在这一点，成本等于收入，且没有利润或亏损。这就是盈亏平衡点即企业盈亏平衡时的产量水平。在总收入曲线比总成本曲线高时，公司正在获取利润。盈亏平衡图的特征在一定时期内执行的工作总量是有限的（产能）固定成本与产量成本无关随着产量增加，变动成本会上升利润定义为收入减去成本，利润额可以从收入曲线和总成本线的差值看到盈亏平衡点出现在收入等于总成本时的产量水平，盈亏平衡点向左企业亏损，向右企业盈利第二章质量管理一，质量与顾客企业的目标是为了使顾客满意，一个自然的起点就是识别顾客的需要，顾客也会选择购买能够满足他们的产品。重要的需要可归纳如下：产品属性：从产品本身能找到哪些特色产品性能：产品如何很好地实现其功能服务特性：卖方提供给顾客地帮助数量担保：保证地时间期限和范围交付可用性：产品多久能够交付给顾客总价格：包括折扣、担保等其他地一切在内的产品的总价格随产品提供的其他东西二，顾客需要与符合性我们不可能总是期望产品或服务提供者刚好提供那些我们所需要的。我们的需要也许太大胆而且随着时间急剧变化。随着讨论的进行，质量现在可以被视为顾客的要求实际得到满足的程度。它关注的是实际性能与许诺的性能的关系。这通常被称为“符合性”质量观点—质量通过产品服务与明示的要求符合的程度来衡量。三，传统的追求质量的方法关于运营与其他管理职能的关系的传统观点支持职能分离。将产品转化与其他组织活动想分开，但是质量控制不应该独立于其他运营活动。所有的相关产品决策影响符合性质量。顾客要求的不只是符合性质量，顾客正真想要的是：直接向顾客销售营销活动决定产品组合、分销渠道、广告和产品推广设计决定产品的规格工程学决定产品如何按工艺生产运营关注的是如何通过职位设计、生产设计与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最合用的生产过程，进而确保离开车间的产品符合规格。这假设产品规格符合顾客需要：产品特征和性能，假定包括在产品规格之中并且质量控制处于正常状态服务特性，作为运营过程一部分担保，假定备用部件和维修与更换设施持续可用交付可用性，利用生产电话联系系统来解决合适的价格，这就需要控制成本和提高生产率不管如何定义质量控制，顾客的一系列广泛的要求，将由生产运营管理作为一个整体来解决。传统思想以生产率和质量之间的权衡为中心，这个观点已经被现代观点取代。现代观点认为维持高质量与大规模生产和低成本生产是完全一致的。四，追求质量方法摈弃职能边界，并以满足特定顾客群需要为关注焦点建立团队，可能是一种更简单的方法。五，供应链从产品生产到产品交付的一系列过程连接起来形成的供应链条。六，全面质量管理是在供应链上每个过程能够正确地执行规范的管理方式。七，产出率管理是确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。使用以下两种技术可实现产品的零缺陷（或100%的产出率）：制造过程能够很好地得到控制以至于产出率中不包含任何缺陷的产品，这被称为首次正确性生产制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。这需要在生产过程中有个高效的挑选系统。八，基于抽样的统计程序基于抽样的统计程序基于抽样的统计程序一直是质量管理所用的方法之一。尤其是测试一个品目产品性能，涉及破坏性检验时，只能测试一个样本。验收抽样验收抽样是对制造产品的样本进行检验。验收抽样假定一批产品（或原材料）要么被接收使用，要么被拒收并返回进行选别和纠正。是根据从产品批次中抽取的样本做出的。即使抽样程序得到正确实施，也会在产品批次中发现太多缺陷（而拒收）或太少缺陷（而接收）的风险。且要进行假设：产品集中为（大）批次检验程序可信抽样无偏，且系统会处理所有偶然事件九，统计过程控制统计过程控制基于对所有工作过程的输出进行抽样的思想，不仅检出缺陷，而且关注过程输出的趋势。预防比治疗要好得多。十，监视质量成本人们已经广泛的接收在讨论质量时重视成本的观点。事实上，质量成本是制定决策必不可少的基础。显见成本。大部分显见的成本可以相当容易地测量，其中包括：报废和返工地内部成本外部保证成本和缺陷商品更换成本检验、测试程序的成本和所有管理成本系统成本。更积极的测量方法应该包括更广泛的系统成本，例如：产能损失返工延误导致的过长的提前期为减少需求积压产生的加班工资应对产出率变动的额外缓冲库存额外成本。在工厂外部还有更多的成本，例如：由于不良的质量名声而造成的商誉和销量损失如果组织决定采取措施改善质量以弥补这些成本，将还会在如下领域发生成本：培训和建立质量管理体系十一，标杆超越是学习最佳惯性，确定最低的可接受标准，以最小的成本达到要求的质量。十二，服务质量的决定因素SERVQUAI归纳了顾客参与情境下服务质量的决定因素可靠性—服务提供者必须每次都提供恰当的服务响应性—服务提供者必须提供敏捷的、心甘情愿的服务胜任力—服务提供者必须拥有相称的技能和知识可访问—联系非常方便礼貌—服务提供者应该恭敬有礼沟通—谈话内容容易理解可信性—服务提供者和他组织应该被顾客认为是可靠的、可信任的安全—服务体验必须免于危险并且是完全可信理解—服务提供者认真了解顾客特别需求有形性—设施、物料应该尽可能有吸引力十三，差距分析期望接受的服务与实际接受的服务之间存在差距的原因的调查分析。满意=感知-期望第三章计划与控制控制的含义控制系统是由控制主体，控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理系统。控制环控制环是利用输出的数据，通过受控过程的流程，与确立的标准进行比较，然后将比较的结果进行处理后进行反馈。控制过程实施控制的系统的一部分：输出-过程的结果并可作为控制的基础。测量-按一定的时间间隔收集输出的数据。统计数据-从所收集的输出数据中获得的信息，为了与既定标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。标准-期望的输出结果。比较-考虑表明实际绩效的统计数据与表明期望绩效的标准之间的差异，所以，比较可以作为采取措施的基础。决策制定者-分析比较结果，并结合其他所有的相关信息，管理输入以实现达成一致标准规定绩效的个人或团体。输入-过程需要的各种类型的实物、资金、数据输入，输入的特征决定过程实际绩效。控制过程的内容控制包括：基本输入-输出转换过程基本过程输出的测量过程报告过程采取措施的过程这些不同的过程都是控制的组成部分，每个过程都必须受控。改进制造过程在产品制造的背景下，获得改进是可行的。例如，使用不同的物料或者改善转化过程。相应地，可以利用不同的设备，物料或者技术。有效的改善，可以降低成本，提高生产率或者改善成品，使其更具有市场力。而潜在的改进是使产品满足质量标准的能力更加稳定。有多种方式可带来制造过程的改进，这样的改进领域如：检测程序物料及其移动搬运包装改进服务提供企业必须不断改进服务水平，是因为：顾客关于“好服务”有不同的期望，并且这些期望不能像制造品目的尺寸那样进行精确测量不同的服务提供商可能采用了不同的服务提供方式，是不易复制的测量不良服务带来的影响也是相当困难的顾客的期望总是不断提高，一旦得到好的服务，则会变为顾客的标准期望，并且任何低于这样标准的服务均会被认为是不适当的服务质量的决定因素服务质量取决于以下因素的综合：人际交往技能知识系统数据收集大多数系统控制和改进的方法基于在一定时期内的测量过程和测量结果。可通过多种方式来实现：输入与输出。生产方法。分别考虑各种情况。确定优先顺序。运用石川图。石川图石川图中，水平线表示主要问题。斜线链接到水平轴上。每一条斜线表示主要问题的一个潜在的重要原因。许多代表次级原因的线会连接到这些斜线上。因此，整个石川图表明潜在的因果关系，并为进一步系统分析提供了基础。石川图显示需要考虑过程能力。如果一个过程输出不良绩效，那么，要么是如果正确实施会获得完美的可接受绩效，要么是无论如何管理都没有得到可接受的绩效。控制环的三个潜在问题通过控制环将关于输出的测量值与设定的标准进行比较来控制过程的方法，三个问题：可能所抽取的输出的样本符合标准，而整个输出的其余部分却不符合标准可能与过程的能力不直接相关一个过程可能仍然满足标准，但是正在向不符合靠近统计过程控制统计过程控制是为了处理控制环的三个潜在问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统人力资源管理运营经理主要关心职位设计、报酬和培训。职位设计。包括工作测定；方法研究；生产率；要求的技能与柔性；物理工作环境；社会工作环境；团队工作；系统设计；激励；监督；安全性。薪酬体系与结构。包括员工资格；按结果付酬；报酬制度，如股票、津贴和资格报酬；职位评价；绩效评估；奖金制度。教育与培训。包括在职培训；其他培训；多元化技能；教育（内部的与外部的）；发展；建立学习型组织。通用人事问题。包括招聘；调动；职位说明；晋升；裁员；福利；人力规划。劳资关系。包括薪酬及工作条件的谈判；工会；行会工会。职位设计与激励的内涵职位设计与激励的基本目标形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，并取得满意的组织目标，诸如成本和成本率，同时被完成工作的个人所受。支付运营人员报酬薪酬利益包设计的目的是在一个竞争性劳动力市场的背景下，鼓励高水平的雇员工作绩效，同时又满足公平和公正的期望。绩效与薪酬之间的关系是运营员工主要关心的，并且集中在运营。质量、成本、改进的激励以及柔性也是关心的内容。薪酬利益包必须考虑以下几个方面：个人绩效与团队努力的对比标准化、简单的薪酬方案与针对个人或团队成就的、灵活的薪酬方案（需要复杂的测量）的对比为（公司面临紧急情况时）轰轰烈烈的（假设是出奇的）成就付酬与日常回报的对比在技术变革的背景下为绩效付酬不情愿改变当前的报酬与许诺将来增加报酬日本管理日本制造业因其生产率、创新及质量而被称赞。日本服务业因其高水平的质量和对顾客关爱而闻名，但是这些通常被认为成本效率不高。西方观察者指出需要详细研究的日本制造业的几个方面：工厂场所和办公技术。日本的产业机构与西方国家不同。组织结构与职业路线不同。工作态度、价值观和工作方式不用。他们重视团队工作、团队成员之间进行合作，但是组织之间是高度竞争历史和文化不同。变革管理变革的重要障碍：高级管理层对未来计划的态度正式的变革战略缺位管理整合不良公司内部培训过程不良管理公司态度不良管理发展--①投入不足而失败的恶行循环②良性循环缺乏培训和管理人员开发—计划不佳缺乏创造性—过时系统、不良的变革管理—利润率低士气低危机管理有效的全公司的管理人员开发—适宜的知识、态度和系统—有竞争力系统—利润率高士气高按时完成任务技术内涵技术涉及设备和软件的实际应用以其相关的建构原则。技术是现代运营获得竞争优势的关键因素之一。制造技术制造技术一旦采用，不仅需要改变制造惯例，而且需要改变管理系统以及制造商的产品设计和生产工艺方法技术变革涉及整个系统：利用切割、化学处理、混合、组装等环节直接转换物料机器人、输送机进行物料搬运等物料储存和取用自动化检验和测试产品设计和工程设计制造过程设计生产管理系统链接到成本管理和报价编制的业务系统服务技术某些技术的应用是最近几年的事情，例如，自动取款机以及其他自助银行业务、激光外科、计算机辅助学习。保持技术系统的绩效维修工艺学英国标准BS3811（1984）中对维修工艺学的定义为“维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求经济的寿命周期成本的综合体“关于维修工艺学的关键事项主要涉及：实物系统和信息系统的设计设备的购置长期经济性的途径职位设计培训和教育，维护的一些社会系统方面组织结构、任务分派或职责沟通实际的、持续的工程系统维护全面生产维护（TPM）全面生产维护起源于日本，始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参与的综合方法的实施。它可以描述为持续改进哲学，或者用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。TPM的主要特征有：最优化设备的有效性。基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组在时间和金钱的浪费，这种浪费也归咎于：故障机器设置和调整造成的停工空闲时间和小修停工机器减速运行过程缺陷输出削减根据TPM，总效率可以分为三个方面：作业时间比率质量作业绩效比率设备引起组织混乱的方式有三种可能：故障退化逐步淘汰组织可能通过以下方式来寻求降低上述影响：在更可靠、更耐用的设备上增加投资引入绩效监控系统和统计过程控制计划维修第四章项目管理项目项目是指只发生一次，不太可能重复的运营活动现代项目有：举行建筑、大型公路、桥梁和水坝等大型工程，还有开发软件和信息技术项目，开创学科领域和电视项目、开发新产品和安装工业制造流程项目的特征开始与结束。这不意味着项目经常都是准时开始和结束，但是开工和完工很重要并应该容易界定。开始与结束意味着项目是有生命周期的。从运营管理角度来看，时间管理是项目的最重要特性可识别的顾客。项目都是被委托的，所以必须有个顾客。目标。承接项目应该满足可识别顾客的要求，所以，顾客必须明示其目标。随着项目进展，目标可能会改变约束。任何项目必然受到项目可用时间、所用资源和金钱数量的限制需要单个的和持续管理。着意味着应该有一个由项目经理领导的项目团队，它拥有一系列专用的资源，以及会计和控制系统。项目管理项目的特征成果（质量（规格、绩效））--费用（资源。工作比率）--时间（日历，工作时间）成果：顾客确实期望从项目中得到什么时间：何时成果费用：顾客支付什么或者是交付项目的成本项目启动之前，项目提供方与顾客一定会进行磋商，以就预期成果、时间和费用达成一致。项目实施过程中，需要评审项目进展。这是修正项目成果、时间和费用之间平衡。项目结束时，绩效和成果可能与所花费的时间进行对照，成果应该是真实的而不再是项目开始时的预期成果。交付的延迟或者没有完成所有目标可能受到顾客惩罚。无论是顾客还是项目经理，都会关注合格水平—项目团队所完成绩效的质量。项目生命周期成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期理论的核心。项目生命周期管理初期项目计划初期项目计划包括：与顾客建立关系，在成果、时间和费用方面一致，并形成适宜的文件，例如基于共同认可的合同将项目与组织架构联系起来，任命项目经理正式的计划活动，确定所需的资源，制定适当的质量、时间和费用的控制机制该计划的关键是确定决定项目的工作分解结构（WBS）。它是项目必须从事的任务清单，其中包括工作开始和完工的顺序，完工时间估计和每项任务所需的资源清单对小型项目可能比较简单，对大型项目则不可能简单。这样就产生了两种概念：①任务层次—将项目的各个部分划分成子任务②滚动波浪的概念（1）任务层次。意味着一个大型项目可以分解成一系列小型项目。这些小型项目本身也可能进一步分解，直到得到一系列可识别的项目为止（2）滚动波浪概念可以应用于大型项目。在这些项目中，不可能详细去计划各个子项目，因为这些子项目可能在未来的几年后才发生。在这种情况下，有必要制定一个概略计划，说明子项目细节。详细计划只有对近期将实施的那些字项目才可用。主要项目活动主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团队，建立工作模式，细化每天工作计划，解决问题和控制。控制可能是持续的过程，或者是偶然的，发生在项目特殊节点上的。项目终止假如将主要项目活动完工看作是项目的结果，则存在忽略项目最后阶段的危险。终止项目应该包括以下几点：成果、时间和费用的最终评价。这有可能形成项目的最终报告。必须向顾客或者最终使用者移交项目成果和相关结论外部顾客应该安排最终结算应该为参与项目的工作人员，包括项目经理，制定重新部署的相关计划应该进行项目的正式评价，以便为未来的项目管理提供经验和教训组织背景下的项目1.组织形式组织最简单最普通的形式是等级式组织有。它式金字塔结构，其中包含了所有的直线管理和指挥链。这通常在组织图表中表现出来。组织图用于表明每个人在组织结构中正式的位置。结构的顶端式总裁，而底层是一线工人。不同的公司管理层级数会有很大差异，一般大型企业有更多的层次。层次越少，沟通过程越容易，并更会为某项特定的任务负责。指令沿着层次直线层层传递。通常都是自上而下。决策和指令流以及反馈通过这些正式的渠道传递。2.矩阵系统矩阵实质上是一个表明影响每个个人的不同职权关系的方格。就项目管理而言，有三种可能的矩阵系统：职能矩阵。项目经理协调现有职能专家之间的全部工作。经理对预算和与职能经理协商确定的成果承担责任，而职能经理负责管理员工，以在规定的预算分配内完成各项成果。这种体系，在协调两个交叉的职能时，可能会有一些问题项目矩阵。一种选择就是委托一个项目经理，他在规定的时期内支配分配到一个项目的员工。项目经理变成了所有项目人员的直线经理，并对他们的工作负责。这个系统解决控制、沟通和保持全体员工以项目为关注焦点的问题。然而，由于所有员工都去从事项目，其职能有可能不能完全覆盖到其他任务和项目平衡矩阵。这是一种更加复杂的解决方案，其中职能经理和项目经理共同负责他们要完成的工作。职能矩阵和项目矩阵保证了在任务一个时间节点上的命令统一，而平衡矩阵允许更加灵活的安排，相应地一个人可以对自己工作的不同方面向不同的经理负责。这是一种理想的解决方案，它实现了有效地分配资源和低费用，但是难以协调，沟通也会出现问题。这种方案的有效实施，需要专门的管理技术和综合平衡的能力项目管理方法工作分解结构（WBS）就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解为任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配每个人的日常活动中，直到分解不下去为止，是制订进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。活动必须满足的准则为了确保有效地计划各项工作，每项活动都必须满足以下地准则：每项活动都应命名，以便适用于项目管理信息系统活动与活动之间必须建立关系必须有人对每个项目地完成负责必须评估完成每个项目地时间长度必须商定完成每项活动地资源并得到配合每项活动的费用都要估计并纳入预算每项活动都应该有适宜的控制机制关联活动的两种方式很重要，分别是：包含—一些活动是其他活动的一部分。先行—有些活动需要在其他活动开始之前完成。时间和费用估计一旦完成项目的WBS，必须估计每项活动费用和持续时间。这里可采用几种方法：时间驱动估计。项目中有些活动，无论如何配给资源，都要在规定的时间期限内完成资源驱动估计。活动的持续时间常常取决于所使用的资源。自上而下估计。在过去相类似的工作经验的基础上，可以直接估计完成整个项目或子项目的完成时间。自下而上估计。利用WBS中识别出来的各项任务的时间估计，得到完成整个项目多需要的时间。采用这种方法存在一个问题，单个时间估计有可能过大，因为在计算这个时间的时候，可能包括处理不可预见的情况占用的时间。单个任务的经理会采用这样的方法来保证他们有足够的时间来完成任务，但是，如果所有经理都这么做，又没有突发事情发生，项目的时间可能过长，顾客费用会很高。开发项目。有些项目引入了新方法或活动。意味着一定要对项目进度定期评审，以测量成果并有可能预测未来绩效滚动波浪估计。在较长或高度不确定的项目中，详细计划项目的所有活动或者大多数即时发生的活动也许时不可能的。在这个情况下，自上而下地计划整个项目十分必要。然而，应该推迟把计划依次传递到层级结构中的较低层次，知道那些较低层次有必要出现时。项目排程项目排程的技术方面通常由专业电脑软件来进行。关键方法是关键工序分析，它是项目资源分配和预算的重要前提。采用下列规则，可计算出所有活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”对于所有活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值对于每个活动，浮动时间=最晚完成时间-最早完成时间浮动时间为0的活动意味着完成这些活动没有任何延迟是不会延误整个项目还有另一个可用的方法是运用关键工序分析技术，又是称为矢线图。每项活动都是由两个圆圈之间的箭头表示出来，它们中有“头”事件和“尾”事件。箭头的模式反映出紧前活动，这需要采用“虚工序”，虚工序用虚线和箭头表示。虚工序没有持续时间，但是对于保留网络图的逻辑性是必需的。确定“最晚开始时间”和“最晚完成时间”的计算规则：最晚开始时间=最晚完成时间-相关的所有活动所需的时间最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间利用最早事件时间，可以按顺推法计算如下：对于每个事件，最早事件时间=0对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者（最早事件时间+活动时间）项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间采用倒推法：对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小者（最晚事件时间-活动时间）第一个事件的最后事件时间一定是0对于每个事件，最晚事件时间与最早事件时间的差值就是该事件的“松弛”时间费用和进度的控制这套方法的基础在于定期计算如下各个统计量：（1）计划工作的预算费用（BCWS）。这是在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基础之上编制的（2）完成工作的实际费用（ACWP）。这是在项目进行过程中衡量的。（3）完成工作的预算费用（BCWP）。这是在项目进行过程中计算的。它反映的是如果支付的工作费用率不发生变化，实际完成的工作花费的资金总数。这些统计参数可能在指定的时间区间说明，也可能从项目开始积累起来。这可能是关于项目整体的、或者是关于制定的子项目或活动的。因此，这是一个灵活的控制系统的基础。三种统计参数可能不一样，其差别可以通过用两种形式展现出来：差异分析和进度分析差异分析表明由完成工作引起的费用变化。费用差异=完成工作的预算费用-完成工作的实际费用进度分析测量完成工作和工作进度之间的差别，相应地提供了工作相对于进度的进展测量指标。进度差异=完成工作的预算费用-计划工作的预算费用费用绩效指数和进度绩效指数：费用绩效指数=完成工作的预算费用/完成工作的实际费用进度绩效指数=完成工作的预算费用/计划工作的预算费用对于每个指数：结果低于1=不良绩效结果等于1=标准绩效结果高于1=良好绩效第五章供给和需求管理一，供给与需求在制造业运营中，企业可以根据需求预测确定他们的产品库存。供给时间维度也很重要。在制造业，企业必须确保其工厂的产能在较长时间内足以应付需求。这并不意味着每天的供给必须与需求相匹配，因为两者都会随时间的推移而出现波动，但是如果无法达到长期平衡，或者供过于求则意味着需求没有得到满足。运营计划与企业的整个战略和经济状况是紧紧联系在一起的。从长期观点来看产能、工厂选址和流程计划可以视为生产的战略性计划。在中期之内，这些限制不会妨碍生产的综合计划，因为综合计划一般以货币形式或标准产出单位来表示。无论是在制造业，还是服务业，甚至制定临时性的综合计划之前都需要某些形式的需求预测。二，预测含义商业决策关乎企业的未来，这就意味着预测有重大作用。需要考虑到商业环境的变化和竞争者行为的影响，准确地进行预测十分困难。预测的依据所有的预测都必须基于过去所发生的和未来期望发生的事务。特别是：组织与经济、社会、政治和技术环境相互作用组织利用竞争与合作方式与各种市场上的个人或组织相互作用组织会检查按照现有计划进行的逻辑结果，然后，通过改变这些计划来避免不良绩效预测与计划和预算相关预算与期望、士气、动机和组织未来的愿景相关这些因素表明在大型组织中，预测和计划十分困难，特别是在考虑到全球影响时。虽然时事实，但并不意味着这样的实践没有任何价值。与此相反，成功的预测与计划变得更有价值。中期预测和短期预测从中期来看，运营经理必须确立一套政策，以平衡未来数月内供给和需求。这将极大地影响资源配置、劳动力规模、所需分包商安排、解决供应商问题、建立库存和资金预测等从短期来看，运营经理必须平衡好供给与需求，以使顾客不满意最小化，也使资源利用最小化。确保履行实际订单十分必要，这就要求平衡可用的员工和资源以满足这些订单。同时，潜在的、未来的订单也是必须要考虑的。任何统计预测都会是大有裨益。三，统计预测技术统计预测是回顾一个时期的数据序列，例如过去一个时期内某件产品的需求，并从这些数据中提取关键细节，例如平均需求和趋势，进而根据这些数据制定未来预测。这种预测不可能完全准确，并且有许多技术不断地更新预测，还包括一个能反映预测系统地绩效地检查系统。这些技术包括：多因素指数法多因素指数法利用与产品潜力紧密相关的假设或统计分析变量，间接地测量市场潜力。这些技术已经用于国内市场调查。类比法在可用数据有限的市场中，估计市场潜力是极其困难的。类比法可以做到。它可以通过两种方式进行估算：横截面法和实践序列法横截面法通过得到一个国家某产品的已知市场规模，并将它与某些总体经济指标联系起来，如个人平均可支配收入，形成一个比率。然后把这个比率应用到个人平均可支配收入已知的其他国家，从而得到这个国家的该产品的市场潜力。时间序列法通过假设一个国家在其发展水平（或人均收入水平）与另一个国家相同时，来估算一个国家内的需求。这种预测技术假设产品的使用经过一个周期，它假设一个国家越不发达，消费量就越少，随着经济的增长，消费量也增加。二者都是假设两个国家有类似的消费模式。回归分析法回归是利用上述类比方法来改进所得到的估计值的一种统计技术。指数平滑法含义。这是一种旨在发现和纠正预测系统错误的技术方法。计算公式。Ft+1=Ft+a(Dt-Ft)t=当前时期，则t+1就是下一个时期，t+2就表示t+1后的一个时期，依次类推Ft是当前时期的预测值，Ft+1就是下一个时期的预测值，Ft+2则表示Ft+1后的一个时期的预测值，依次类推。“a”为调整百分比或者平滑系数。D1是当前时期的数据，因此，下一个时期的预测公式就是当前预测值加上预测误差。预测过程中可能出现的问题。对于预测来说，还存在许多潜在问题：不可能预测整个时间序列中的剧烈变化有些变化的发生是由于企业自身的行为复杂的预测技术并不能保证预测的成功简单的技术也许更好，因为预测的结果需要更多的员工了解预测必须要尽可能经常地更新，同时也应该包括误差监测系统。产能管理在任何仓库或储藏空间，总有一个可以存储量的上限，这就是供给的上限。系统的产能会限制产品的供给，但是在系统内部也可能有瓶颈，它会约束系统的某一部分。约束和瓶颈可能与规模有关，如设备的尺度、或者仓库的可用空间，但是经常的是它们与生产流程的物料流或是服务流程中的人流有关时间也是一个关键因素。考虑产能时，也需要考虑组织的战略决策。环境也在变化。要满足整个组织的目标，就不得不在可识别的约束条件之内做出决策。有些约束可能是由于组织其他部分的决策产生的。柔性生产。通过持有额外的库存可以减少短期的产能限制。不过，这就必须为超额库存支持成本，这会影响利润率。并且，任何未使用的产能会被视为不良的运营管理。然而，在服务行业则没有能力来持有额外的库存，因此短期的供应紧张和需求波动会产生更大的问题。柔性方法或许是问题的答案。如果在合理的运营时间范围内将资源分配到多种用途上，那么过量的产能就会找到其他的用途总制造计划预测常常只能在粗略的水平上进行。在这种情况下，企业经常采用货币术语或谈论标准产品，来解决下一阶段产品组合的细节问题。综合计划的目的是为来年由主要投资决定的产能限制提前确定一个框架。战术性的产能变革，如那些涉及劳动力或分包的，可以在年内进行。库存政策必须达成一致。产品组合计划综合计划应该也包含产品组合计划。如果综合计划中涉及重要决策或者战术性计划地后期涉及重要决策，那么产品组合计划将是综合计划的必要部分。供给与需求是以产品的标准单位表示的，所以每个需求预测值都与产品的标准单位相联系。当累计需求与累计产能不适应时，这里有一些可能的解决方案：公司可以利用加班工作或者分包来扩大产能。这可能会导致过度生产和库存过多。尝试改进产能的柔性，以便能更好地满足需求，但是这看起来不一定可能。对顾客承诺一个交货的日期，以便他们会等待交货。把全年作为一个整体来扩大产能，并且在产能过多时扩大销售。第六章物料流的计划与控制库存的相关事项对运营经理而言，持有库存数量问题是一件重要的事情，他们需要决定：持有库存的数量。在制造方面，需要尽快地满足订单，这就意味着持有大量库存，以及不能立即回收资金而带来成本在制造领域，进一步要考虑的问题是应该持有的原材料的数量。持有量太少，机器和劳动力会闲置，等待原材料到达应持有的在制品库存数量。这可能以实际加工的物料或者等待可用生产能力时的物料的形式表现出来，也包括主要过程中过多加工的成品库存应持有的成品库存数量为防止顾客和公司自己的设备出现机器故障，应持有的备件库存数量持有库存的常见原因存储成品以减少过程振荡，换言之，设置一个缓冲，应对变化的需求，或者应付季节性需求。原材料库存可以对应不断变化的供给，例如，在供给中出现的延期和不良质量，还可以预防原材料的短缺和价格上升持有半成品库存，可以在机器发生故障和质量出现问题时，后面的生产可以继续库存中集放着大量的不同类型产品，合理进行配送使运输更加经济为了采购或者生产的经济性，寻求采购或制造大批量，这也会导致库存增加为了提供合适的服务，库存水平可能会不得不维持下去持有库存，可能更容易管理运营三，成本持有库存以及库存不能利用都会产生成本，获取库存和库存成本控制系统也会产生成本。持有库存的成本与现有库存相关的成本—如果没有库存就不会产生成本。有些成本属于直接费用，而其他的属于机会成本，例如，存储占用地面空间或其他潜在的盈利方式，这之间的成本差额就是机会成本。这些成本包括：资本成本。库存是企业财务账目上的一项资产，必须在资产负债表按资产冲抵有。这可能涉及与库存价值直接相关的大量成本。存储、搬运和保险成本。实际的实物库存需要利用空间和搬运机器。管理和其他的系统性成本。为了核算资产，必须记录库存品的数量。变质和其他损失。在库物料可能会出现物理损坏或在搬运过程中毁坏，也可能淘汰，可能不再需要，可能丢失或者被盗。库存成本因库存数量的多少、持有的时间长短而不同。资本成本直接取决于库存的价值，支付的比率通常是一个常数。获取库存的成本获得库存的成本因库存来源不同而不同。如果库存是从外部供应商处获得，那么企业必须考虑：订单处理成本接收库存时的搬运和质量保证成本购买成本，包括数量拆扣运输成本供应商关系成本关于订单处理成本、搬运以及质量保证成本，订货次数越多时越大，而不是订货量越大时越大。单位购买成本与订货量大小有关，其中包括运输成本。供应商关系成本时固定的，包括订立供应合同的成本和依照合同监督供应商绩效的成本。从外部供应商处获得库存成本与下面因素有关：订货的频次订货量管理体系结构短货和违约成本如果一个订单没有满足，可能的结果就是违约成本。若不能在规定的时间内交付合适数量的合格产品制定了严厉的处罚条款；另一种处罚方式就是顾客可能直接去寻找其他供应商。库存决策和控制系统这部分将利用实际库存业务和数据公式建立一个库存计算模型，在建立库存控制计算模型时应该学会其中的数学公式和数据分析。引入经济批量订货公式这里旨在澄清基本概念和帮助建立确定输入批量大小基本规则。必须先做如下假设：需求恒定且已知供应的提前期恒定且已知不允许缺货成本和价格固定恒定的需求带来直线的库存消耗。恒定的提前期与恒定的需求一起建立一个理想的状态—在新的批量到达之前，库存价值可以降为0D=需求比率S=每下一次订单的管理费率和其他订货成本C=单位采购成本I=库存持有成本率IC=库存控制成本单位时间可以是1周或者1年，或者其他任何合适的时间段Q=批量大小引入代数来说明以下关系：D/Q=单位时间交付批数；SD/Q=单位时间订货成本；ICD/2=单位时间库存持有成本平均库存为Q/2，因此一定时期内的持有成本就是持有成本率乘以平均库存量总成本函数=U=SD/Q+ICQ/2这个等于订货成本加上持有成本。在某些偶然情况下，它也包括购买价格。在被称为经济批量的批量规模时，总成本最低。经济批量=Q0=2经济批量的总成本=√2因此，可以发现批量大小可以平衡订货成本和持有成本，从而达到总成本最小化。计算总结如果库存持有期固定为25周以上，则会占用周围资金，从而降低采购的柔性。例如，不能立刻享受廉价货源的优惠—库存空间被占用，而且收缩库存和存货毁坏有很大的可能性。持续评审系统持续评审系统有更复杂的需求模式，出现不规则的库存损耗。最终库存线会削减到再订货水平，则从供应商处订购一个批次。相关计算如下：忽略需求是恒定的假设假设不存在趋势或者季节性变化，并且供应商的交货期保持不变使用以下符号表示（以天为单位时间）ROL=再订货水平L=交货期（天）M=交货期的平均需求（单位数）B=缓冲库存因此，ROL=M+B。在这个例子中，ROL是决策变量，M是预测系统提供的预测需求，B是企业来避免在交货周期内用完库存的额外库存。B=zSd√l这里，z=安全因子，Sd=服务系统的能力管理实施匹配供求的需要是明确的，但是储存个人服务是不可能的。与制造部门不同，服务部门要求顾客在场。其中包括能力变化、可靠的模式以及需要的时间选择。改变产能策略应用灵活的劳动力排程，雇佣兼职人员多用途劳动力鼓励顾客参与利用分包与其他提供者共享能力需求管理策略利用价格和推销手段需求转移到能力过剩的时间在能力过剩时创造新的需求要超额需求时为顾客开发补充服务顾客预约系统排队管理排队含义在服务部门，排队是需求大于供给的一个自然结果。排队构成顾客对服务印象的一部分。排队心理学从顾客的角度看待排队，努力减少等待服务中的不愉快非常重要。为了达到这个目标有以下几种方式：让顾客做一些事情，转移或占有其注意力，等待的不愉快会少些在没有接受任何服务之前排队比接受了部分服务开始排队更糟糕当顾客担心或是焦虑时，会觉得等待的时间更长当顾客不知道还要等多长时间，特别时看起来不公平的，会有顾客等待时间比别人短的时候，会引起其他顾客不满顾客若知道等待的原因就会减少不愉快顾客愿意为了重要的服务等待更长的时间单独一个人等待比一群人一起等待更令人厌烦采购管理、物料管理和分销管理采购管理是组织内部的采购职能的集中化。物料管理是组织内部的物料流管理的集中化。分销管理是商品从生产点到销售点的物理移动的集中化管理，包括商品的存储及运输。物流与供应链管理物流管理是供应链中的运输以及其他所有问题的管理。供应链是指供应链的协调配合。供应链管理是指利用高效的信息管理系统将供应链的所有活动整合，以此取得稳定的竞争优势。物料资源计划计划一个制造系统的库存和物料流，作为一项实践并不是什么新事物。需求预测。合理的反映顾客需求的数据对于制定任何计划都必不可少。生产能力。了解组织内部的产品特征，全面把握生产能力和工厂的能力十分必要。需要关注产品特征、加工时间、加工路径和相似的信息必须可用。物料清单（BOM）。物料清单包括所需要的原材料、使物料可用的要求，还有每个过程的提前期、关于物料库存包括用于在制品的物料的准确信息。这是一批十分巨大的信息，并且许多信息在不停地变化。如果没有一个系统及时更新信息，就会出现不准确。这表明计划系统面临一些不精确地数据。还有一些事情可以完全破坏计划，诸如机器故障，发现质量不良的物料等。因此，制造系统应该既能够应对不精确的数据，又能够应对突发事件。收集信息，在计算机数据库中，将所有的细节联系起来，生产一个有效的生产计划和控制系统，其流程如下：综合订单和需求预测形成主生成计划，该计划必须得到组织的每个部分同意主生产计划、物料清单和库存文档，必须通过人所共知的需求分析和补偿过程，产生一个详细计划库存文档需要随着商品生产和接受及时更新准时制准时制是为了避免缓冲库存的广泛使用，集中于创建一个简单的系统来实现对物料流的控制。它的目标是消除浪费，包括过量库存，不良质量和由于机器故障导致的延误等—实际上是所有不增加产品价值的活动。通过开发组织的人力资源，包括技术和创造力可以消除浪费。第一个阶段的活动集中在主要的产品和制造这些产品所需要的关键资源，并以最适合的方式组织生产赶制，诸如设备布置和物料流关注产品设计、尽可能使用通用部件，以简化生产过程十分强调质量控制精心计划机器维修，避免由于机器故障中断计划的生产时间由于引入小批量生产系统，机器之间必须有极高的柔性，以便能够在不同产品之间可以频繁、快速的转换以提高技能和柔性为目标的员工培训和教育十分关键虽然第一个阶段的实施需要一些费用，但是可以从一个更有效的工作环境中得到补偿。第二个阶段的活动准时制系统的第二个阶段应用更为广泛，不能认为只有在第一个阶段成功以后才引入。相关活动如下：确保生产管理和控制的所有方面可视化每位员工都应参与解决问题和过程消除小批量排程的障碍，工作现场应该有充分的柔性来快