360度绩效考评方法：年终考核培训（汇编）

360度绩效考评课程主要内容一、360度绩效考评方法的产生与发展二、360度考评方法的内涵三、360度考评方法的优缺点四、基于互联网的360度考评五、360度考评的实施程序六、实施360度绩效考评法应注意的问题一、360度考评方法的产生与发展360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从50年代起，360度考评方法被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到80年代，360度考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。一、360度考评方法的产生与发展360度考评方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。因此越来越多的国际知名大企业开始使用它，并将其与公司员工的开发、晋升等相联系。据调查，在《财富》杂志排名前100位的企业中，已有90%的企业将不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、美国联邦银行等。目前，360度考评在国内也开始被一些企业采用，例如金蝶软件、李宁公司等。二、360考评方法的内涵360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高业绩等目的的考评方法。二、360考评方法的内涵被考评者同事客户评价同级评价上级评价下级评价上级下级客户自我评价360度考评图示二、360考评方法的内涵1、上级评价

上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。这是绩效评价中最常采用的方式，因此主管人员必须熟悉评价方法，并善用绩效考评的结果对下属进行指导，开发下属的潜能。随着企业的调整，公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能会同时与多个部门的主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。二、360考评方法的内涵2、同级评价

同级评价又称同事评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。同事彼此间在一起工作的时间较长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通、团队合作方面的能力。如果要将考评结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往较能使员工信服。

二、360考评方法的内涵3、下级评价

下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管。由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。二、360考评方法的内涵4、客户评价客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价。这种评价方式对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为顾客是产品和服务的直接接受者，他们最清楚员工的服务质量和服务态度，以及行销技巧等方面的表现。

？客户二、360考评方法的内涵5、自我评价

员工的自我评价是指员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜力，并据此设定未来的目标。这种方式有利于员工了解自己的优势，做好职业生涯规划，了解自己的不足，做好自我完善与开发。一般而言，员工自评具有较强的主观性，他们常会给自己较高的分数。因些，应谨慎使用自我评价，尽量降低其主观性。三、360度绩效考评方法的优缺点1、360度绩效考评方法的优点1）360度考评方法具有全方位、多角度的特点打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“宽厚或苛严误差”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

2）360度考评方法涉及的不仅仅是工作产出，还涉及员工深层次的胜任特征。3）360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。1、360度绩效考评法的优点4）一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。5）360度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的、有效性。6）360度考评可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。7）360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新。8）360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。管理者与员工的双向交流，提高了组织成员的参与性及员工的工作满意度，促进员工个人发展。2、360度考评方法的缺点1）360度考评成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2）360度考评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3）360度考评培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。142、360度考评方法的缺点4）360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。5）360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的信息并非总是一致的。6）360度考评收集信息的渠道及评价方法多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。而且需要汇总的信息量很大，360度考评法有可能趋向于机械化或追逐文字材料，即从两人的直接沟通演变成表格和印刷材料的沟通。7）在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组级内部造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。四、基于互联网的360度考评基于互联网的360度考评是指利用互联网进行360度考评。目前，已开发出很多基于互联网的360度考评系统，这种系统只需公司管理层或人力资源工作人员对网络环境进行维护，与服务提供商通过电话或网络沟通协调即可顺利进行。四、基于互联网的360度考评1、基于互联网的360度考评的优势1）克服地域性差异给绩效考评带来的问题。2）网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。3）保持了整个评价过程的适时性和动态性。4）大大降低了评价成本。2、基于互联网的360度考评面临的问题1）受公司网络化程度影响大。2）存在信息安全隐患。五、360考评的实施程序1、评价项目设计1）进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2）编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。评价项目设计是360度考评工作的准备阶段，准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。

五、360考评的实施程序2、培训考评者1）组建360度考评者队伍。2）对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。五、360考评的实施程序3、实施360度考评1）实施考评实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性。大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。2）统计评价信息并报告结果在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护，更要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

五、360考评的实施程序3）对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度。具体可采用讨论和个别辅导等培训方法。4）企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。

五、360考评的实施程序4、反馈面谈1）确定进行面谈的成员和对象。2）有效进行反馈面试，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自已的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。五、360考评的实施程序5、效果评价1）确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价要求，并验证各种评价结果的准确性。2）评价应用效果。3）总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。六、实施360度绩效考评法应注意的问题1、确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员如果公司内部没有专门从事360度考评的部门或人员，可聘请专门从事这一事务的机构来帮助完成这个过程，除非管理者在这个方面是个专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。2、建立信任，上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，在开始实施360度绩效考评时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。六、实施360度绩效考评法应注意的问题3、

高层领导的支持

360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得到解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。4、使用客观的统计程序如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意的是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。5、防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为六、实施360度绩效考评法应注意的问题6、准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响如考评者对年龄、性别、教育水平、个性等的个人偏见对评价结果的主观影响。7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外8、实施360度考评方法，应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法六、实施360度绩效考评法应注意的问题9、正确看待360度绩效考评法的价值

帮助员工提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划；激励员工不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

六、实施360度绩效考评法应注意的问题10、

企业的稳定性

实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度考评很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

11、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同如果360度考评的方法是用于管理人员能力提高、员工个人培养、同伴指导和团队建设，则应把360度考评贯彻到企业员工整体发展计划的实施过程中，帮助每一个员工，促进他们全面发展，并在指导计划完成后，把所有评价结果反馈给本人，作为完善职业生涯规划的重要依据。六、实施360度绩效考评法应注意的问题12、建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效考评应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视前期工作，实际上360度绩效考评只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷、量表才是实施评估的内容，是360度绩效考评技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效考评之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展的最终效果。Question&Answer课程内容答疑思考&反省---计划&行动2013年，公司的目标实现了吗？……？2013年，你个人的目标实现了吗？……？2013年，你有成长吗？你付出了什么？你收获了什么？你是否完成了几件你认为重要而有意义的事情？……？2014年，你的目标是什么？你是如何计划的？你准备如何行动？如果你像2013年一样努力，你的目标可能实现吗？……？2013年即将结束了，你是否在思考……？你在思考什么？你的答案是……？？如何思考？如何行动？R1：Result----结果定义R2：Responsibility----一对一责任R3：Review----检查与跟踪R4：Result----即时激励4R执行力系统态度决定高度，思路决定出路；如果没有行动，一切都只是空谈！4R工作法的“五个凡是”凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有承诺；凡是承诺，必有检查；凡是检查，必有奖罚！如何思考……？如何行动……？作为一名管理者，你做了…你做到了…？别人还没想到时，我已经想到；别人刚刚想到时，我已经在做；别人开始在做时，我已经做得不错；别人做得不错时，我已经做得最好；别人也做得好时，我已经在做下件事…结束语：回顾2013展望2014如何思考……？如何行动……？（TheEnd）结束语：回顾2013展望2014一天要做一件实事一个月要做一件新事一年要做一件有意义的事一辈子要做一件大事……真正的管理，从自我管理开始；真正的自我管理，从时间管理开始！年度绩效考核方案设计第一节员工绩效考核的几个问题

一、绩效考核的概念

指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考核体系人员测评体系

二、现代企业员工绩效考核的特点

（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：战略功能

分配功能

发展功能

评价员工的素质客观、准确人力资源规划

职业生涯管理

培训开发

招聘选拔

实现企业战略

提供薪酬分配依据

全面提高员工素质

（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩效考核分析

指导促进

凝练

（三）绩效指标落实到人

绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确组织战略和发展方向

（四）考核以客观、明确的标准为依据●绩效考核必须有标准，否则就无从评价●考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准

（五）考核表设计采用组合式考核项目工作态度工作业绩工作态度考核表工作业绩考核表●不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有所不同

●两个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便

●年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩

代表过程代表结果

（六）多角度评价

多角度评价意味着考核主体是多元的

被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其他360度评价：自我评价考核委员会调整上级评价另一种常用方法：（七）注重考核依据的收集

依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提

事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：

1.关键事件法即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来

2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例（八）注重自我评价自我评价重在陈述事实

如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系而是合作关系

考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章

考核前的面谈

考核中的面谈

考核后的面谈

考核面谈可分为：确定绩效目标和标准

就考核等次交换意见

反馈考核结果制定绩效改进计划

达成交流目标实施中的面谈

绩效沟通与辅导

（十）给予被考核者申诉的权利

如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉

给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段

●●三、绩效考核方案设计的几个问题

一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：

考核目的是什么

考核什么

如何组织与实施考核

采用什么方法考核

考核结果如何运用

第二节

员工考核的一般方法

一、考核方法的分类

考核方法客观考核法主观考核法相对考核法绝对考核法●客观考核法依靠的是能够量化的关键业绩指标；主观考核法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断●被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的●绝对考核法是根据统一的标准对员工进行评价

二、常用的考核方法（一）分级法

1．简单分级法

2．交替分级法

3．对偶比较法（也称成对比较法）

4．强制正态配法

强制正态分配法的依据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。

（二）量表考核法考核量表主要由以下要素组成：

1．考核内容

2．考核标准

3．考核总分及分配（三）行为锚定评定法（BARS）

这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系（即所谓锚定），换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：

1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去

2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换

3．一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款

4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退（四）目标管理考核法（MBO）●目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。●目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。●SMART是5个英文单词第一个字母的缩写，S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Relevant，意思是“相关的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时限的”。

三、工作结果考核方法的选择传统量表考核法采用通用指标将岗位重要职责作为考核内容从组织战略分解指标工作标准法KPI考核法目标管理考核法根据企业总目标制定部门、岗位目标

工作标准法举例：

考核要项

绩效标准

文书沟通

1.所有信件收到后1周内回复并将副本归档。

2.内部文件及其他部门来文均应于收到后2

个工作日内回复。

3.所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日交回部门主管

4.正式会议记录于开会后5天内分送与会者。第三节考核内容的确定

工作结果

一、考核指标的设计绩效考核内容工作态度工作结果指标工作态度指标工作结果指标:依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标工作态度指标:依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标工作结果指标量化指标行为指标二、工作态度指标设计

（一）设计原则1.从影响员工业绩的主观因素中提炼

2.少而精，指标之间独立性强

3.内涵清楚，不使用含糊不清的词（二）设计方法1．面谈调查法2．问卷调查法3．资料查阅法

4．典型研究法

通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计(属于工作分析的方法)(属于工作分析的方法)决定业绩的关键因素调查表因素重要较重要一般不重要其它：（如有认为重要但上面未包括的因素，请你按程度列举出来，并填在下列空白处）第四节绩效指标体系的建立

一、绩效指标体系

（一）绩效指标体系企业战略直接相关是否关键绩效指标

一般绩效指标

是否绩效指标体系

公司内部岗位承担关键绩效指标的岗位

不承担关键绩效指标的岗位

绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述●假设一个公司的管理层级分为四级：董事会、总经理、部门经理、一般员工，绩效考核指标体系如下表所示：绩效考核指标体系岗位层次整体的考核指标分类针对具体岗位的考核指标分类总经理KPI（平衡计分卡模式）KPI（平衡计分卡模式）部门经理KPI（平衡计分卡模式）1、KPI2、KPI，一般绩效指标一般岗位KPI，一般绩效指标1、KPI2、KPI，一般绩效指标3、一般绩效指标（二）平衡记分卡1．什么是平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系2．“平衡”的含义财务指标与非财务指标的平衡领先指标与滞后指标的平衡组织内外部群体的平衡3．平衡记分卡的作用①评价手段②企业战略管理手段③表达和理解企业战略的方式4．平衡记分卡举例①财务指标：销售额、利润率②客户指标：大客户满意度、投诉率③内部经营指标：产品合格率、生产计划完成率④学习、成长指标：员工平均内外受训时间、员工满意度、离职率、二、KPI体系的建立

KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体KPI体系的确立过程:制定企业的发展战略

分析与战略相关的关键绩效因素

确定关键绩效指标制定企业的发展战略该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。

分析与战略相关的关键绩效因素关键绩效因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平、工程质量五个方面。

确定关键绩效指标关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。某房地产公司关键绩效指标一览表

关键绩效因素

公司级KPI

部门级KPI利润1、利润额2、人均利润3、投资收益率4、利润增长率销售数量1、销售收入1、销售收入2、销售计划完成率3、资金到帐率成本1、工程建设成本1、工程预算控制2、决算审计开工面积、竣工面积1、生产计划完成率1、规划进度2、施工进度3、延期天数技术水平1、采用新技术1、采用新技术工程质量1、工程质量状况1、质量投诉2、质量事故关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法其步骤是：成功关键因素分析

KPI要素分析选择和确定KPI某旅游公司分公司一级KPI表KPI因素KPI要素KPI市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新增客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费业务招待费纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数第五节考核标准一、考核指标与考核标准指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价其解决的是我们需要评价“什么”的问题指在各个指标上分别应该达到什么样的水平，其解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平基本标准:考核标准:

考核指标:

二、与工作结果指标相关的标准(一)定量标准定量标准通常用数量区间来表示，例如：定量标准考核指标

评价等级计划产值完成率ABCD110%以上103%-110%98%-102%98%以下(二)定性标准定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：考核指标

评价等级财务分析ABCD半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议,按财务报告指导工作取得明显经济效益半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议能被采纳半年完成中期财务分析报告，年末完成年度财务分析报告，报告能指出问题并提出改进建议未完成半年报告或年度报告

定性标准（概括性描述）

定性标准可以概括性描述也可以逐条描述

定性标准（逐条描述）考核指标考核标准现金、银行存款帐1、每月底30日按时发放工资2、日常收支、现金日清月清，报销单据100%准确3、领取支票进行登记，并每月及时与银行对帐

三、与工作态度指标相关的考核标准

(一)设问提示式标准设问提示式标准考核要素标志标度协调性1．合作意识怎样？2．见解、想法不固执吗？3．自我本位感不强吗？优良中差（二）评语式标准

要素分值考核标准用人能力41．掌握本部门人员的长处，合理安排得1分。2．能够注意培养人才得1分。3．能够识别人才，有选拔干部成功之例得1分。4．一二把手之间相互尊重，共事较好得1分。（4项得分累加）积分评语式标准1．积分评语式标准2．期望评语式标准特点:用相应的期望评语作为各档次的标准,这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。(三)方向指示式标准方向指示式标准考核要素标志标度业务经验主要应从应聘者所从事工作的业务年限、对工作的熟悉程度、有无工作成果等方面考评优良中差

（四）行为特征标准

服务态度考核标准

考核项目考核要素

考核标准

服务态度

文明礼貌A.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户能以礼相待，对无礼取闹的客户能晓之以礼。B.对一般客户能按服务规范服务，对不礼貌的客户和无礼取闹的客户能保持克制，态度平和。C.对待一般客户态度和蔼，不消极应付，举止大方，说话使用礼貌用语。D.对客户态度恶劣，消极应付，语言粗鲁。

行为特征标准也叫行为化标准,例如：四、岗位绩效标准的制定●岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定

●岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定

下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：开展工作分析，编写工作说明书制定岗位绩效标准

确定绩效标准制定人并对其进行培训（一）开展工作分析，编写工作说明书采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。某公司行政人事部秘书岗位职责

1．负责公司文件的归类、整理、存档工作；

2．负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理

3．负责公司劳动、综合统计工作；

4．参与公司证照的年检；

5．负责公司与上级单位之间的部分联络工作。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训●绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。●因此，要对全体制定者进行培训。（三）制定岗位绩效标准1．确定考核要项●考核要项即岗位的重要职责，根据一般经验，考核要项的数量以3-5项为宜。●考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容。

文件档案管理合同管理统计(共3项)某公司行政人事部秘书岗位考核要项为:2．将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供依据。3．确定绩效标准①量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；②质的标准：即完成业务的准确性及水平；③时间标准：即完成业务的时间要求；④作业状态：即工作的程序、方法。绩效标准一般分为以下几类：

制定绩效标准要遵循以下原则：①标准要合理②标准经协商而定，获得上下认同③标准要尽可能具体且可以衡量④标准要定期修订1．部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门

（四）部门经理、人事部门审核2．人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改3．岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内岗位绩效标准表部门：行政人事部岗位：秘书制定日期：2003年4月考核要项重要程度

考核标准文件、档案管理A1、文件分类清楚,有目录；2、文件及时归档，每月对归档文件核对一次；3、不得随意将文件外借，借重要文件要写借条，借条必须由上级领导签字；4、每周对借条清理一次；5、文件、档案不得丢失。合同管理A1、按质量体系认证标准对每份合同编号登记，随到随编；2、合同不得外借。统计B1、每月10日前按财务报表数据报送经济指标报表；2、每周至少登记一次统计台帐，并保证数据真实无差错。备注制定者：郝云第六节

考核要素（指标）的量化

一、加权（一）加权的方式一次加权两次加权考核内容不分层次考核内容分层次（二）加权的方法

1.主观经验法:一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权

2．ABC分类权重法:将考核指标分为ABC三类，分别赋予权重值，然后计算各指标的权重系数3．专家调查权重法步骤：①确定各要素的等级与权重数值②选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。③计算每个要素的平均权重数值。④计算各要素的权重系数。⑤按权重系数分配总分。专家调查权重法示例

考核要素专家一专家二专家三专家四专家五权重总计平均权重权重系数调整后系数要素133444183.600.350.35要素233422142.800.270.25要素322332122.400.240.25要素41122171.400.140.15合计-------------------------5110.20114、层次分析法

基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。

斯塔重要性等级表

相对重要性定义说明1同等重要两者对所属测评目标贡献相等3略为重要据经验一个比另一个测评结果稍重要5基本重要或高度重要据经验一个比另一个测评结果更为重要7确实重要一个比另一个测评结果更为重要，其优势已为实践证明9绝对重要明显重要可以断言为最高2、4、6、8以上两相邻程度中间值需要折中时采用举例：假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：权重比较矩阵

指标工作态度工作能力工作业绩权重系数工作态度11/21/30.16工作能力211/20.3工作业绩3210.54合计63.51.831

工作态度=（1/6+0.5/3.5+0.33/1.83）÷3=0.16

工作能力=（2/6+1/3.5+0.5/1.83）÷3=0.3

工作业绩=（3/6+2/3.5+1/1.83）÷3=0.54

二、赋分

（一）加减赋分

采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。

基准加减赋分实例考核指标分值计分方法内部验收一次合格率30内部验收一次合格率达到95％计30分，每降低1%减3分，扣完为止。达到96％－99％加8分，达到100％加15分。（二）等级赋分

等级考核量表采用的是等级赋分。

（三）分散赋分

要素考评着眼点分值积极性1．所注意到的事情、收集到的情报能主动向上司汇报2．想方设法改进工作3．经常谈论工作222分散赋分实例第七节绩效考核的组织与实施制订考核方案对考核者进行培训建立员工平时考核记录

一、考核的准备工作制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。（一）制订考核方案考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者进行系统的培训。（二）对考核者进行培训

员工平时考核记录主要有：

1．工作数量、质量记录

2．服务对象的意见反馈

3．考勤记录

4．奖惩记录

5．日常行为记录（关键事件）（三）建立员工平时考核记录●日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件●服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。

事实与情况记录姓名地点部门年月日时起因事情经过（或行为）后果与结果分析与判断忠告与意见（肯定与否定意见）归类：a