医院成本精细化管理体系的构建探讨

伴随着新医改的实施，取消药品加成等规定的出台，对现代医院管理提出严格要求，传统重规模、重收入的粗放式发展模式亟待转变，必然走向重效益、重质量的精细化发展之路。作为医院经济运行管理的重要工具之一，成本管理的重要性不可忽视，只有不断优化成本管理模式，朝向精细化方向发展，从内部管理中寻求突破，才能进一步提高成本管理水平，确保在竞争激烈的市场环境中占据有利地位。但如何采取有效手段，在成本工作中引入精细化理念，切实解决传统粗放式管理模式下的弊端，顺利实现预期管理目标，是现代医院值得深度思考的话题，也是本文章的重点研究课题。一、医院开展成本精细化管理的意义（一）为医疗改革深化提供数据支撑在新医改政策背景下，我国医疗事业发生日新月异的变化，促使医院管理模式与发展战略面临新的挑战。一是医保支付方式改革，推行按人头付费、按单元付费、按病种付费等多种复合型付费方式，按项目付费逐步减少。这就需要着重加强病种成本核算，在精细化理念引导下，为按照DRG（诊断相关分类）的病种付费提供更多数据支撑，进而为医疗补偿机制改革指明方向[1]。二是要求各级医院深入推行医疗服务价格调整新机制，正确梳理各级医疗机构、不同医疗项目的比价关系，坚持以成本和收入结构变化为基础，建立并执行价格动态调整机制。医院需要在成本领域中融入精细化理念，积极开展项目成本核算，将核算结果作为医疗项目价格制定的重要参考，逐步形成完善的价格调整机制。（二）切实缓解人民群众看病贵的问题医疗费用上涨是当下医疗事业的重要研究课题，且医疗费用增长与结构变化中，存在诸多不合理因素，尤其在医疗服务量与住院服务量不断增加的今天，药品、医用耗材收入、大型医疗设备检查治疗等费占比较高，使得医院的费用管控、结构调整等任务异常艰巨。在这种情况下，需要充分发挥精细化成本优势，帮助医院提供社会效益，降低病人就医压力。一方面，精细化成本能够在保证医疗服务质量的前提下，降低不合理成本，压缩不合理医疗成本，缩短住院日，利用有限医疗资源，为更多病人提供优质服务。另一方面，基于精细化理念下的成本管理，通过调整并优化费用结构，降低药品与耗材占比，使医务人员价值保持平衡，促使医院与患者之间的利益关系得到真实体现，保证医疗费用结构的科学合理性，实现统一、最优化的经济效益和社会效益。（三）提升医院整体经济效益成本是医院生存发展的基础前提，其中生产成本便是医疗服务开展期间，劳动消耗所产生的综合性指标。在相同的生产经营条件下，若生产成本越低则代表所取得利润更高，因此降本减费成为当下医院收入保证的根本。通过成本精细化管理的有序实施，有助于全面挖掘医院潜力，帮助其实现最大化效益。并且，精细化理念使医院成本工作发生巨大转变，逐步从粗放式向细致化方向转变，内部经营管理模式也跟随生产需要不断进行调整。因此，精细化成本管理要提上日程，在医院内部深入推进[2]。以精细化为导向的成本工作，强调全过程、全方位的有效管理，准确渗透在各部门科室，将成本职责准确落实到个人，通过成本考核评估等，调动各部门科室的成本参与积极性，形成部门合力，促进医院成本管理效率的进一步提高。二、医院成本精细化管理重点要点（一）人工费控制坚持以定额定员控制为侧重点，结合项目实际情况，科学制定工时定额、劳动定额等，合理安排定员配备与劳动力，在提高劳动生产力的同时，有效改善以往劳动力多占用的现象。同时，还需严格控制医务人员的工时，按照相关制度有序进行，并且实际消耗工时总数，不得超出现行规定的工时数。此外，在职工奖金发放中，要根据其实际工作完成量认真计算，由劳资部门统一办理审批。必要情况下，可摒除传统分配方式，坚持“按劳取酬”，以此合理配备岗位人员，优化人工费管控效果，杜绝在人员调配中发生浪费。（二）材料费控制针对医院的材料费控制，要从采购成本、医疗耗材使用控制两方面进行；一方面，采购成本。第一，价格控制。做好市场行情的调查分析，在保证采购质量的情况下，采取货比三家、公开招标等方式，择优购料；第二，运费控制。合理安排物资运输，坚持就近购料，控制并降低运输成本；第三，减少资金占用。对进货批次与批量进行合理确定，严格控制材料储备。另一方面，耗材使用控制[3]。首先，将限额领料制度落实到位，要求各部门科室根据日常医疗服务需求，在规定限额内进行份额分批的领用，一旦超出限额领料，应及时找出具体形成原因，采取相应措施进行纠正；其次，深入分析医疗服务需求、医疗耗材使用情况，根据药品种类、数量等采取针对性管理措施，尽可能利用有限资源，创造最大效益；最后，医疗耗材应保证分类堆放处理，按照各部门科室需求进行合理配置，集中制定医疗耗材使用与保管计划，降低仓储损耗。三、医院成本精细化管理体系的构建策略探讨（一）明确管理目标，推行责任成本管理成本精细化管理的涉及领域广泛，牵扯到多个部门科室，需要医院结合自身发展战略与实际经营情况，明确成本管理目标，建立责任中心，厘清责任边界，积极推进责任成本管理。责任成本以责任中心为对象开展成本核算，要求责任中心对具有可控性成本负责，不管成本发生区域是否属于本责任部门。对此，医院成本管理要结合各部门科室的职能与职责，对其职责权限进行确定，定期做好职责履行结果考核工作。例如：医务管理部门的责任成本为，在做好本部门人、物、财成本消耗控制外，还需参与到院内业务流程规范制定中，强调各部门的协调互动，一旦发生因流程不规范导致的成本浪费、效率低下、协调不力等导致成本增加的情况，应对医务管理部门进行问责处理；对于采购部门的责任成本，在做好自身成本工作基础上，认真履行设备采购成本、安装维修、维保成本等时效性责任；业务部门以本部门的人、物、财消耗为成本管理侧重点，切实肩负起部门质量问题导致的成本消耗责任，而出现设备采购成本增加、材料采购成本增加等情况，则不属于其成本负责领域。总的来说，只有保证成本管理目标清晰明确，深入推行责任成本，才能使成本发生根源得到更好反映，实现对医疗成本的有效控制。（二）规范工作流程，控制成本费用消耗结合医院经营现状与成本管理需求，严格规范成本管理流程，加强不合理成本增长控制。针对医疗药品与耗材的采购、准入、保管、出入等方能，优化工作流程，建立相关制度，全面推进精细化管理，最大限度降低药品成本、材料成本在医院总成本的占比[4]。例如：建立以病种为核心的耗材保管使用制度，以医院耗材准入为切入点，对高值医用耗材实施阳光采购，客观评估并论证医疗耗材的数量、价格、品牌、品种等关键因素，在保证耗材质量的基础上，鼓励国产高值医用耗材采购。积极优化耗材准入流程，当医院新增医用耗材时，由各科室自行填写申请单，在设备科等相关部门提出审核意见后，做好近期同级医院耗材使用、供应商资质等资料汇总工作，上交至主管部门办理审批，在层层批准通过后方可安排设备科开展采购工作。此外，还需着重做好医用耗材使用监督管理，保证各类资源的优化配置与高效使用，最大限度规避使用期间出现浪费行为。（三）制定成本计划，深化成本管理推进严格按照精细化管理要求，制定详细的成本管理计划，全面推动精细化成本管理的有序进行。以PC管理（生产控制或生产管制）为导向，建立IOE绩效管理体系，在绩效管理范畴内纳入成本管理思想，科学设定绩效考核指标，加快精细化目标实现。以上成本管理工作应包括：成本计划、成本核算、成本控制、反馈沟通、分析评价等多个方面。其中，成本控制应以医院战略目标为参考，综合考虑医疗、医技、护理、行政后勤等职能的不同，分别设置相应的关键业绩指标（KPI），为后期考核指明方向[5]。做好各成本责任中心的成本任务分解，集中纳入KPI指标体系，由此开展成本考核，突出其“指挥棒”价值，实现与医院整体目标的深度融合。而成本核算主要由以下两个作用：一是注重成本控制效果反馈；二是绩效分配产生的基数。基于以上情况，要注重成本控制效果与医院全员绩效的相关挂钩，以此来调动全员人员的成本控制参与积极性，进而为成本管理落实、医院可持续发展等提供可靠支撑。（四）分析DRGS成本分析，医疗服务项目成本管理对成本项目的不同属性实行分类管理，以成本项目的效能、实际用途为标准，对成本费用进行数据配置，根据不同成本支出情况对其展开数据分析，根据成本驱动因素的差异性，归纳至不同的成本属性模块中。针对医疗材料费用、人力经费、药品支出、固定资产折旧等成本内容，需要根据服务群体的差别，分配至不同成本属性中。在进行DRGS成本管理时，首先需要明确DRGS组的病例标准成本，不断优化预算管理，以其资源配置情况与成本消耗量为基础，明确出成本费用，为成本分析管理打好基础。同时，找出预算与实际管理中存在的成本差异，对药品、人员、资产折旧以及材料等相关费用进行差异罗列，找出差异值与产生差异的因素，确定控制点，以此完善DRGS成本管理。不仅如此，还应加强医疗服务项目成本管理。对于医疗服务项目成本管理来说，医疗资源的合理运用是其开展成本控制的终极目标，医院需要对成本信息进行整理，制定成本分配与归集表，对成本信息进行纵向与横向对比。时刻关注经济市场变动情况，找出可能会影响成本上升或降低的因素，及时向上级部门进行反馈，以及更好完成预期医疗服务项目成本管理目标。（五）建立管理制度，强化成本全程监管制度是治理之基，也是工作的保障，有助于成本管理流程的严格规范，需要结合医院实际运营情况，坚持以成本管理科学性为参考，建立完善的成本管理体系，强调全员参与，合理划分科室成本管控职责，为精细化管理指明宏观发展方向，以满足新医改政策要求[6]。结合医院战略目标与发展需求，完善内部管理制度，明确成本管理要求，合理设计业务表单、业务流程、相应岗位职责，这对医院成本精细化管理实施具有重要意义。严格遵循事前、事中、事后三个环节的基本原则，切实做好医疗成本全过程监管。成本事前控制主要包括：成本预算、成本计划、成本决算；成本过程控制包括：成本管理执行监管、部门成本责任追踪；事后控制为：成本分析、考核评估。医院要积极推行统一领导，合理设立组织机构，清晰划分成本核算单元，要求各部门科室积极参与到其中，坚持全要素、全过程控制为目的，建立起自上而下、上下一体的成本管理体系。总的来说，成本管理的涉及领域广泛，属于一项较为复杂的系统性工程，应做好科学筹划与管理，落实配套的成本控制机制、责任追究机制，将成本管理职责精准落实到各部门、各科室，实现成本管理各项基础的准确落地。（六）利用现代技术，搭建成本管理系统充分利用ERP、大数据等信息技术，努力建设医院HRP综合运营管理系统，全新增设预算管理、采购管理、财务分析、成本控制、收入费用管控、会计核算等信息模块，不断完善系统功能，梳理成本费用管理流程，与医院现行财务系统衔接，保证内部经济活动业务的高效、