IT软件项目管理

IT软件项目管理王强曹汉平贾素玲木林森编著2023最新整理收集do

something第1章IT软件项目管理概述（1次、2课时）第1章IT软件项目管理概述1.1项目与项目管理1.2IT软件项目管理1.3IT软件项目的组织结构1.4思考题1.1项目与项目管理1.1.1项目1.1.2项目管理1.1.3项目管理的基本内容1.1.4项目管理的成功因素1.1.1项目项目管理是20世纪40年代以后迅速发展起来的一门科学，是现代管理学中的一个重要分支。根据美国项目管理协会(PMI)的定义：项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。从根本上说，项目就是一系列的相关工作。中国项目管理研究委员会对项目的定义是：项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。根据这个定义，项目实际包含3层含义：3层含义:(1)项目是一项有待完成的任务，有特定的环境和要求；(2)在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)，在规定的时间内(指项目有明确的开始时间和结束时间)为特定客户完成特定目标的阶段性任务；(3)任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。从上面的两个定义可以看出，项目就具有如下一些基本特性：项目的独特性。项目的一次性。项目的组织性。

项目的生命期。项目的资源消耗性。项目的目标冲突性。项目后果的不确定性。范围时间成本目标要求预算费用完成期限1.1.2项目管理按PMI的定义：项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”。中国项目管理研究委员会对项目管理总结为：“项目管理”一词具有两种不同的含义，其一是指一种管理活动；其二是指一种管理学科，前者是一种客观的实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础。项目管理贯穿整个项目的生命期，是对项目的全过程管理。项目管理具有如下一些基本特征：项目管理的对象是项目。系统工程思想贯穿项目管理的全过程。项目管理的组织具有一定的特殊性。项目管理的体制是基于团队管理的个人负责制，项目经理是整个项目组中协调、控制的关键。项目管理的要点是创造和保持一个使项目顺利进行的环境，使置身于这个环境的人们能在集体中协调工作以完成预定的目标。项目管理的方法、工具和技术手段具有先进性。1.1.3项目管理的基本内容PMI编写的《项目管理知识体系》将项目管理划分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。而中国项目管理研究委员会则将项目管理的内容概括为2个层次、4个阶段、5个过程、9大知识领域、42个要素及多个主体。如表1.1所示。1.项目综合管理项目其包括3个基本的子过程：制订项目计划;项目计划执行;综合变更控制。2．项目范围管理

PMBOK将其分成5个阶段：启动;范围计划;范围界定;范围核实;范围变更控制。3．项目时间管理

PMBOK提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动定义;活动排序;活动时间估计;项目进度编制;项目进度控制。4．项目成本管理包括以下4个过程：制订资源计划;成本估计;成本预算;成本控制。5．项目质量管理主要包括以下4个过程：质量规划;质量控制;质量保证;全面质量管理。项目管理的基本内容:6．项目人力资源管理包括如下几个主要的过程：人力资源规划;招聘与解聘;筛选;定向;培训;绩效评估;职业发展;团队建设。7．项目风险管理

PMBOK将其归纳为4个主要过程：风险识别；风险估计；风险应对计划；风险控制。8．项目沟通管理包括如下一些基本的过程：编制沟通计划；信息传递；绩效报告；管理收尾。9．项目采购管理主要包括：编制采购计划；编制询价计划；询价；选择供应商；合同管理；合同收尾。项目管理的基本内容:1.1.4项目管理的成功因素范围(Scope)时间(Time)成本(Cost)质量(Quality)1.2IT软件项目管理1.2.1IT软件项目1.2.2IT软件项目管理1.2.3IT软件项目管理的活动1.2.1IT软件项目本书讨论的IT项目将限制在以软件开发、集成和实施为主要目的的项目范围内，简称IT软件项目(书中也简称IT项目或者软件项目)。IT项目具有自己非常明显的特点：阶段性(紧迫性)、独特性和不确定性。1.2.2IT软件项目管理IT软件项目管理和其他项目管理相比，具有很大的独特性。生产无形的产品生产无形的产品

过程没有明显的划分。大都是“一次性”的人力消耗型项目。1.2.3IT软件项目管理的活动IT软件项目管理主要的活动包括：l

编写项目建议书l

项目成本的度量l

项目计划和进度安排l

项目监控和复审l

人员选择和评估l

项目报告的准备和发布1.3IT软件项目的组织结构1.3.1软件项目的组织结构1.3.2项目经理1.3.3产品项目组1.3.4主程序员组1.3.5程序员的工作效率1.3.1软件项目的组织结构1.3.2项目经理

项目经理的基本职责可以归纳为领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目的目标，即项目经理领导项目团队完成项目目标，项目经理需要协调各个团队成员的活动，使这些成员成为一个和谐的整体，履行各自的工作。1.3.3产品项目组采用小规模的产品项目组有以下优势：l

沟通和交流的时间大大缩短。l

工作标准可以不断提高。l

成员可以更加紧密地结合在一起工作。l

成员在编程时能为其他成员着想。l成员能更好地了解其他成员的工作及进度。1.3.4主程序员组

主程序员的核心由以下3部分组成，如图1.3所示：主程序员；熟练而有经验的辅助程序员；资料管理员。

主程序员

辅助程序员

专家池与外部沟通资料管理员图1.3IBM主程序员组结构1.3.5程序员的工作效率

在IT项目中对工作效率的度量主要是采取间接测量的方法。几种常用的间接测量方法有：

l

每人月代码行(LOC)l

每人月编的目标指令(OI)l

每人月写的文档页数(POD)l

每人月测试和执行的错误数(T&E)

总开发时间包括分析和设计时间、编码时间、测试时间和编写文档的时间，其中编码时间只是其中的一部分，各部分时间的关系如图1.4所示：1.4思考题参见书18页第2章IT项目管理的基本表述方法（1次、2课时）第2章IT项目管理的基本表述方法2.1工作分解结构2.2甘特图2.3IT项目的网络表示法2.4关键路径法2.5计划评审技术2.6网络计划技术的应用2.7项目计划的网络表示2.8思考题2.1工作分解结构在本书中，我们将工作分解结构看成是一个“化整为零”的工具，它依据项目本身的内在结构，将项目转化为多个相互联系的子任务，并运用相应的管理技术，为项目建立一个全面的科学结构模型，通常用图和表的形式表示。下面以某一特定的软件项目为例，来说明工作分解结构图。如图2.1所示。从图2.1中可以看出，工作分解结构中的每一项都有惟一的标志，这些标志可以为成本和资源的分层和计算提供方便。项目概要720小时$38000.0011设计阶段360小时$18400.0021.1编程阶段200小时$10000.0041.2测试阶段160小时$9600.0051.3设计阶段180小时$4000.0031.1.1设计阶段2280小时$14400.0061.1.2开始设计里程碑设计任务1结束设计里程碑编程任务2设计任务4设计任务3结束编程里程碑设计任务2编程任务1测试任务2测试任务1测试任务3结束测试里程碑工作分解结构的两个重要特征是“分解”和“图表表示”。然而，也需要与其他的“分解”和“图表”相区别：第一，并不是所有以图表形式绘制的分解结构图都表示工作分解结构。第二，工作分解结构不应当与其他用于表述项目信息的“分解”结构相混淆，在某些应用领域，还常见到一些其他的分解结构，如：合同工作分解结构(CWBS);组织分解结构(OBS);资源分解结构(RBS);材料清单(BOM);项目分解结构(PBS)。“分解”工作包括以下几个主要步骤：确定项目的主要可交付成果。确定每个可交付成果的详细程度，以便对每个可交付成果能够编制恰当的成本和时间预算。确定可交付成果的组成元素。核实分解的正确性。

2.2甘特图甘特图(GanttChart或BarChart)，是表示项目各阶段任务开始时间与结束时间的图。甘特图用水平线段表示阶段任务；线段的起点和终点分别对应于任务的开始时间和结束时间；线段的长度表示完成任务所需的时间。甘特图的示例可见表2.1所示。甘特图的优点是表明了各任务的计划进度和当前进度，能动态地反映软件项目的开发和进展情况。缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂逻辑关系。2.3IT项目的网络表示法网络是适用于成本与计划控制的一种项目管理工具。通过图表，工程师和管理者可以直观地表示时间或成本的计划与控制情况网络分析是在20世纪60年代作为一个控制大型项目的技术而引入项目管理过程中的，引入网络技术之前(大约在1956年)，主要使用其他的一些计划方法，如活动列表、日记、条形图、甘特图等。2.4关键路径法一般求出某个项目的关键路径的基本步骤为：l求出各活动的时间参数ES(最早开始时间)和EF(最早完成时间)。l求出各活动的时间参数LF(最迟完成时间)和LS(最迟开始时间)。l

计算时差。l

确定关键路径。2.5计划评审技术

计划评审技术PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)对各个项目活动的完成时间按3种不同情况估计：乐观时间(optimistictime)——任何事情都顺利的情况，完成某项工作的时间。最可能时间(mostlikelytime)——正常情况下，完成某项工作的时间。悲观时间(pessimistictime)——最不利的情况，完成某项工作的时间。2.6网络计划技术的应用

将网络计划技术应用于软件项目进度计划，主要包括以下3个阶段：计划阶段进度安排阶段控制阶段2.7项目计划的网络表示PERT和CPM网络是基于箭头的项目图表表示法。其中有关项目活动的描述标注在箭头上边，即用带箭头的弧线表示项目的活动，因而把这种图表表示法称为箭头表示活动(Activity-on-Arrow，AoA)。另外一种图示法的形式是用节点表示活动(Activity-on-Node，AoN)或优先图表(PrecedenceDiagram)。这种形式有关活动的描述标注在节点里，而不是写在箭头上边，箭头只表示活动之间的先后关系。其中最常用的是基于节点表示活动的方法。1．制定网络的基本步骤l

建立目标与策略。l

定义工作与活动的范围。l

把活动安排到计划中去。l

为每个活动估计成本、时间和资源(CTR)。l

分析网络。l

优化网络从而建立基本的计划。l

测量变量和预测趋势。l

针对目标重计划。2．网络计划的图示法在网络计划中，常用如图2.3所示的图形符号表示事件之间的先后关系和对应的活动。将要发生的事已经发生的事

正在发生的事图2.3

事件之间的逻辑关系

2.8思考题参见书29页第3章IT软件项目的生命周期（1次、2课时）第3章IT软件项目的生命周期3.1IT软件项目生命周期的划分3.2IT软件项目生命周期中3.3IT软件项目生命周期中的重要概念3.4IT软件项目管理里程碑3.5思考题3.1IT软件项目生命周期的划分生命周期都包括识别、设计、实施和评估4个阶段:图3.1典型软件项目开发的生命周期初步需求子系统需求分析概念设计逻辑设计开发概念原型第一次开发风险分析开发结果评估识别设计实施评估系统配置、运行、产品成型系统需求分析物理设计第二次开发开发结果评估整体需求最终设计最终开发测试

3.1IT软件项目生命周期的划分3.1.1瀑布模型3.1.2原型模型3.1.3螺旋模型3.1.1瀑布模型

瀑布模型:

是美国WinstonRoyce向IEEEWESCON（Royce,Winston1970）提交的一篇名为《管理大规模软件系统的开发》的论文中首次提出的。由于这种方法是从一个阶段成瀑布流入下一个阶段，所以这个模型就称为“瀑布模型”。瀑布模型有很多的变化，包括以下的阶段：需求分析与定义，系统设计与软件设计，系统实施与单元测试，系统集成与系统测试，系统运行与系统维护。3.1.2原型模型原型(Prototype)法的基本过程：用户提出系统需求识别并归纳用户需求快速开发一个模型确定模型后的处理系统运行、维护重新设计或选择模型满意模型不满意图3.4原型法的基本过程评价模型模型不可行修改模型

原型法的特点是：l

直观、形象，更多地遵循了人们认识事物的规律，因而更容易被人们接受。l

采用模拟的手段，缩短了用户和系统分析、设计人员之间的距离。l

在整个系统开发过程中反馈是及时的，标准是统一的，可及时地暴露问题，确保系统实现的正确性。l

充分利用了新一代的软件工具，使得系统开发和运行的效率都大大提高。

原型法的应用要以一定的软件环境为支撑，主要包括：要有一个方便灵活的关系数据系统。要有一套完整的程序生成软件。要有一个与数据库对应的、灵活方便的数据字典。有一个可以快速抽象或者能够容易提炼的原型。3.1.3螺旋模型

风险分析风险分析风险分析风险分析原型1原型2原型3可用原型建模模拟评价软件需求需求确认操作概念需求计划开发计划软件产品设计设计确认与验证集成与测试计划详细设计编码单元测试集成测试接收测试实现成本评审制订下阶段计划确定下阶段目标和约束条件风险分析、构造原型开发、验证阶段软件产品过程迭代图3.5螺旋模型

3.2IT软件项目生命周期中各阶段任务根据前面对IT软件项目各个主要模型生命周期的分析，可以将一般的软件项目开发过程详细划分为如图3.6所示的6个主要阶段，即项目开发准备阶段、调查研究阶段、项目分析阶段、项目设计阶段、项目实施阶段、维护与评价阶段。供决策参考提出可行性分析修改意见项目咨询人员项目开发准备阶段调查研究阶段项目分析阶段项目设计阶段项目实施阶段维护与评价阶段项目咨询人员项目专业管理人员项目专业管理人员软件设计人员软件设计人员操作人员

操作人员新的项目准备图3.6软件项目的开发阶段3.3IT软件项目生命周期中的重要概念在IT软件项目生命周期中有3个与时间相关的重要概念：检查点(CheckPoint)、里程碑(MileStone)、基线(BaseLine)3.4IT软件项目管理里程碑

在IT软件项目的整个生命周期，通常有3种类型的检查点：主里程碑、小里程碑状态评估。3.4IT软件项目管理里程碑3.4.1主里程碑3.4.2小里程碑3.4.3定期状态评估3.4.1主里程碑表3.5IT软件项目的主里程碑主里程碑所处阶段目

标下一阶段目标里程碑识别阶段末期向所有项目干系人提供一份如何开展项目的建议书，包括项目计划、成本和进度表以及期望的利润和效益等设计设计里程碑设计阶段末期向所有项目干系人提供一个经过论证的可执行的设计方案开发开发里程碑开发阶段末期评估软件的可读性和可用性，以便软件产品开始向客户/用户的转换测试产品版本里程碑评估阶段末期评价软件的完整性和软件对其所支持组织的转换

3.4.2小里程碑

小里程碑需要通过项目的内容及周期长度来确定。设置它的主要目的是为了合理分配工作，细化管理的“粒度”。当使用小里程碑时，应该遵循如下原则：在项目早期建立小里程碑。让开发者建立自己的小里程碑。保持小里程碑的小型化特征。保持里程碑的二分性。制定一系列完整的里程碑。在短期计划(而不是长期计划)中应用小里程碑。3.4.3定期状态评估表3.6状态评估的主要内容主

题内

容职员比较职员的计划人数和职员目前的人数(减少或增加)支出将支出计划与过去、现在、未来主里程碑中的支出计划进行对比风险事件和危险程度解决计划风险的量化(成本、时间、质量)技术主里程碑的结构基线时间表软件管理学当前变化趋势测试和质量评估主里程碑计划和结果下一个主里程碑的计划、时间安排、风险所有可接受标准的成功/失败结果产品范围产品的大小、增长和可接受标准变化度3.5思考题参见书43页第4章IT软件项目可行性研究（1次、2课时）第4章

IT软件项目可行性研究IT软件项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性3个方面。可能性包括了技术、物资、资金和人员支持的可行性；效益性包括了实施项目所能带来的经济效益和社会效益；必要性则比较复杂，包括了社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等诸方面的因素。因此，在项目启动之前进行项目的可行性研究是非常必要的，而且也是必须的。

第4章

IT软件项目可行性研究

4.1可行性研究的内容4.2可行性研究的步骤4.3效益的预测与评估4.4投入产出比和投资回收期4.5思考题4.1可行性研究的内容4.1.1技术可行性分析4.1.2经济可行性分析4.1.3运行环境可行性分析4.1.4其他方面的可行性分析4.1.1技术可行性分析技术可行性分析是指在当前市场的技术、产品条件的限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。技术可行性分析一般应当考虑：进行项目开发的风险;

人力资源的有效性；技术能力的可能性；

物资(产品)的可用性。4.1.2经济可行性分析经济可行性分析：主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，具体包括：支出分析、收益分析、投资回报分析以及敏感性分析等。4.1.3运行环境可行性分析

运行环境是制约软件在用户单位发挥效益的关键。4.1.4其他方面的可行性分析

IT软件项目的可行性研究除了前面介绍的技术、经济和运行环境可行性分析外，还包括了诸如法律可行性、社会可行性等方面的可行性分析。4.2可行性研究的步骤

可行性研究分为初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告等3个基本的阶段，可以归纳成几个基本步骤：

(1) 确定项目规模和目标。

(2) 研究正在运行的系统。

(3) 建立新系统的逻辑模型。

(4) 导出和评价各种方案。

(5) 推荐可行性方案。

(6) 编写可行性研究报告。

(7) 递交可行性研究报告。

4.2可行性研究的步骤4.2.1初步可行性研究4.2.2详细可行性研究4.2.3可行性研究报告4.2.1初步可行性研究

进行初步可行性评估，可以从几个方面进行衡量，以便是否决定开始详细可行性研究：分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否有可能解决；初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持。通过项目的初步可行性研究就应当能够回答下面的一些问题：

项目进行投资建设的必要性。项目建设的周期。项目需要的人力、财力资源。项目的功能和目标是否可以实现。项目的经济效益、社会效益是否可以保证。项目从经济上、技术上是否是合理的。4.2.2详细可行性研究进行可行性研究工作的主要依据有：国家经济和社会发展的长期规划，部门与地区的发展规划，以及国家和地方的相关政策、法律、法规和制度。项目建议书或者项目建议书批准后签订的意向性协议。国家、地区、企业的信息化规划和标准。

市场调研分析报告。

技术、产品或工具的有关资料。

IT软件项目详细可行性研究的内容，一般可以归纳为：概述：提出项目开发的背景、必要性和经济意义，研究项目工作的依据和范围，产品交付的形式、种类、数量。需求确定：调查研究国内外客户的需求情况，对国内外的技术趋势进行分析，确定项目的规模、目标、产品、方案和发展方向。现有资源、设施情况分析：调查现有的资源(包括硬件设备、软件系统、数据、规章制度等)种类与数量，以及这些资源的使用情况和可能的更新情况。设计(初步)技术方案：确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，核心技术和关键问题、产品的功能与性能。项目实施进度计划建议。投资估算和资金筹措计划。项目组织、人力资源、技术培训计划：包括现有的人员规模、组织结构、人员层次、个人技术能力、人员技术培训计划等。

合作/协作方式。

4.2.3可行性研究报告编写一份关于IT软件项目的可行性研究报告，可以考虑从如下几个方面进行：第1部分

概述

第2部分

项目技术背景与发展概况

第3部分

现行系统业务、资源、设施情况分析第4部分

项目技术方案

第5部分

实施进度计划

第6部分

投资估算与资金筹措计划

第7部分

人员及培训计划

第8部分

不确定性(风险)分析

第9部分

经济和社会效益预测与评价

第10部分

可行性研究结论与建议

4.3效益的预测与评估

软件项目的效益表现为多种形态，对于效益的量化及计算方法，中国最优化协会的王希贤把其归纳为以下几种：函数求解法

相关关系法

模糊数学法

专家意见法(德尔菲法)成本降低法

利润增加法

4.4投入产出比和投资回收期

计算回收期的方法一般有以下几种：

静态投资回收期

动态投资回收期

差额投资回收期

4.5思考题参见书53页第5章IT软件项目计划管理（2.5次、5课时）第5章IT软件项目计划管理

5.1IT软件项目计划管理5.2确定IT软件项目的目标5.3项目范围管理5.4工作分解结构(WBS)5.5活动定义及估算5.6制定IT软件项目进度计划5.7方案选择5.8软件项目计划书5.9思考题5.1IT软件项目计划管理很重要性的一项复杂的、自始至终不断迭代的

从不同的角度出发有不同的种类

为项目的运作提供可靠的实施基础提供可行的工作计划项目计划管理是：5.1IT软件项目计划管理使软件项目的开发建立在可靠的基础之上，将项目计划变成开发人员能够遵循的文档，并据此跟踪、检查、监控计划的执行。确定软件项目开发的活动和承诺，使软件开发工作有序而协调地进行，以便根据软件计划的资源、约束和能力逐步向客户履行承诺。l明确与软件项目相关的组织和个人的职责，将任务责任落实到具体的小组和个人，从组织管理上确保项目开发的成功。项目计划的目的：5.2确定IT软件项目的目标(1) 明确制定项目目标的主题。项目目标一般由项目发起人或者项目提议人来确定。(2) 描述项目目标。项目目标必须明确、具体，尽量定量描述，保证项目目标容易被沟通和理解，并使每个项目组成员结合项目目标确定个人的具体目标。主要分为两步：5.2确定IT软件项目的目标定量化原则：确定项目目标时，尽可能定量描述，使得每个目标的范围、时间、成本、性能、责任等都是明确的，可以度量和监控的。个人化原则：每个具体目标应当落实到项目组的每个成员，使得每个成员都明确自己的工作和职责。简单化原则：目标的描述应当是简单而直接的，使得每个参与人员都能明确而无二义性。现实性原则：确定的每个目标都是可以实现的，而不是追求理想化的结果。遵循一些基本原则：5.3项目范围管理5.3.1项目范围管理概述5.3.2项目范围规划5.3.3项目范围定义5.3.1项目范围管理概述项目范围的确定项目范围(ProjectScope)包括项目的最终产品或者服务，以及实现该产品或者服务所需要执行的全部工作。项目范围管理的任务是界定项目所必须包含且只需要包含的全部工作，并对其他的项目管理工作起指导作用，以确保项目顺利完成全部的过程。

5.3.2项目范围规划项目范围规划的输入项目范围规划的工具和技术

项目范围规划的输出

5.3.2项目范围规划产品描述项目章程制约因素前提条件项目范围规划的输入：5.3.2项目范围规划产品分析

成本效益分析项目方案识别技术专家评定项目范围规划的工具和技术

：5.3.2项目范围规划项目范围说明书范围管理计划项目范围规划的输出：5.3.2项目范围定义范围说明书制约因素前提条件其他计划结果历史资料使用工具：工作分解结构模板范围定义的输入：5.4工作分解结构(WBS)5.4.1工作分解的原因及原则5.4.2WBS的分层设计5.4.3WBS的设计方法和步骤5.4.4项目责任分配矩阵5.4.1工作分解的原因及原则进行工作分解之后，可以根据细分后的工作包之间的逻辑关系来实施项目。通过工作分解，项目组成员就会明确各自的职责，也有了可以共同遵守的明确规范，这样就可以减少繁琐的协调工作量，有利于工作的沟通。把项目细分为具体的工作任务后，每个项目组成员就能更清晰地理解任务的性质和各自的具体目标。通过工作分解，可以比较准确地把握项目所需要的技术、人力、资金等信息，以及面临的风险，从而可以为项目计划的制定提供基线。分解原因：5.4.1工作分解的原因及原则在同一个工作任务中，最好只包含相关的工作元素。例如，对软件开发项目而言，“编码”和“测试”不应该在同一个工作任务中，因为在项目中，“编码”和“测试”的工作性质明显不同，也发生在不同的阶段。在同一个工作任务中，所有工作活动应该是平行的或者连续发生的，其间不应该插入不相关的工作活动。在同一个工作任务中，尽量使用相同的项目组成员，便于彼此沟通和交流。分解原则：5.4.2WBS的分层设计

项目可交付的成果可交付的子成果最底层的可交付子成果工作任务图5.1工作分解结构的层次产品或者服务包含的工作总和主要可交付的产品或者服务可交付的子产品或服务最底层的可交付子产品或服务可识别的工作活动一二三四五5.4.3WBS的设计方法和步骤1.类比分解法2.自上而下分解法3.自下而上汇集法4.遵循指导方针方法：5.4.3WBS的设计方法和步骤1.明确并识别项目的各主要组成部分;2.确定每个可交付成果的详细程度是否已经可以进行恰当的成本估算和时间估算;3.确定工作任务(工作包);4.核实分解的正确性。步骤：5.4.4项目责任分配矩阵

参见表5.1(P62)5.5活动定义及估算

5.5.1活动定义5.5.2活动排序5.5.3活动估算

5.5.1活动定义工作分解结构项目范围说明历史信息约束条件依据：5.5.1活动定义活动分解法参照模板法方法：输出：活动清单详细依据更新的工作分解结构5.5.2活动排序活动清单产品描述活动之间的逻辑关系项目的约束条件里程碑依据：5.5.2活动排序前导图法(PrecedenceDiagrammingMethod，PDM)工具和技术1：ABCDE图5.2前导图法表示的网络图5.5.2活动排序箭线图法(ArrowDiagrammingMethod，ADM)工具和技术2：1234567A1A2A3A4A5A6A7V1图5.3用箭线图法表示的网络图5.5.2活动排序项目网络图：项目网络图就是项目活动及其相互关系的示意图，图中可以包括项目的全部活动，也可以只包括主要活动。除此之外，还应当有对活动的简单描述、活动排序方法、重要活动说明，以及被忽略的活动说明。更新的活动清单：在活动排序过程中，需要对活动之间的逻辑关系进行分析和确认，可能会发现必须对某些活动进行重新分解和定义，需要更改项目活动清单，甚至工作分解结构。输出：5.5.3活动估算工作量：指完成一个活动需要投入的人工，一般以人(小)时、人天、人月为计量单位。在确定工作量时，一是考虑系统的规模、功能点数和对象点数；二是考虑生产效率。这三者的关系是：工作量=规模/效率。资源：这里是指完成一项活动能够投入的人力资源。投入人力资源的数量一般要与项目的规模合理匹配，而且与项目的总的时间要求、费用支出有关。活动工期：理论上，在工作量一定的情况下，投入的人力资源越多，则活动的工期就越短，在一定范围内二者之间的关系近似线性，如100个人天的工作量，投入10个人时，则需要10个工作日完成；投入5个人，则需要20个工作日。估算过程中需要考虑的主要因素包括：5.5.3活动估算活动清单约束条件资源情况历史信息已识别的风险活动估算时的依据:5.5.3活动估算专家评定法经验类比估算法利用历史数据法德尔非法(DelphiMethod)活动估算方法:5.5.3活动估算活动持续时间：这是本阶段工作的最主要成果，估计出来的完成每个活动所需要持续的时间，这个时间可以存在一个允许的变动范围。活动持续时间估算的依据：有时也需要将进行活动估算的依据作为补充材料写入活动持续时间描述文档中。变更的活动清单：项目活动估算中，也会发现和更改活动定义和相互关系等，因此，需要对活动清单进行修正。活动估算的输出:5.6制定IT软件项目进度计划5.6.1软件项目进度计划5.6.2制定软件项目进度计划的指导原则5.6.3项目进度计划的制定过程5.6.4软件项目计划的主要活动5.6.5网络计划技术在项目进度安排中的应用

5.6.1软件项目进度计划考虑各种因素，串并性产品发行集成调试需求定义需求评估概要设计详细设计概要评估测试计划测试过程测试评估设计评估编码单元调试图5.4软件项目开发的并行性5.6.2制定软件项目进度

计划的指导原则1.将用于编制软件项目计划及跟踪软件项目的工作文档化。2.对于软件项目的实施采用文档化的承诺。3.相关的机构或个人认可他们对软件项目的承诺。4.指定软件项目负责人负责落实软件项目的承诺并制定项目的软件开发计划。5.确保软件项目存在一份文档化的、并被认可的工作任务说明。6.软件开发计划要指定人员角色分工，明确责任。7.对软件项目所需要的、适当的资源及资金做出计划。5.6.2制定软件项目进度

计划的指导原则8.对软件项目负责人、软件工程师及其他与软件项目计划编制有关的人员进行适合其职责范围的培训。9.成立相关软件项目组及相关的方案论证小组。10.软件项目组及相关的方案论证小组在整个项目生命期内参加全部的项目计划编制工作。11.按照书面流程与高级管理人员或企业外部机构软件项目的承诺进行复审。12.明确划分为预先定义的、规模可管理的阶段的软件生命周期。13.按照书面流程开发项目的软件开发计划。14.将软件项目计划文档化。

5.6.2制定软件项目进度

计划的指导原则15.确定软件项目需要建立及维护控制的软件产品。

16.按照书面流程进行对软件产品规模的估计(或软件产品规模的改变)。17.按照书面流程进行对软件项目工作量及费用的估计。18.按照书面流程进行对项目所需要的关键计算机资源的估计。19.按照书面流程确定项目的软件开发进度。20.识别、评估与项目的费用、资源、进度及技术方面相关的软件风险，并文档化。21.准备项目的软件工程机制及支撑工具的计划。

5.6.2制定软件项目进度

计划的指导原则22.记录软件计划编制数据。23.制定并使用度量方法以确定软件计划活动的状态。24.定期与高级管理人员对软件项目计划活动进行复审。

25.以定期及事件驱动方式对软件项目管理人员及软件项目计划活动进行复审。26.对软件质量保证人员及软件项目计划活动、工作产品进行回顾及审核，并将结果文档化。

5.6.3项目进度计划的制定过程项目网络图活动持续时间估计资源需求资源安排描述日历约束条件假设条件提前或滞后要求风险管理计划依据:5.6.3项目进度计划的制定过程数学分析法持续时间压缩法模拟法资源分配的启发式方法项目管理软件工具和技术:5.6.3项目进度计划的制定过程项目进度计划详细依据说明进度管理计划更新的项目资源需求输出:5.6.4软件项目计划的主要活动1.计划初始阶段2.指定软件开发计划SDP3.对SDP草稿进行审查和批准4.实施软件开发计划5.软件开发过程的质量和评价6.修改SDP5.6.4软件项目计划的主要活动软件规模、成本、日期估计软件项目跟踪和监控计划过程开始制订项目计划SDP对SDP审查和批准实施软件开发计划SDP过程度量和评价修改SDP需求管理软件配置管理(SCM)软件质量保证(SQA)图5.5软件项目计划的实现过程5.6.5网络计划技术在项目

进度安排中的应用14天4/7/99开始5/9/9925/8/994/8/9911天7天28天14天25/7/9921天14天21天25/7/9910天T1T3T9T11T12T2T6T7T4T8T5T1018/7/9935天11/8/99M1M4M4M6M8M7结束M2M3图5.6项目活动网络M514/7/9921天21天19/9/995.6.5网络计划技术在项目

进度安排中的应用4/711/718/725/71/88/815/822/829/85/912/919/9开始T1T2M1M4T3M3T4M5T9M6T11M8T12T6T7M7M2T5T10T8结束图5.7条形图表示的项目活动时间安排5.6.5网络计划技术在项目

进度安排中的应用4/711/718/725/71/88/815/822/829/85/912/919/9程序员1T1T2T3T4T9T11T12T6T7T5T10T8图5.8条形图表示的项目人员安排程序员2程序员3程序员4程序员55.7方案选择5.7.1极线图5.7.2决策树法

5.7.1极线图重用性成本进度可移植性效率可靠性说明：方案A方案B方案C图5.9可选方案极线图5.7.2决策树法最大最小策略：这是一种保守的决策方法，它的目标是使项目的损失最小。该方法假设项目成本最大时发生的概率比成本最小时发生的概率大，因此盈利应该是负数。因此，选择盈利最小的方案。在上面的例子中，最低的损失是15000，应该选择方案B。乐观法则：又称为最大最大策略，它选择的方案应该是能够获得最大的利润的(盈利是正数)方案。最大最大策略假设项目成本最小时发生的概率比成本最大时发生的概率大。在这个例子中，最大最大策略应该选择方案A。5.8软件项目计划书1.引言1.1计划的目的1.2项目的范围和目标1.2.1范围描述1.2.2主要功能1.2.3性能1.2.4管理和技术约束2.项目估算2.1使用的历史数据2.2使用的评估技术2.3工作量、成本、时间估算5.8软件项目计划书3.风险管理战略3.1风险识别3.2有关风险的讨论3.3风险管理计划3.3.1风险计划3.3.2风险监视3.3.3风险管理4.日程4.1项目工作分解结构4.2进度安排(甘特图)4.3资源表

5.8软件项目计划书5.项目资源5.1人员5.2硬件和软件5.3特别资源6.人员组织6.1组织结构6.2管理报告7.跟踪和控制机制7.1质量保证和控制7.2变化管理和控制8.附录

5.9思考题参见书80页第6章IT软件项目成本管理（1.5次、3课时）第6章

IT软件项目成本管理

6.1IT项目成本

6.2IT项目开发成本的估算方法

6.3成本估算案例

6.4项目成本控制

6.5思考题

6.1IT项目成本

6.1.1项目成本

6.1.2影响项目成本的因素

6.1.3项目成本管理的内容

6.1.1项目成本对于一般项目，项目的成本主要由项目直接成本、管理费用和期间费用等构成。

IT项目的成本主要由以下4部分构成：

硬件成本

差旅及培训费用

软件开发成本

项目管理费用

6.1.2影响项目成本的因素

项目成本的影响因素很多，对于IT软件项目，影响因素主要包括：项目质量对成本的影响

工期对成本的影响

管理水平对成本的影响

人力资源对成本的影响

价格对成本的影响

6.1.3项目成本管理的内容

项目成本管理主要包括：资源计划编制、费用估算、费用预算、不可预见费用费用控制。

6.2IT项目开发成本的估算方法6.2.1IT项目成本的常用估算方法

6.2.2面向规模(LOC)的度量

6.2.3面向功能点(FP)的度量

6.2.4COCOMO模型

6.2.1IT项目成本的常用估算方法最基本的估算方法有以下几种：

成本建模技术

专家判定技术

类比评估技术

Parkson法则

自顶向下估算法

自下而上估算法

赢利定价法

分解与度量方法：分解主要是做两个方面工作：一是按工作分解结构和工作任务(工作包)分摊成本；二是按工期时段分摊成本。目前最常用且最好用的度量方法主要有3种：面向规模(LOC)、面向功能点(FP)及COCOMO模型的度量方法。

6.2.2面向规模(LOC)的度量

为了与其他项目中的同类度量相比较，选择代码行作为规范化，这样，就可以为每个项目产生一组简单的、面向规模的度量标准：

每千行代码(KLOC)的错误数。每千行代码行(KLOC)的缺陷数。

每千行代码行(KLOC)的成本。

每千行代码行(KLOC)的文档页数。

每人月错误数。

每页文档的成本。

6.2.3面向功能点(FP)的度量功能点可由以下4个参数计算出来：外部输入和输出数；外部接口数；用户交互数；系统要用的文件数。功能点法是通过建立一个标准来确定某个特定的测量参数(简单、平均或复杂)的功能点数，一般，可以采用下面的方式计算功能点：

FP=总计数值×[0.65+0.01×SUM(Fi)]

一旦计算出功能点，就可以采用类似面向规模的方法来使用，以便规范软件生产率、质量及其他属性的测量：每个功能点(FP)的错误数

每个功能点(FP)的缺陷数

每个功能点(FP)的成本

每个功能点(FP)的文档页数

每人月完成的功能点(FP)数面向功能点(FP)和面向规模(LOC)两种度量方法之间的关系为：LOC=AVC×功能点的数量，其中AVC是指该语言在实现一个功能点时所要用的平均代码行数。

6.2.3面向功能点(FP)的度量6.2.4COCOMO模型

COCOMO模型的项目成本估算公式为：

E=A(KDSI)b

在COCOMO模型中，根据开发环境及项目规模等因素，可把项目分为以下3种：组织模式；半分离模式；嵌入模式相应地，COCOMO模型的层次结构也包括3种基本形式，即初级COCOMO模型、中级COCOMO模型和高级COCOMO模型。

(1) 初级COCOMO模型

初级COCOMO模型是一个静态单变量模型，该模型的自变量是一个已估算出来的源代码行数(LOC)。通过对成功项目历史数据的分析，项目开发成本(开发工作量E以人月PM的形式表达)估算公式变为：

组织模式：

PM=2.4(KDSI)1.05

半分离模式：PM=3.0(KDSI)1.12

嵌入模式：

PM=3.6(KDSI)1.20COCOMO模型还能对项目进度进行度量，即在有足够的人员和其他资源的情况下完成整个项目所花费的时间的计算，计算公式为：

组织模式：

TDEV=2.5(PM)0.38

半分离模式：TDEV=2.5(PM)0.35

嵌入模式：

TDEV=2.5(PM)0.32(2) 中级COCOMO模型

影响项目工作量的主要因素为：产品可靠性；数据库规模；执行和存储限制；人员属性；中级COCOMO模型关于开发成本及进度的计算公式如表6.4所示。表6.4中级COCOMO模型开发成本及进度计算公式类

型开发成本开发进度组织模式PM=3.2(KDSI)1.05TDEV=2.5(PM)0.38半分离模式PM=3.0(KDSI)1.12TDEV=2.5(PM)0.35嵌入模式PM=2.8(KDSI)1.20TDEV=2.5(PM)0.32(3) 高级COCOMO模型

高级COCOMO模型引入了两种主要功能：阶段敏感工作权数，某些阶段(设计、编码、调试)比其他阶段有关因素的影响可能更大。高级COCOMO模型为每个因素提供了一个“阶段敏感工作权数”。三层产品分级结构，3个产品层次是模块、子系统和系统。6.3成本估算案例

先看一个例子

：假设估算的是一个计算机辅助设计(CAD)应用开发软件包，该软件运行于一台工作站上，并与各种计算机图形外设，如鼠标、数字化仪、高分辨率彩色显示器、激光打印机、绘图仪等接口，要实现的主要功能如下：用户界面及控制机制(UICF)，二维几何分析(2DGA)；三维几何分析(3DGA)；数据库管理(DBM)；计算机图形显示机制(CGDF)；外设控制(PC)；设计分析模块(DAM)。

遵照LOC的三点估算技术，能够确定估算范围。例如，三维几何分析功能的LOC估算范围如表6.5所示。

那么由公式：EV=(SOPT+4SM+SPESS)/6可以得到三维几何分析功能的期望值是6800LOC。其他的估算也可以通过类似的方法获得。将LOC估算值相加，即得到该CAD系统的规模估算值是33200LOC。

接着，估算14个复杂的加权因子，并且计算调整因子。

最后得出FP的估算值：FP=总计数值×[0.65+0.01×SUM(Fi)]=3726.3成本估算案例

6.4项目成本控制

6.4.1项目成本控制的内容

6.4.2项目成本控制的流程与方法

6.4.1项目成本控制的内容项目的成本控制就是在整个项目的实施过程中，定期收集项目的实际成本数据，与成本的计划值进行对比分析，并进行成本预测，发现并及时纠正偏差，以使项目的成本目标尽可能好地实现。

项目成本控制的主要内容包括：

对造成成本基准计划发生改变的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利项目的方向发展。

确定项目基准计划是否已经发生变化。

在实际成本基准计划发生变化和正在发生变化时，对这种变化实施有效的管理。

监视项目成本执行情况，及时发现与成本计划的偏差。

确保所有有关成本的变更都准确记录在项目成本基准计划中。

防止不正确、不适宜或者未核准的变更纳入成本基准计划中。

将核准的变更通知有关项目干系人。

6.4.2项目成本控制的流程与方法

在项目管理中，成本控制、质量控制和进度控制一起贯穿项目实施的全过程。其控制原理如图6.9所示。

项目进展收集实际

成本数据计划成本与实际成本比较偏差采取控制措施

图6.9动态成本控制原理是否

成本控制的工作流程如图6.10所示，工作范围投资/成本预算进度计划检查跟踪预测分析成本检查/预测报告/报表决策(采取措施纠正偏差)图6.10项目成本控制流程成本控制方法和技术实施成本控制的方法和基本技术主要包括：成本控制改变系统

绩效度量

附加计划

成本控制的核心是管理好4个关键指标：TBC、CBC、CAC和CEV。TBC是总共需要的总投资，而CBC、CAC和CEV分别是某个特定时间点上的“总预算”、“总投入”和“总产出”。6.5思考题参见书96页第7章IT软件项目质量管理（2.5次、5课时）第7章IT软件项目质量管理

7.1质量管理基本概念7.2IT软件质量管理基本知识7.3软件项目质量计划7.4软件项目评审7.5软件质量体系7.6软件过程能力成熟度模型(CMM)7.7思考题7.1质量管理基本概念7.1.1质量、质量特性、质量管理的定义7.1.2质量管理发展过程及影响因素7.1.3全面质量管理7.1.1质量的定义

实体是指可单独描述和研究的事物，也就是有关质量工作的对象，它的内涵十分广泛，可以是活动、过程、产品(软件、硬件、服务)或者组织等。明确需求是指在标准、规范、图样、技术要求和其他文件中已做出规定的需要。隐含需求是指用户和社会对实体的期望以及公认的、不必明确的需求，需要对其加以分析研究、识别并加以确定的。质量：国际标准组织对质量的定义：“反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和”

7.1.1质量特性的定义

质量是综合的概念，它要求功能、成本、服务、环境、心理等诸方面都能满足用户的需要。质量是一个动态的、相对的、变化的、发展的概念，随着地域、时期、使用对象、社会环境、市场竞争的变化而被赋予不同的内容和要求，而且随着社会的进步及知识创新，其内涵和要求也是不断更新、丰富的。质量特性：“是指实体所特有的性质，它反映实体满足需求的能力”

7.1.1质量管理的定义

质量管理是项目管理的重要组成部分，是一个项目的性能(功能)、成本、进度3项指标实现的重要领域。质量管理主要就是监控项目的可交付产品和项目执行的过程，以确保它们符合相关的要求和标准，同时确保不合格项能够按照正确方法或者预先规定的方式处理。质量管理：“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全部管理职能的所有活动”

7.1.2质量管理发展过程及影响因素以产品为中心的质量检验和统计质量控制阶段(18世纪——1950年)。以顾客为中心的质量保证阶段(1950年——1987年)。强调持续改进的质量管理阶段(1987年——

现在)。全面质量管理阶段(TQM)。检验统计质量控制质量保证质量管理全面质量管理图7.1质量管理发展阶段7.1.2质量管理发展过程及影响因素供应单位用户采购制定工艺产品研制市场研究服务销售检验生产图7.2产品质量循环7.1.2质量管理发展过程及影响因素产品质量材料方法设备测量人员环境图7.3产品质量的主要影响因素7.1.3全面质量管理1.系统的观点产品质量的形成和发展过程包括了许多相互联系、相互制约的环节，不论是保证和提高产品质量还是解决产品质量问题，都应该把生产企业看成一个开放的系统，运用系统科学的原理和方法，对所有环节进行全面的组织管理。2.向用户服务的观点，用户满意是第一原则要树立质量第一、用户第一的思想，满足广义用户(产品的使用者以及企业生产过程的下一阶段)对产品质量的要求。3.预防为主的观点，事前主动进行质量管理这个观点要求生产企业的质量管理重点应从事后检验把关转移到事前预防，从管结果转变为管因素，找出影响产品质量的各种因素，抓住主要因素，使生产经营活动处于受控状态。7.1.3全面质量管理APCD检查执行经验教训遗留问题问题原因主要原因

计划图7.4质量管理的PDCA循环图7.2IT软件质量管理基本知识

7.2.1软件质量概念7.2.2软件质量影响因素7.2.3软件度量标准7.2.4软件项目质量保证7.2.5软件质量管理

7.2.1软件质量概念ISO8402定义：“对用户在功能和性能方面需求的满足、对规定的标准和规范的遵循以及正规软件某些公认的应该具有的本质”ANSI/IEEE定义：“与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征和特性的全体”软件质量不是绝对的，而是相对的概念，讨论软件的质量，最终将归结为定义软件的质量特性，而定义一个软件的质量，就等价于为该软件定义一系列质量特性软件质量：7.2.1软件质量概念B.W.Boehm、T.R.Brown和M.Lipow于1976年首次提出软件质量模型1977年Walters和McCall提出了新的软件质量层次模型与度量1994年ISO9000-3软件质量国际标准(ISO的软件质量评价模型)给出了6个软件质量特性和与其相关的21个质量子特性的明确定义软件质量模型：7.2.1软件质量概念Boehm软件质量模型：总体效用可移植性可维护性可使用性可靠性效率人性化可测试性易理解性可修改性设备无关性自包含性准确性完备性健壮性一致性可说明性设备效率易存取性易交流性自描述性结构性简明性易读性可扩充性图7.5Boehm软件质量模型7.2.1软件质量概念McCall软件质量模型：产品修改产品升级产品运行正确性、可靠性、高效性、易用性、完整性可维护性灵活性可测试性可移植性可重用性互操作性图7.6McCall软件质量模型7.2.2软件质量影响因素正确性

健壮性

效率

完整性(安全性)可用性

风险

可理解性

可维修性

灵活性(适应性)可测试性

可移植性

可重用性

互操作性7.2.3软件度量标准软件度量标准可以分为：“控制度量标准”“预测度量标准”7.2.3软件度量标准预测度量标准：软件过程控制度量标准管理决策软件产品预测度量标准图7.7预测与控制度量标准7.2.3软件度量标准自动数据收集过程：软件系统有用数据错误数据图7.8自动化数据收集过程7.2.4软件项目质量保证质量保证(QualityAssurance，QA)包括：质量管理方法。有效的工程技术。整个过程采用的正式复审技术。多层次的测试技术。对文档及其修改的控制。项目的标准及规格等。7.2.4软件项目质量保证软件质量保证(SoftwareQualityAssurance，SQA)包括：质量方针的制定和贯彻。质量保证方针和质量保证标准的制定。质量保证体系的质量保证工作。明确各阶段的质量保证工作。各阶段的质量评审。确保设计质量。重要质量问题的提出与分析。总结实现阶段的质量保证活动。整理面向用户的文档、说明书等。产品质量鉴定、质量保证系统鉴定。质量信息的搜集、分析和使用等。7.2.5软件质量管理软件产品的质量软件产品的质量目标开发过程的质量目标开发过程的质量图7.9开发过程质量和软件产品质量的关系7.3软件项目质量计划

7.3.1软件质量标准7.3.2软件项目质量计划7.3.3软件项目质量保证7.3.4软件项目质量控制7.3.5软件质量管理的实施

7.3.1软件质量标准软件质量标准的定义，有3个重要方面需要强调：软件需求是进行质量度量的基础，与需求不符就是质量不高。指定的标准定义了一组指导软件开发的准则。如果不遵循这些准则，就极有可能导致软件质量的不高。软件需求中通常有一组“隐含需求”是很少被提及的，如对易维护的要求，如果软件符合了明确需求却没有满足隐含需求，软件的质量仍然值得怀疑。7.3.1软件质量标准表7.1产品及过程标准产品标准过程标准设计复审格式设计复审行为文档命名标准文档应该服从CM程序标头格式版本发行过程编程标准项目计划同意过程项目计划格式变化控制过程变化请求表测试记录过程

7.3.2软件项目质量计划依据:质量方针。质量方针是由高层管理者对项目的整个质量目标和方向制定的一个指导性的文件。但是，在项目实施过程中，可以根据实际情况对质量方针进行适当的修正。范围描述。项目的范围描述说明了投资人对项目的需求以及项目的主要要求和目标，因此，范围描述是质量计划的重要依据。产品描述。产品描述包含了更多的技术细节和性能标准，是制定质量计划必不可少的部分。标准和规则。项目质量计划的制定必须参考相关领域的各项标准和特殊规定。其他工作的输出。在项目中，其他方面的工作成果也会影响质量计划的制定。7.3.2软件项目质量计划方法和技术:效益/成本分析法。质量计划必须考虑效益与成本的关系。满足质量需求的主要效益是减少了重复性工作，即高产出、低成本、高用户满意度。质量管理的基本原则是效益与成本之比尽可能大。基准法。主要是通过比较项目的实施与其他同类项目的实施过程，为改进项目的实施过程提供借鉴和思路，并作为一个实施的参考标准。流程图。流程图是一个由箭线和结点表示的若干因素关系图，可以包括原因结果图、系统流程图、处理流程图等。因此，流程图经常用于项目质量控制过程中，其主要目的是确定以及分析问题产生的原因。试验设计。试验设计对于分析整个项目输出结果是最有影响的因素，也是十分有效的。对于软件开发，设计原型解决核心技术问题和主要需求也是可行和有效的。但是，这种方法存在费用与进度交换的问题。7.3.2软件项目质量计划阶段成果:质量管理计划。主要描述了项目管理小组应该如何实施项目质量方针，包括对组织结构、责任、方法、步骤、资源等实施质量管理。质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证及质量改进的基础。操作说明。对于质量计划中的一些特殊条款需要附加的操作说明，包括注解、如何控制、如何度量，以及在何种情况下采取何种措施和方法等说明。检查表。各种检查表是记录项目执行情况和进行分析的工具，既可以简单，也可以复杂，但需要项目小组形成一种较标准的体系。7.3.3软件项目质量保证质量保证的主要依据是:质量管理计划。质量控制度量结果。质量控制的度量是为了对质量控制测试记录和度量进行比较和分析。操作说明。在实施质量保证时，主要采取的工具和方法是：质量计划编制工具和技术。应用与质量计划制定过程的工具和方法也基本适用于质量保证过程。质量审核。7.3.3软件项目质量保证《软件质量保证计划》:1.计划目的2.参考文献3.管理

3.1组织

3.2任务

3.3责任4.文档

4.1目的

4.2要求的软件工程文档

4.3其他文档5.标准和约定

5.1目的

5.2约定

7.测试8.问题报告和改正活动9.工具、技术和方法10.媒体控制11.供应者控制12.记录收集、维护保密13.培训14.风险管理

6.评审和审计

6.1目的

6.2评审要求

6.2.1软件需求的评审

6.2.2设计评审

6.2.3软件验证和确认评审

6.2.4功能评审

6.2.5物理评审

6.2.6内部过程评审

6.2.7管理评审

7.3.4

软件项目质量控制依据:项目的阶段工作成果。包括项目的实施结果和产品结果。项目质量管理计划。操作描述。检查表。7.3.4

软件项目质量控制方法和技术:检查。包括度量、考察、测试、对比等。控制图。监控项目的进度和费用变化、范围变化的幅度和频率、项目的其他管理结果等。统计样本。对项目实际执行情况的统计。流程图。包括原因结果图、系统流程图、处理流程图等。因此，流程图经常用于项目质量控制过程中，其主要目的是确定以及分析问题产生的原因。趋势分析。应用数学方法根据历史数据预测项目将来的发展趋势。可以用于监控项目的技术参数，例如，一般规模的软件存在多少个错误以及多少识别和修改，多少错误仍然未被发现等；也可以用于对费用和进度参数的预测。7.3.4

软件项目质量控制产生的工作成果:项目质量改进的措施。可接受的决定。每个项目的工作都有可能被接受或拒绝，不被接受的工作需要重新进行。返工。确定需要返工工作的方案，以确定最小的成本和最少的返工工作量。检查表。进行项目质量检查时，需要随时完成对项目质量的纪录，完成相应的各种检查表。过程调整。包括了对质量控制度量结果的纠正以及采取预防工作等。7.3.5

软件质量管理的实施定义过程开发产品评估产品质量改正过程过程标准化NY合格？图7.10软件质量管理贯穿产品生产的全过程7.3.5

软件质量管理的实施遵循以下一些基本原则：控制项目所有过程的质量。过程控制的出发点是预防不合格。质量管理的中心任务是建立并实施文档化管理的质量体系。持续的质量改进。有效的质量体系应满足顾客和组织内部双方的需要和利益。定期评价质量体系。搞好质量管理的关键在于领导。7.4软件项目评