新形势下业财融合在企业的应用分析

一、业财融合在企业经营管理中应用的重要意义（一）可降低企业的经营成本面对日益激烈的市场竞争环境，企业需要通过开源节流，严格控制经营成本，压缩不必要的开支，达到提高经济效益的目的，从而提升企业自身的综合竞争实力。因此，企业通过建立业财融合体系，实现对企业成本效能情况做出精准客观的反映、评估和分析，能够推动企业经营业务水平的提高，贯彻落实企业成本管理控制理念，更加合理高效地运用企业各项资源，从而降低企业的经营成本。（二）可显著减少企业决策失误率企业通过业财融合体系的建立，可以分析财务和企业经营业务的各类信息，并进行有效的整合，真实、全面、高效地反映企业财务状况、经营成果和现金流量等情况。企业通过这些信息情况，从企业的长远发展规划上，科学地制定企业的经营目标和战略部署，使得财务管理从深度和广度方面逐步向企业的内部供应链各个经营业务节点渗透、拓展、延伸，并进一步加深企业经营业务各环节之间的关联性和协同性，从而能够实现企业决策的失误率明显减少。（三）可有效提高企业财务管理水平当前不少企业的财务管理水平较低，该类企业的财务管理仅仅是对企业经营进行事后核算，忽略了企业经营中某些内外部因素对企业的影响。因此，业财融合在企业中的有效实施，有利于推动财务管理在企业经营活动中的深入应用，并可对企业经营业务实行有效的全流程监控管理，使得企业各项业务内容更加明晰，企业财务人员能够更加深刻了解企业业务状况，充分发挥财务管理的作用，实现对企业经营业务的科学预测和决策，从而指导经营业务的高效实施。二、在企业经营管理中业财融合的应用存在的问题（一）业务和财务相互排斥、不理解在企业经营过程中，业务部门和财务部门的工作内容存在差异化。业务部门在工作中关注点是业务市场的开拓和销售业绩等内容的执行情况，不会过多去对业务执行过程中的费用成本等财务相关内容加以考虑；而财务部门也不会对经营业务前端的过程和业务内容进行了解，而是仅仅对企业经营业务活动事后进行财务核算。这种差异的存在严重影响企业风险评估和控制的精准度，使得企业无法合理而高效地配置各项资源，也导致两个部门不能从企业全局化的角度实现认识的统一，不少业务人员错误地认为财务工作与其自身工作无关，对参与业财融合的积极性不高。正因为业务不懂财务，导致后期财务处理难办的尴尬，以为业财融合就是财务要靠近业务，要单方面主动与业务融合，这实际上是对财务的苛求。（二）业务和财务缺乏良好的融合保障机制新形势下仍有不少企业缺乏对业财融合的高度重视，甚至错误认为业财融合仅仅是业务管理加财务管理工作内容的融合，而未通过企业管理制度和流程等手段，利用财务管理的工具方法，从企业经营管理的各个领域、层次、环节等更深层次将财务和业务展开变革性的融合。这种只是停留在企业管理表面形式的所谓业财融合，依然沿用传统老旧的经营管理制度和流程，其与企业经营管理实际脱节，使得企业的业财融合体系建立无法从企业经营管理本身出发，不能通过经营管理制度和业务流程的更新迭代来对业财融合的实现提供有力的支撑和必要的保障，导致业财融合执行实施落实不到位，进而阻碍业财融合作用的有效发挥，影响企业未来的可持续发展。（三）业财融合信息化系统建设不完善信息化高速发展的今天，企业的高效经营管理离不开信息化手段的运用。新形势下，业财融合更是需要通过信息化手段，实现对企业中的各类业务信息和财务信息有效优化和整合，从而保证业财融合的实现更加高效化。虽然不少企业已经建立了信息化系统，但是信息化系统在企业业财融合过程中未得到充分的应用，这些企业出于对信息化系统相关资金成本的考虑，在信息化系统构建时没有结合企业自身实际经营管理情况和经营管理的战略目标，从信息化系统做整体规划和系统的布局，缺乏信息化系统相关专业技术人才的投入，片面地认为信息化系统的应用应该减少人力资源。由于信息化系统功能应用不全面，仅仅只是应用信息化系统的部分功能对信息数据实施简单的处理，很难对企业经营管理中的各类详细数据实现更深入的分析和研究，使得企业对信息化系统的应用效率不高，信息化系统建设流于形式，阻碍了业财融合的效率，影响企业经营决策和风险预警的精准度，使企业内部资源不能合理统筹调配运用。（四）预算管理较为粗放在我国不少企业虽然已经建立了预算管理体系，但预算的管理仍然停留在初级阶段，业务和财务在预算管理方面存在严重的不融合。由于对预算管理认识不足，预算科目设置不够精准科学，没有贴合企业经营业务的实际情况，忽略企业任务目标下达和经营工作计划，仅仅简单地依据财务部门提供的预算模板填报数据，财务部门也只是借助固有的陈旧的编制方法对业务部门编制的预算内容进行汇总统计，预算的编制停留在企业底层，无法正确引导业务部门做出与企业经营发展规划和业务市场发展需求相契合的预算。另外，还有不少企业在预算的后期执行和监督过程中形式化严重，预算管理比较粗放，有的企业只是对年度预算进行了对比，没有将预算进行分解细化，缺乏预算过程管控。同时，预算执行的情况也只是要求财务部门进行数据对比，没有与企业的绩效考核挂钩，也没有建立有效的奖惩机制，无法明晰预算执行的责任。三、新形势下业财融合的应用路径（一）建立业务与财务的双向融合业财融合不是业务或财务中的一方向另一方靠拢，而是业务与财务的双向融合，是一个二者深入协作的过程。对于业务人员来说，在开展经营业务的过程中，不仅要关注到业务量和销售额的增加以及业务市场的开拓，还要从企业的经营角度去思考开展这些业务时的风险，以及规避风险的方法措施，将创造的利润和价值最大化。所以业务人员也要懂得一定的财务知识，这个不是说业务人员要学习具体的财务的核算及账务处理方法，而是需要业务人员掌握一定的财务管理理念，从而能够帮助业务人员在业务开展过程中从宏观整体上全局性的思考和解决经营管理问题，使业务洽谈效率得到提高，可以从业务的前端有效地把控管理，做到有的放矢。对于财务人员来说，需要做的不仅仅是单一的财务核算工作，进行财务专业技术操作，这种工作没有将财务在企业经营管理的作用有效地充分发挥出来，对业务也没有太多有用的帮助。所以，财务人员的职能要由核算向管理转变。财务工作随着社会和企业的发展也在不断地变化，这需要财务人员不断学习、适应调整，学会对企业经营业务全过程进行深入的了解，用全局的视野将财务管理活动延伸拓展到企业经营业务中去，可以更及时更准确地掌握企业经营业务信息，通过财务管理的手段和方法对获取到的信息数据加工分析，并进行有效的预测判断，能够准确而快速地把控经营风险，降低由此给企业带来的不必要的损失。同时，还可以为业务部门及企业管理层提供更加科学的决策依据，特别是对企业经营管理中的业务流程的关键环节和过程节点实施有效的控制，针对发现的问题提出解决方案，并从企业的长远战略发展规划出发，实施长效机制建设，不断对企业经营管理制度加以改进调整、优化完善，从而建立更加适合企业经营战略目标的制度体系，使得业财融合更加紧密。（二）建立良好的融合保障机制业财融合的体系建立包括业财融合的筹划设计、执行实施、改进调整完善等阶段，这是一项烦琐复杂的过程，也是一个迭代更新循序渐进的过程。企业业财融合体系的顺利构建离不开良好的融合保障机制的建立。制度是企业的战略目标能够实现的重要保障，所以要想实现真正的业财融合，并将业财融合的作用在企业经营管理中得到最大化的发挥，企业必须要重视制度建设，要从企业经营业务和财务管理两方面，加强对企业制度的探究，通过对企业制度体系的不断创新和完善，使得建立的企业经营管理制度体系更加科学合理，也越来越符合企业发展的方向，这是业财融合保障机制的基础。同时，还要通过业务和财务之间相互学习了解，加强业务和财务的相互理解，财务人员要针对不同交流对象的特点，站在对方的角度来思考问题，从业务的角度将财务专业语言转换成业务人员听得懂的信息，从而提高沟通效率，降低沟通成本。企业还要组织业务和财务各方都参与到融合保障机制的建设中去，提升二者相互之间的信任感，促使二者产生认同感，提高业务和财务的协作，使得业财融合的融合作用能够最大限度地发挥作用，最大效应地实现融合，提高企业的市场敏感度和竞争优势。另外，在业财融合体系构建过程中存在着一些风险隐患，对于构建过程中的不确定性，也迫使企业需要建立融合保障机制。所以，要深入落实业财融合，切实应用于企业中。由于每个企业都有其各自的特点，不可能完全相同，每个企业必须规划好自己的战略发展目标，熟悉自身实际经营管理状况，要大力宣传和推进业财融合，将业财融合纳入企业重点工作计划，对业财融合实施过程进行严格管控，将业财融合工作开展取得的成效及时做分析总结，发现问题提出解决方案并优化改进，建立一套行之有效的与企业经营发展相配套的业财融合保障体系，确保业财融合良好环境保障机制的创建，推动业财融合创新与发展。（三）推进业财融合信息化管理在现阶段的我国，大数据时代的兴起，信息技术的广泛应用，各行各业应用智能化的程度越来越高，业财融合的信息化势在必行，信息化也更进一步为业务和财务的融合起到很大的促进作用。一直以来，企业的业务管理和财务管理主要是通过人工来实现，不仅效率低，错误和风险时有发生，不易察觉，会给企业带来很多不可挽回的损失，而且人员素质参差不齐，容易犯主观经验主义错误，工作内容的标准化程度难以把控。新形势下，企业业务管理和财务管理由以前的人工管理慢慢向智能化信息化管理转变，信息化系统的不断深入应用，可以为业务和财务融合起到桥梁和纽带的作用，将一直以来独立分开的业务和财务通过系统流程操作和工作内容标准化设定而高效地融合在一起。推动财务管理服务向信息化转型，财务职能由事后的核算转向事前、事中的财务管理，更多地参与到企业经营业务前端，对业务工作的开展提供预测数据和引导作用。同时，业务也参与到信息化应用中，将业务的信息数据准确快速传递给财务，财务也能给出及时准确的反馈意见和建议，大大提高了企业经营效益，降低企业经营成本。（四）加强预算全流程精细化的过程管控企业发展初期，预算实行起来会有较大难度，预算工作基本由财务人员自行完成，成本费用支出由财务人员根据经验测算，销售业绩也根据业务人员拍脑袋决定。企业发展成熟以后，财务人员参与预算预测是将业务人员汇报数据进行汇总整理，但对于业务数据来源的合理性缺乏一定的鉴别分析能力，财务人员与市场环境较为脱节。因此，只有更好地对企业业务情况的了解才能构建合理的预算模型，这就要求财务人员更多地参与到企业经营业务中去，透过业务的表象看到本质，积累业务知识，深入分析业务信息，全面研究对比历史数据，等到启动预算工作时，便可游刃有余。从而能够合理高效地统筹配置企业资源，促使业务和财务的有机统一，实现业财充分融合。另外，企业还需要持续推进全面预算管理工作，加强预算全流程制定和过程管控，将确定下来的预算目标细化分解到各个业务环节，企业经营业务严格按照预算任务执行，财务部门监督预算执行情况，并提供精准的财务服务，定期