2023年经营工作计划集合7篇

2023年经营工作计划集合7篇经营工作安排篇1

随着社会的发展，竞争与挑战渐渐成为企业生存与发展的主流，以需求为导向的'市场经济体制代替传统的安排经济体制，以优胜劣汰为本质的竞争体制将代替平均主义，医院要在将来的市场竞争中生存与发展，脱颖而出，成为品牌，建立医院的经营理念是必需考虑和实施的必要部分。

一、各功能科室管理。

1、项目内容：

功能科室年要开展的项目内容，依据成本制定出相应价格（新设备购进后全面制定，原有设备价格xx月底前核定完成）

2、人员编制：

依据项目内容、工作量状况进行人员配置。（协作业务部门进行合理分科，xx月底前完成此项工作）

3、科室制度：

科室制度牌的制作以及巡逻制度的制定（需业务部门协作制定，xx月底前完成）

4、工作流程：

明确科室工作流程，使科室工作通畅有序（各业务部门制定，xx月底前完成）

5、部门协作：

细化各部门之间的协作，作好连接工作（全年工作）

6、资料统计：

分析各科室工作状况，适时提出整合营销（全年工作）

7、绩效考核：

提高员工工作实力和主动性为宗旨制定（按以往业绩进行分析后制定，xx月底前出台，每三个月制定一次）

二、医生科室。

1、分诊制度：

试行挂号制度，以平均分诊为主，考虑医生实力可适当控号（xx月试运行，系统起动起正式完成）

2、报表制度：

有医生业绩报表和日报表，刚好分析（xx月试运行，系统起动起正式完成）

3、接诊技巧：

依据报表数据与医生沟通以及接诊细微环节（全年工作）

4、诊疗方案：

包括开具检查、手术、治疗，进行整合营销。（全年工作）

5、医患关系：

协调医患关系，提高医生的信任度。（全年工作）

三、院外营销活动（全年工作）。

1、营销目的：

指人气炒作、技术炒作等等。

2、营销内容：

包括优免、院内营销等等。

3、活动流程：

制订活动细微环节流程图，发给相关部门，确保活动顺畅。

4、广告投放：

包括电视、报纸、院刊等投放。

5、市场协作：

市场投入管道以及相关协作。

6、效果评估：

通过数据，对院内活动的效果进行评估。

经营工作安排篇2

自安排经营部正式成立以来，在公司领导大力支持、各部门的主动协作下，紧紧围绕公司确定的工作思路和目标，较好地履行了部门职能，主动发挥了部门作用，仔细协调各部门间的工作关系，进一步强化内部管理，确保了安排经营部事务及各项工作的正常运行，为公司整体工作目标的实现发挥了应有的作用，现将安排经营部工作总结如下：

一、加强部门管理，落实岗位责任

2xxx年6月安排经营部正式成立，现有员工8人，建立了分工明确、责任到人的部门的组织机构。

1、制定了进一步明确了部门员工工作职能、岗位工作职责以及工作纪律和要求等，很大程度上促进了工作作风的提升；

2、建立和落实了例会制度，形成了每周例会和每月例会制度。加强了部门文化建设。工作上，大家相互沟通，互帮互助，共享各自的阅历和学问。通过共享和内部培训，不仅对自身驾驭的学问进行了总结，而且对部门人员的实力提升也做出了贡献。

二、仔细做好部门工作，切实做到执行有力。

自安排经营部成立以来，我部门切实把搞好公司支配的工作做为一项重要职能，全力保障各项工作的正常推动，先后完成了以下工作：

1、完成公司本年度工程总体安排及进度安排下达；

2、完成公司本年度工程二次目标分解下发执行工作；

3、完成每周进度安排分析调整工作；

4、完成了本年度竣工工程结算工作及各工程增补报价工程；

5、并对已完工工程做经营成本分析；

6、建立了各项安排经营数据报表，如年报、月报、周报等，随

时了解工程进展状况；

7、完成了安排经营事务管理流程标准的建立；

8、建立了安排经营部门各项工作考核制度。

三、树立大局观，仔细协调公司部门间的工作。

安排经营部作为公司的一个协调部门，须要有大局观，在自身的不断努力和公司各部门的主动协作下，按安排推动了以下工作：

1、全力协调与协作公司各部门，按安排稳定高效的'完成现有工程项目的正常运作；

2、充分发挥牵头作用，按安排推动工厂生产及工程项目之间的联动有序的施工；

3、仔细履行部门职能，经过严谨的前期审核，科学的管理工程经营运作工作；

4、主动发挥安排管理职能，把握各工程进展按既定目标实施，努力加快公司资金的周转效率，提高了公司资金的利用率。

四、度工作的初步设想

安排经营将根据“运转有序、协调有力、督办有效”的标准，充分履行部门职能，发挥“助手”作用，严格落实各项规章制度，主动协调部门工作，切实加强内部管理，确保各项工作任务的圆满完成。

1、加强学习，弥补工作阅历上的不足。从加强业务学问、业务技能的学习入手，提高本岗位的业务水平和技能，更好的为公司、领导做好协调组织工作。

2、接着加强和改进协调工作方式，充分发挥安排经营部协调职能。从改进工作方式入手，首先支配好既有工程的有效开展，同时做好新工程前期施工打算，有序协调新老工程在施工环节的支配，使得各工程平稳有序的得以进行。

3、落实好公司经营方针，限制各工程资金有效利用。依照各工程二次目标分解所制定的安排，严格限制各环节，使得工程成本得到有效限制。

4、进一步提高全局观、长远观，充分发挥“助手”职能，努力协作公司领导规划好公司的长期发展。在公司领导正确领导和各部门鼎力帮助下，安排经营部将主动进取，开拓创新，充分发挥公司领导给予的职责，为公司的发展壮大做出新的更大的贡献。

经营工作安排篇3

1。目的和范围

为了使本项目成本管理规范化、程序化，切实为业主把好资金运用关，用好资金，依据我公司对造价管理的管理标准并结合本项目的特点制定本安排。本安排适用于本项目管理服务各阶段的成本管理，并依据工程实际进展状况作出刚好调整。

2。职责

2。3。项目经理

2。3。1。项目经理对项目管理各阶段的成本管理负全面责任。

2。3。2。负责与业主沟通，细化合同关于成本管理工作的内容和范围，明确项目管理部、业主、造价询问单位、监理单位造价管理的职责分工、工作流程和审批权限。建立项目成本管理制度。

2。3。3。负责审批项目部出手的有关工程成本管理方面的重要文件、凭证等。

2。4。项目合同造价管理组

2。4。1。负责编制成本管理工作安排，成本管理工作制度和项目成本管理工作流程。

2。4。2。负责编制项目投资估算、项目投资目标分解、年度资金运用安排。进行成本分析和投资风险因素分析，制定限制措施。

2。4。3。审核初步设计概算，进行设计阶段成本限制。

2。4。4。审核造价询问单位供应的工作安排和工程量清单等成本管理成果文件。

2。4。5。帮助业主组织或参加招标、选购 阶段的询价、比选和商务谈判，进行招标、选购 阶段的成本限制。

2。4。6。负责施工阶段工程变更、工程进度款支付、索赔费用的限制和管理。

2。4。7。负责组织和审核工程结算。

3。阶段性项目成本管理安排

3。1土地审批阶段

针对获得土地运用权方面搜集相关信息，对于土地获得所须要的相关文件涉及到的费用建立价格信息台账，做到每笔费用有据可依。

3。2建设工程的立项阶段

1）充分利用各种社会资源简化项目立项程序，加快项目立项进度，从而降低因工程延期造成项目成本的增加。

2）确保项目立项审批所需文件的质量，尽量防止文件的其次次修改，降低过程成本，为项目后期工作打好良好的基础。

3。3设计阶段

3。3。1设计阶段的目标及内容

1）通过设计招标（含方案竞赛），帮助业主选择高水平的设计单位和项目设计队伍，在规定的设计进度和投资限额内，完成符合业主和合同要求的高质量的工程设计。依据有关统计资料表明，计费用一般只相当于建设工程全部寿命费用的1%以下，但是这少于1%的费用对施工项目造价的影响度达到75%以上，由此，可见设计阶段的成本管理对整个项目资金运用合理性有重要作用，对设计阶段的成本管理显得尤为重要。

2）在保证项目投资管理目标即批复的初步设计概算的前提下，最大限度地满意建设单位的要求，把有限的资金用到最须要的实体项目上。

3）编制设计阶段管理工作安排，帮助建设单位编制设计任务书、组织评比设计方案，招标选择设计单位。

4）编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3。3。2方案设计的成本管理

方案阶段项目部帮助业主作好多方案技术经济比较，提高投资估算精度，作好投资估算。采纳设计招标形式选择最合理的设计方案，促使设计单位采纳先进技术，降低工程成本。

3。3。3初步设计的成本管理

1）项目设计任务书和初步设计方案应在充分考虑业主定位和投资目标的基础

上，项目部工程技术人员和造价工程师必需亲密协作，进一步进行技术和经济分析比较，帮助业主选择相对经济、合理、适用的`设计方案。

2）项目部编写设计阶段技术、经济分析报告，经项目经理批准后提交业主。

3。3。4施工图设计的成本管理

1）要求设计人员根据批准的总概算限制总体工程设计，各专业在保证达到设计

任务书各项要求的前提下，按安排的投资额限制各自的设计，在满意设计任务书和相关标准的前提下，采纳合理的工艺技术，材料设备和合理的结构形式，使其设计造价接近投资限额或更少。

2）审核工程设计概算。初步设计概算一般采纳对比分析法、查询法和具体审查

法等方式进行审查，项目部应结合设计图纸审查进行设计概算审查。主要审查内容包括：

？设计概算的编制依据、编制方法、编制深度

？设计概算的项目、规模、建设标准、配套工程投资

？分析采纳的定额水平与合理性

？调查分析人工、材料、资源供应等基础价格的合理性，施工方法和施工机械

设备是否符合施工规划的要求，取费标准是否合理

？工程设备规格、数量与配置是否符合工艺设计要求，价格是否真实

？单价分析的组成与计算程序、方法是否符合现行规定

？概算项目的编制内容、编制水平、静态投资、分年投资

？技术经济指标水平

？检查经济效益分析

3）编制技术经济审核报告，经项目经理批准提交业主和设计单位。对不合理技

术方案和设计概算，要求设计单位修改设计图纸，调整设计概算。

3。4招投标阶段

依据招标选购 工作安排对拟采纳招标方式招标的项目，项目部应审核招标代理机构或造价询问机构供应的工程量清单，审核结果提交业主和招标代理机构或造价询问机构。招标代理机构或造价询问机构对偏差部分进行修正后，方可进行招标。

3。4。1招标阶段成本管理的目标

通过招标的方式，在工程、货物、服务的选购 中选择性价比较高的供应单位，做好在招标阶段的成本管理。

3。4。2设计招标的成本管理

严格根据业主的要求，同时兼顾对项目总投资的限制。在设计招标阶段帮助业主选择最优设计方案及最优的设计单位，以确保设计进度、质量、成本得到有

效限制，不影响整体工程的进度。

3。4。3施工招标的成本管理

精确把握设计图纸，通过对建设项目的详细状况分析和投标单位的资格预审，编制招标文件，确定工程标底；通过评标、定标，选择中标单位，并确定承包合同价。合理地确定工程标底是施工招标阶段工程成本限制的一种重要方法，工程标底的确定往往因设计图不全，材料的变更，或因市场价的不断改变，难于有一个精确的数值。

3。4。4监理招标的成本管理

通过招标选定有资质的工程监理单位，明确监理单位在工程中的工作范围。

3。4。5主要材料设备招标的成本管理

依据招标选购 安排对干脆选购 的项目，项目部应组织招标代理机构或造价询问单位、项目管理部、监理单位进行询价，编写询价报告。

严格限制材料等可变价格。对工程造价影响大，价格和质量较难把握的主要材料和大型设备应单独招标。主要材料和大型设备的供应限制主要是价格和质量方面，应深化市场调查，然后定下主要材料和大型设备的技术指标及其质量，价格档次，由投标单位按要求自行报价，形成投标价格，签定合同时就形成了固定单价合同，防止施工单位以次充好，对其供应的材料应严格检查。

3。5施工阶段

3。5。1施工阶段成本管理的目标

1）使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、限制与协调。

2）缩短工期、提高质量和降低造价。

3。5。2投资人或项目管理者在工程施工阶段对项目的管理是为使项目要求的质量、工期、费用所进行的全过程、全方位的规划、组织、限制与协调。

？依据项目合同和项目约定的工程进度款申请和审批程序进行工程计量和工程款支付审批。

？依据合同和项目约定的工程变更费用申请和审批程序，审批工程变更费用和支付申请。

？工程投资限制。项目部应建立工程进度款支付和工程变更费用及其它费用支

付台帐，并定期进行分析比较，编制项目造价分析报告，经项目经理批准后提交业主。

？费用索赔管理。项目部应依据合同和项目约定的索赔报审程序，与项目部工程技术管理人员协作，进行索赔处理和审批。

3。5。3在组织措施上，督促承包商在保证质量和进度的前提下尽可能实行先进技术，以降低工程成本，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低成本的目的。

3。5。4加强材料、设备的选购 和管理。材料费是构成工程施工过程中成本的主要内容，一般材料费占工程总成本的60％～70％。

3。6竣工验收阶段

3。6。1竣工验收阶段的成本管理目标

1）避开承包商在结算过程中，虚报工程量和高套定额基价等以获得高额利润的行为。

2）审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格，审核结算方法、计价方法、实惠条款是否符合合同;按竣工图审核工程量，在审核中，应依据竣工图、设计变更、现场签证等，根据国家规定的工程量计算规则逐项核对;严格执行计价依据与计价方法;严格审查设计变更签证;检查取费标准，是否根据国家及北京市相关计取。

3。6。1从项目的的各个环节人手，找出限制要点，突出重点管理，实施建设过程严格监控，这样以来，就可以将建设工程总造价限制在预料或志向的范围内。

3。6。2工程项目或工作单元竣工后，项目部应按合同和项目约定的工程竣工结算程序，刚好组织施工单位、监理单位进行工程结算，审查施工单位报送并经监理单位审核的竣工结算报表，进行竣工结算。

3。6。3帮助业主与承包单位进行工程结算谈判。

3。6。4帮助业主报送审计部门进行工程审计。

4。项目部投资限制总结及资料归档

4。1项目竣工结算完成后，项目部应组织投资限制分析总结，根据项目分解结构，编制项目各时间段投资分析比照表，包括目标值、调整值、实际结算值的比照及该工程分类指标分析、含钢量、砼含量指标等。经项目部校核，项目经理批准后。

经营工作安排篇4

一年来，经营安排部在集团领导的正确领导和大力支持下、在兄弟部门的主动协作下，紧紧围绕集团年初确定的工作思路和目标，较好地履行了部门职能，主动发挥助手作用，仔细协调各部门间的工作关系，进一步强化内部管理，确保了经营安排部事务及集团各项工作的正常运行，为集团年度整体工作目标的实现发挥了应有的作用，现将经营安排部工作总结如下：

一、加强部门管理，落实岗位责任

20xx年经营安排部增加了8名员工，建立了分工明确、责任到人的部门的组织机构。

1、制定了进一步明确了部门员工工作职能、岗位工作职责以及工作纪律和要求等，很大程度上促进了工作作风的提升；

2、建立和落实了例会制度，形成了每周例会和每月例会制度。

3、加强了部门文化建设。工作上，大家相互沟通，互帮互助，共享各自的阅历和学问。通过共享和内部培训，不仅对自身驾驭的学问进行了总结，而且对部门人员的实力提升也做出了贡献。工作之余大家利用节假日时间集体进行户外活动，如聚餐、打羽毛球和篮球等，丰富了业余生活，增加了团队的凝合力。

二、苦练内功，仔细做好部门工作，切实做到执行有力。

一年来，经营安排部切实把搞好集团支配的工作做为部门的一项重要职能，全力保障各项工作的正常推动，先后完成了以下工作：

1、完成集团5年产品规划初稿；

2、完成20xx年度经营安排及预算；

3、完成每月集团经营安排分析；

4、加强了项目费用支付和合同的审核及完成状况汇报；

5、建立了各项生产数据报表，如年报、月报、日报等，随时监控生产的状况；

6、完成了集团整车开发流程标准的建立；

7、建立了各种项目开阀及评审制度。

三、树立大局观，仔细协调集团部门间的工作。

经营安排部作为集团的一个协调部门，须要有大局观，在自身的不断努力和兄弟部门的主动协作下，按安排推动了以下工作：

1、全力协调集团各单位，按安排推动了项目的正常运作；

2、充分发挥牵头作用，按安排推动项目的开发；

3、仔细履行项目规划职能，科学的论证新项目的前期立项可研工作；

4、实行敏捷的工作方法，按安排推动及的刚好量产；

5、主动发挥综合安排管理职能，严谨组织生产、严格限制库存，努力加快集团资金的周转效率，提高了集团资金的利用率。

四、存在的问题与不足

一年来，经营安排部在集团的深切关怀和大力支持下，尽己所能，做了一些份内工作，但比照部门职能要求以及领导的期望，还有较大的差距，谈不上骄人的成果。回顾一年来的工作，感受颇多，工作中遇到到了一些问题，也看到了存在的不足：

1、因为忙于日常事务，下基层了解各基地状况不多，对集团系统的运行状况驾驭不够，为领导的决策供应有参考价值的看法和建议质量不够高，助手和参谋作用发挥还不够好。

2、内功还不够强，工作完成质量不高，详细体现在部门人员专业业务学问驾驭得不深不全，工作业务实力有待进一步加强；

五、20xx年度工作的`初步设想

20xx年，经营安排将根据“运转有序、协调有力、督办有效、服务到位”的标准，充分履行部门职能，发挥“助手”作用，严格落实各项规章制度，主动协调部门工作，切实加强内务管理，确保各项工作任务的圆满完成。1、加强学习，弥补工作阅历上的不足。从加强业务学问、业务技能的学习入手，提高各岗位的业务水平和技能，更好的为集团领导服好务。

2、接着加强和改进协调工作方式，充分发挥经营安排部协调职能。从改进工作方式入手，做好领导的参谋，起好牵头作用，促进全局和谐共进。

3、进一步深化经办工作，确保各大项目保质保量有序往前推动。

4、合理支配工作，定期到基地单位了解和驾驭基本状况，为领导决策搜集和供应有价值的信息和状况，出谋划策，充分发挥好助手和参谋作用。

5、进一步规范生产流程，保障集团资金的高效利用率。

6、进一步提高全局观、长远观，规划好集团的长期发展愿景。继往开来，在集团领导正确领导和兄弟部门鼎力帮助下，经营安排部将主动进取，开拓创新，充分发挥集团领导给予的职责，为集团的发展壮大做出新的更大的贡献。

经营工作安排篇5

经营部分为招投标部、合约部、预结算部

一、工程投标

1.1通过社会关系渠道收集项目信息，并建立项目信息凳记台帐，确定专人专项跟踪。通过各种关系开拓新的市场，重点放在高、大、新、重、特方面。依据国家目前政策导向，跟踪国家重点支持的行业。主动开拓弱电、空调、消防方面的专业分包业务。

1.2信息评审：在接到投标信息后两天内对建设单位进行信息评审工作，确定工程是否参加投标。

1.3参与市场部组织的招标文件评审工作：依据市场部驾驭的工程状况信息评审完毕，一天内制定相应投标报价方案。

1.4依据投标方案组织投标预算的编制。

1.5在接到图纸后，依据招标文件评审要求由投标部编制详细投标报价方案，投标组织相关人员当天起先编标。

1.6刚好向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，协作市场部做好招标答疑工作。

1.7投标报价分不同专业支配专人编制，投标预算按投标日期提前二天完成。预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理进行审核。

1.8预算编制完成后，依据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程安排成本。

1.9依据投标预算、成本核算、投标报价方案。依据招标文件评分要求及对手报价模拟测算最优报价并报公司领导定价。

1.10刚好精确的向技术部供应编制施工组织设计须要的各种数据。

1.11投标文件密封前与技术部、市场部组成审核组，封标前仔细检查投标资料是否符合招标文件要求。

1.12投标完成后，依据报标状况由投标部组织有关人员进行投标总结，并与相关部门进行通报，让每个人了解投标过程的阅历和教训。

1.13刚好完成合作单位和分支机构的投标预算的审核。

1.14分支机构跟踪的工程项目，对建设单位条件、工程状况、进展等状况刚好写出资料报

送集团公司市场部、经营部，集团公司依据实际状况赐予指导，避开造成谈判与审核的脱节。

1.15分支机构的投标资料及预算实行区域专人负责制，先由区域负责人组织分专业审核，审核通过后由部门负责人再审。

1．16工程中标后依据公司的管理文件，指导分支机构做好成本分析及成本管理工作，在施工中严格落实成本限制工作。

二、施工合同的起草、评审、谈判与签订

2．1工程中标后3天内由合约部依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报部门经理审核。

2．2部门经理审核后，由合约部组织市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据《合同评审程序》。

2．3合同评审主要评审合同内容，造价、工期、质量标准、付款、工程洽商约定、结算方式和时间等。对不合理或有潜在风险条款必需提出审核看法并形成会议记录，发放到相关部门进行跟踪管理。

2．4合同签定时应明确结算完成时间，结算完成后发包人不能按时拨付工程款的应在结算完成一周内签定工程还款协议。

2.5施工合同签订前必需经公司法律顾问审核。

2．6签定施工合同时，代理人必需填写，银行帐号依据工程性质不同按财务要求填写。合作单位及分公司签订工程合同时应明确建设单位须将工程款汇入公司指定帐户。

2．7依据经评审的合同内容，由经营部经理与业主进行施工合同的谈判与沟通。

2．8中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识并进行台帐登记。

2．9组织本部门全体人员进行学习并驾驭合同内容，指导于工作。

2．10施工合同签订三天内，由合约部将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。

2．11分支机构合同由合约部按合同审核流程组织投标资料，资料齐全后由合约部组织各部门进行审核，并组织各部门负责人开会探讨，如有问题，应刚好以书面形式反溃给当事人。如无问题应当天进行审核完毕。合同会议审核通过的'应做出合同审核会议纪要并发放有关部门，作为跟踪合同履约的依据。对于合同约定工程垫资施工、工期不合理或其他严峻超出常规要求的，合同部应提交公司领导班子会审核。

2．12合约部对直属项目部、合作体、分支机构选购 、租赁合同进行审核。对合同中不合理条款提出审核看法并刚好反馈。选购 、租赁合同必需采纳公司制定的样本合同。

2．13合同审核通过后建立合同台账登记。

2．15与直属项目部签订目标责任书

2．15．1为深化目标责任，承包价格应进行具体分解，分解到各专业、各工种及每项单价。

2．15．2施工合同签订二天内，由合约部起草目标责任书。

2．15．3目标责任书应经各部门评审。

2．15．4评审通过后与承包人签订目标责任书。

2．15．5目标责任书签订后进行发放并交底。

2．15．6分支机构投标工程，托付公司进行工程投标报价的，由市场部与合作体签订编标托付协议。经营部接到托付协议后依据托付协议内容进行报价编制工作。

2．15.6目标责任书采纳公司的样本。

三、工程施工合同的书面交底及落实

3．1发放施工合同或目标责任书三天内，由合约部对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写《施工合同交底书》。

3．2针对招标文件、招标答疑资料、询标纪要、投标书和合同文本对有关部门进行交底，明确工程中的风险、重点或关键性问题。要求项目部及有关部门收集、分析合同履约过程中的各项信息并刚好进行调整，对合同的履约过程进行预料，及早提出与避开影响合同履约过程中的各种问题，削减并避开合同风险。

3．3对工程造价较高的项尽量不予变更，报价亏损项在施工过程中应通过各种手段办理洽商，对于招标中不明确项如何进行办理洽商及其他存在作出明确要求，以保证施工合同的的顺当实施。

3．4对于分支机构签订的施工合同或目标责任书，由分支机构经营部负责人进行交底，交底书报公司经营部。经营部定期对于分支机构的合同交底状况进行检查。

四、内部招标

4．1工程中标后，招投标部依据招标文件和施工合同在2日内确定招标文件内容及要求，招投标部在3日内起草内部工程招标文件。招标文件起草完毕并经公司领导审核无误后，由招投标部通知符合投标条件的项目经理和合格投标人领取招标文件，尽量扩大招标信息发布范围，有实力承接工程的内部或外部同等看待。经营部依据中标价应在2日内编制目标责任价格。中标结果提交公司会议审核确定。

4．2目标责任书签订三日内，由合约部将目标责任书正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。

五、工程结算

工程结算和施工过程中，力保公司经营成本降低3%，利润提高4%的目标。

5．1设计变更及现场洽商

施工过程中发生的设计变更、工程洽商，在签订前，项目部应依据施工图纸、承包合同、投标预算及现场实际状况进行核算后进行签订，核算过程中，从中挖掘出项目的经济利益，本着利益最大化原则，进行技术或经济的洽商以及技术交底形式的办理，刚好让甲方及监理签字确认。

设计变更、工程洽商应在施工前办理，避开事后补办受阻碍；涉及到重大的经济洽商应刚好与业主沟通。设计变更、工程洽商在算量时要顾及到多专业、多工序，做到细算、详算，把全部施工过程中涉及到的全部项目列清、列全，做到不丢项、不缺项，主动精确的报送甲方签认。

依据招标文件、施工图纸、投标预算，甲方给出暂估价的材料、设备列出清单，施工前必需先确认材料厂家、材料价格，再进行订货，对于选购 价格超出投标预算价格的材料、设备，应主动与甲方沟通，依据招标文件的内容说明缘由、讲明道理，按实际发生进行调整价差。对于甲方确认价格的材料、设备应刚好精确的依据相关规定和协议，界定清晰公司与项目部的利润分成，做到双方条理清晰明确，避开双方相互扯皮，导致公司总体利益的损失。

通过图纸会审、施工技术交底、施工工艺改进、施工技术方案让设计、甲方、监理签字，根据工程进度，随时收集整理施工过程中发生的设计变更、工程洽商及材料、设备确认价格，以工作联系单、材料验收单等书面形式，作出经济利益变更调整与项目部核实后报送甲方及监理、设计审核并签字确认，做到认量、认价后刚好做出调整。

对于投标报价低的项，在招标过程中的设计性文件中找出漏洞，在施工时与设计人员沟通，合情合理的创建设计变更，以弥补自己的损失。

对业主口头通知的变更，主动刚好办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又提高企业的经济效益。

对于分支机构的在施项目，刚好检查工程设计变更、工程洽商的签订状况，结合公司公司合同剖析，指导分支机构做好洽商签证工作。

每月底前要求分支机构将变更单整理成册报集团公司并上传到公司网络文档中心。

5.2与业主工程结算

5.2.1预结算部负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理把关并负责与业主沟通落实。

5.2.2经营部对公司各项目部的工程结算核对安排如下：

固安：20xx年3月31完成3.2期工程结算。固安4.1期、5期工程结算在工程完工后一周内报送甲方完整结算资料，工程结算应在两个月内完成。

大厂：3.1期工程预算在3月20日前完成。

唐山：20xx年3月10日前整理好各项结算资料，工程完工后一周内报送甲方。

5.2.3工程结算要求必需达到最低安排利润。依据不同的业主，采纳沟通、感情投入及其他必要的手段，确保公司利益最大化。

5.2.4对于现场各种资料的收集及洽商办理作为20xx年重点工作。现场资料包括书面资料、图像资料及视频资料等，为结算及索赔打下基础。

5.2.5分支机构报送业主竣工结算前，应经公司经营部审核后再报送。

5．3工程索赔

5.3.1索赔就要首先收集施工过程中的相关依据，索赔的主要依据除了合同文件以外，还包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等，获得现场工程师签名的质量检查、验收记录均是索赔的有力证据。工人工资单、设备、材料和零配件选购 单、付款收据、照片等都可以作为索赔的有力证据。

5.3.2在详细操作中，应提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感爱好或利益所在之处作出让步，如缩短工期，提高工程质量等，同时争取业主作出相应的实质性让步，以实现索赔的目标。

5.3.3计算施工索赔就从人为障碍、不利的自然条件、不行预见因素、设计遗漏、工程价款支付、人工、材料、机械、银行利息等方面考虑。

5．4内部承包结算

5.4.1工程完工前15天，由预结算部对承包人完成工作量进行统计。

5.4.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。

5.4.3工程完工15日内,依据目标责任书完成项目结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。

5.4.4年度结算在12月30日前依据目标责任书及公司管理文件结算，部门经理审核无误

经营工作安排篇6

1、抓好各部门现场选购 物资工作（12月29日---1月3日，相关

部门负责）；

3、确定印刷品的印刷（12月29日----31日，销售部负责）；制作好房门牌、台号座、请柬、打火机、海鲜价格牌（12月29日—31日销售）；

4、抓好各部门培训工作，包括应知应会、楼面服务接待、营业点菜、菜式烹调（1月1日----1月13日，各部门负责）；

5、周边市场调查，包括菜式价格、销售方式及策略（12月29日----1月10日，营业、销售负责）；

7、定好价格，做好菜谱（12月29日-----1月12日，营业负责）；做好明档各档口及自制船木架的菜式（1月2日—11日，营业

负责）；8、抓好销售方面工作，主要是销售方案、宣扬画册、宣扬造势；（1月1日----1月13日，销售负责）；

9、确定各种原材料的供应商，做好原材料的选购 ：干货、海鲜、蔬菜、水果、三鸟、肉类、副食、调味品、酒水、洗涤用品等（1月1日—8日，选购 部负责）；

10、抓好系统及硬件方面工作：点菜系统、对讲机、洗碗机等。（12月30日—1月10日，选购 负责）；

11、做好酒楼内部宣扬栏、饮水杯架（1月1日—10日，策划及工程负责）。

12、做好室内绿化工程工作（1月2日—13日，楼面负责）；

13、跟踪海鲜池的`消毒及海鲜品种、销售方案（1月1日—8日，海鲜负责）；

14、做好假期工的聘请工作（1月1日—10日，人事负责）；

15、跟踪好酒楼工程的收尾工作（12月29日—1月5日，相关负责）；

16、跟催酒楼的餐具、用具、布草、用品到位（台布、席巾、窗帘、喜帐等）（1月1日—10日，各部负责）；

17、调试酒楼的水、电、空调、灯光、音响等是否正常（1月5日

—13日，各部负责）；

18、试菜式（1月8日—13日，中厨）；

19、跟踪酒楼的开业宴请菜式、宴请名单并派请柬（1月5日—13

日，销售、营业、中厨负责）；

20、跟踪酒楼开业庆典方案（1月5日—10日，销售负责）；

21、开业大吉。（1月15日）

经营工作安排篇7

20xx年经营管理部工作总结

20xx年，经营管理部在围绕项目部工作中心做好为全工程处服务前提下，仔细履行各类施工合同，经济管理制度。通过加强内部部门经营制度的建设和限制强化部门间的协作，较好的为一线施工供应服务。围围着这一核心思想，详细的表现在以下。

一、严格遵守经营管理制度，仔细履行职责，组织预算、核算。

自项目部成立以来，经营管理部始终严格遵守预算规定和项目部的管理制度，仔细履行经营管理部的工作职责。

从编制