人力资源管理(第2版)8-绩效管理

第8章绩效管理LOGO【篇首案例】捅了马蜂窝的绩效考核A企业为一家成立了3年的青年企业，时致年终岁尾将近，老板李总见企业年终业绩稳中有升甚为欣喜，为了增强企业凝聚力，同时也为了来年取得更好的成绩，遂提取了一笔年底奖金，准备发给员工以表心意。往年奖励，李总包个红包即可，而今企业管理越来越健全，不能总是小街坊企业做派，要奖就要奖在明处，奖到员工的心坎里！李总思来想去，别的企业都已经进行绩效考核了，不如借这个机会把本企业的员工也绩效一把，这样，一来钱能分得明白，二来绩效考核也能推行起来，真是一举两得。于是，在与人力资源经理协商后，他们便以最快速度付诸实施。周一例会上，李总向各部门经理下达了年底资金将以绩效考核为分配依据的指示，此事全权交给人力资源经理负责，并要求各部门经理大力配合人力资源部经理进行绩效考核工作。与会其间，人力资源部经理表示，公司绩效考核将采取全面的KPI指标分解，近日将会把各部门的KPI指标设定公布给大家。出乎意料的是，考核指标迟迟未定，人力资源经理倒是与各部门经理闹了个大红脸。绩效工作未见进展，各部门矛盾和问题可出了不少，公司一改往日一团和气的氛围，空气中仿佛有了些火药的气味。客服部与售后服务部因为绩效考核结果的影响，纷纷推卸自己的责任，互相吵了起来；软件开发部经理表示，开发进度经常会受到外来因素的影响很难确定，要是把那些性情耿直的软件工程师惹火了可不是闹着玩的；售后服务部要求，如若公司不给部门加派人手就只有加班，那就得加薪，不然绩效要求达不到就不能减分；销售部经理表认为，只要有业绩就行了没必要搞什么绩效，现在部门内已有销售员威胁他说不行就要跳槽，影响业绩可是得不偿失。推行绩效考核简直是捅了马蜂窝了，办公室内整日吵闹不休，人力资源经理一时间是疲于应付、苦脑不已。目录页CONTENTSPAGE8.1绩效管理概述8.2有效的培训开发体系8.3培训考核的方法8.1绩效管理概述绩效〔1〕多因性—P＝f(K，A，M，E)〔2〕多维性—是指个体的绩效往往是表达在多个方面的〔3〕变动性—个体的绩效并不是固定不变的，在主客观条件变化的情况下，绩效是会发生变动的。1〕绩效的概念—所谓绩效〔Performance〕是指对应职位的工作职责所到达的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现2〕.绩效的特点1〕绩效管理的概念8.1绩效管理概述绩效管理绩效管理(PerformanceManagement)是指为了到达组织的目标，通过系统思考、持续沟通与改进，推动团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。2〕绩效管理的过程〔1〕绩效目标与方案〔2〕绩效辅导与实施〔3〕绩效考核与评价〔4〕绩效反响与应用四者之间的关系如下页图所示。3〕绩效管理的目的〔1〕战略目的〔2〕培养开发目的〔3〕管理目的〔4〕法律目的〔5〕建立或强化企业的价值观和文化。8.1绩效管理概述绩效管理2〕绩效管理四个过程之间的关系8.1绩效管理概述绩效管理中的常见问题1〕绩效评估结果难以得到员工的充分认可2.〕评估者自身对评估过程不重视3〕评估体系难以应付企业的内外变化原因在于：①绩效方案〔评估方式单一，评估标准不明确或表述不清晰〕②被评估者与评估者之间缺乏必要的绩效沟通8.1绩效管理概述绩效管理的本卷须知1〕绩效评估不等同于绩效管理2.〕注意角色的分配3〕不要过于追求完美绩效管理包括绩效方案，绩效沟通，收集数据并分析问题，绩效评估与评价，报酬管理，员工满意度及积极性，人事决策与调整等5.〕绩效管理并不是对员工严加控制4.〕绩效管理不是经理对员工做某事绩效考核指标一般包括四个构成要素〔1〕指标名称；〔2〕指际定义；〔3〕标志；〔4〕标度。1〕绩效指标的定义—绩效指标是用以衡量员工绩效的依据8.2绩效考核的指标体系设计绩效指标2〕绩效指标的分类(1)硬指标与软指标(2)行为与结果指标(3)普通绩效指标〔CPI〕和关键绩效指标〔KPI〕在评价各级员工已有的绩效水平时，通常采用1〕定量指标为主、定性指标为辅的原那么2.〕少而精的原那么3〕可测性原那么5.〕目标一致性原那么4.〕独立性与差异性原那么8.2绩效考核的指标体系设计绩效指标体系设计的原那么1〕.绩效指标确实定8.2绩效考核的指标体系设计绩效指标体系设计的流程〔1〕指标体系框架企业的绩效考核指标也包含三个层面：企业层面、部门层面和职位层面〔2〕绩效指标确定的方法工作分析法、个案研究法、业务流程分析法、经验总结法

2〕.绩效指标的权重确实定〔1〕权重确定的原那么①针对性原那么；②系统优化原那么；③目标导向原那么〔2〕权重确定的方法①主观经验法。②等级序列法③对偶加权法④倍数加权法⑤权值因子判断表法3〕绩效指标的标准确实定〔1〕制定绩效标准的原那么“SMART〞原那么〔2〕绩效标准的分类①描述性标准。在对整体性绩效结果的评价中运用得较多②量化标准能够精确描述指标需要到达的各种状态,在设计量化标准时，需要考虑两个方向的问题：一是标准的基准点，二是等级间的差距在设计量化标准时。〔3〕制定绩效标准的步骤①描述性标准的制定步骤②量化标准的制定步骤8.2绩效考核的指标体系设计绩效指标体系设计的流程〔1〕上级考评，〔2〕同事考评〔3〕下级考评〔4〕客户考评〔5〕自我考评1〕360度考评法的内容8.3绩效考核的方法8.3.1360度考评8.3绩效考核的方法8.3.1360度考评2〕360度考评法的实施过程〔1〕问卷调查〔等级量表；开放式问题〕〔2〕评价者评价〔3〕结果反响3〕360度考评法的优缺点〔1〕360度考评法的优点

〔2〕360度考评法的局限性：4〕360度考评法的适用范围〔1〕针对人群〔主要是针对中高层人员的考评〕〔2〕主要用于职业开展第四章

需要何种文化1〕财务方面2〕客户方面3〕内部过程方面4〕学习和成长方面这四个指标的相互关系如右图所示以企业的战略为根底，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，包含4个方面的指标8.3绩效考核的方法平衡计分卡1）排序比较法（1）简单排序法（2）交替排序法2）配对比较法亦称成对比较法、顶针法等3）强迫分配法强制分配法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工的差别。4）关键事件（1）关键事件法的含义与内容（2）关键事件法的优缺点5）行为锚定量表法(BARS)（1）建立行为锚定量表法的五个步骤（2）行为锚定量表法的优缺点8.3绩效考核的方法基于行为导向的绩效考核方法6)等级量表法8.3绩效考核的方法基于结果导向的绩