2023年管理学离线作业集

《管理学》离线作业

案例分析A伊诺食品公司1973年建立，其产品是一种半软的加香料特制干酪（干酪是一

种奶油制成的西餐食品），到1980年该公司已经取得美国特制干酪市场的60%占有率，销

售总额为1200万美元。伊诺食品公司也向澳大利亚、加拿大和日本出口少量产品，然而据

调查，欧洲特制干酪市场销售额高达2亿美元，相称于美国特制干酪市场十倍。如此之大的

市场的确很有吸引力。A1980年11月，在法国巴黎一次重要的国际食品博览会上，伊诺

公司“朗得尔'’干酪被引入市场，并且获得了交易会的好评。以后该公司在瑞典进行了试销，

在10月内，夺取了瑞典特制干酪市场的20%,成果辉煌。这大大鼓舞了伊诺公司，决定真正

打入欧洲市场。公司一方面与一家航运公司谈判了运费问题，争取到每批运费为3600美元

的价格，这比最初的报价低一些。另一方面要解决进口关税问题,欧洲共同体规定征收35%

的进口关税,其税率是相称高的。伊诺公司请求美国关税委员会帮助交涉，使关税减少，但谈判

没有成功。

为了打入欧洲市场，公司决定对出口欧洲的干酪提供价格补贴。由于公司总部距离欧洲太

远，伊诺决定在巴黎建立一个市场经营子公司。公司的市场副总经理说：“建立这个子公司

是必要的，要靠它来管理我们欧洲业务的发展，并在世界几家最大干酪制造公司卧虎藏龙的

市场上，保证我们高大的形象。”子公司的责任是保证维持零售的库存，控制欧洲的销售渠道,

同时，还指定一家法国公司担任经销商，调整从美国装运来的货品，向全欧洲200多家超级

市场和大的零售商店发售产品。A伊诺公司成功地进入欧洲市场的一个重要因素是，他们研

制了一种新的包装。这种包装有一个不透气但可以重新封口的容器，可以防潮，把储藏期延

长3个月。产品名称“朗得尔”用法语，标签也用法语。干酪形状成圆形，由于“朗得尔”就是圆

形的意思。产品有3个品种:洋葱味、大蒜香味和胡椒辣味。伊诺认为法国味的洋葱干酪是

它的一个拳头产品，由于欧洲干酪制造公司没有生产这个品种。

问题：A1、作为一家小公司，伊诺食品公司可以将产品成功打入欧洲市场的重要因

素是什么？

2、伊诺食品公司采用了哪些策略?从中你可以得到哪些启示？皿

问题一

伊诺公司之所以成功的因素，最重要的在于准确地分析公司的优势和劣势，把握公司发展的成

功机遇，规避自己的劣势，成功地抓住市场机会。

伊诺公司是一个只有8年历史的小公司，年销售额只有1200万美元，但己经获得了美国

特制干酪市场60%的占有率。£伊诺曾向澳大利亚、加拿大、日本出口少量的特制干酪。

公司设有专门负责市场的副总经理。公司要想获得较多的利润，应当争取进入销售总额达2

亿美元的欧洲市场，这个市场是美国市场的十倍。A问题二：£公司为此进行了大量的

准备工作。从产品的销量、运费、关税、消费者对产品的反映以及试销地点的选择上都做了

大量的准备，采用专门的策略。目的就是打入欧洲市场，短期争取一定市场占有率，长期争取较

大利润。在产品方面出售特制干酪。由于公司规模较小,只生产3个品种。在包装上,由于生

产地与销售市场的距离较远，需要设计特制包装，便于运送和长期储存。商标名称采用法语，

由于世界上食品名气较大的国家是法国和中国。在欧洲，使用法语，欧洲人会认为是很好的食

品。在价格上,为了打入欧洲市场，不得不实行价格补贴，它也许意味着亏本（假如贴补太大）,

也也许意味着利润减少（假如补贴不是很大）。在广告上，由于公司的市场只是一个很小的高

档食品市场，伊诺决定不运用电视或广播作广告，由于成本太高，销量有限，不合算。除了产

品包装自身的广告宣传外，伊诺印制了一种发送给现场顾客的宣传材料。在销售上，由于公

司距欧洲距离太远,必须在欧洲设立负责管理欧洲销售的经营公司。并且在超级市场销售，由

于“朗得尔'’于酪是一种高档食品，到超级市场选购的消费者比较富裕，易于销售。在普通零

售店不能实现较大销量。

本人的启示重要有：A第一、小公司也能取得国际市场经营的成功。错误的观点认

为，只有大公司才具有到国际市场中去竞争的实力。其实,只要运用对的的市场战略，很多

中小公司也同样可以取得成功。

第二、一个好的市场经理和好的市场战略是取得成功的重要条件。A第三、公司市场战

略并不复杂，但也不很简朴。只要善于搜集信息，分析利弊，充足有效地运用各种知识和自

己的优势,中小公司也会制定出引导公司发展的市场战略。

第5—8章:

一、计算题

现有A、B、C、D四个方案如下图所示:

ABCD

销售量高800600450300

销售量较高650450300250

销售量一般200250200100

销售量较低-300-150-100-20

问题：

请根据决策的不同原则选择最优方案。

⑴根据乐观原则（大中取大法）

⑵根据悲观原则（小中取大法）

⑶根据折中原则（假设乐观系数a=0.6,悲观系数3=0.4）

⑷根据“最大后悔值”最小化原则。

问题：请根据决策的不同原则选择最优方案。19）根据乐观原则（大中取大法）

答:P=Max{800,600,450,300}=800所以，选择A方案。

（2）根据悲观原则（小中取大法）△答：P=Max{-300,-150,-100,-20}=-20所以，选

择D方案。A（3）根据折中原则（假设乐观系数a=0.6,悲观系数6=0.4）

答:方案A=800X0.6+（-300x0.4）=360

方案B=600x0.6+（-150x0.4）=300

方案C=450x0.6+（-100x0.4）=230

方案D=300x0.6+（-20x0.4）=172

P=Max{360,300,230,172）=360

所以，选择A方案。

（4）根据“最大后悔值”最小化原则。A答：拟定各自然状态下的最大收益值①：A销售量高:8

00,销售量较高：650销售量一般:250,销售量较低:-20A用①式中的各值分别在上表中减

去所属各方案的数字（横向），得出后悔值表如下所示:

ABCD

销售量高0200350500

销售量较高0200350400

销售量一般50050150

销售量较低280130800

最大后悔值280200350500

找出各方案的最大后悔值，见上表最后一行。

求出最小的“最大后悔值”

P=Min{280,200,350,500}=200

所以，选择B方案。

二、案例分析

从开了一整天的公司高层例会上回来,东原国际实业有限公司总经理徐文就一直陷入一

种难以名状的焦急之中。例会是由徐总主持，几位副总经理参与，原本是想商谈一下公司此

后的发展方向问题。由于东原公司成立6年以来，始终呈现着跳跃式的发展势头，取得的发

展成就众人瞩目。例会上徐总想就公司如何进一步发展倾听几位副总的想法,没想到会议上

的意见争执却大大出乎他的预料。很明显，几位公司高层领导在对东原公司所面临重要问题

以及下一步如何发展的结识上已有了明显的分歧。

徐总试图整理一下被一整天会议搅乱了的思绪，他独自坐到沙发上，静静地沉思起

来...。

东原公司六年来从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。公司由初创时的几个人，发

展到今天的1300余人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从

单一的房地产开发拓展到以房产业为主，集娱乐、餐饮、征询、汽车维护、百货零售等业务

于一体的多元化实业公司。东原公司已经成为在沈阳以至辽宁地区较有竞争实力和知名度较

高的公司。公司是由中美合资建立的公司，主营高档房地产，在本地市场先入为主不久打开

局面。随后，其他业务就像变魔术似的,一个变两个、两个变八个地扩展起来。近来公司上

下士气高涨，从高层到中层都在筹划着业务的进一步发展问题。房产建筑部规定开展铝业装

修,娱乐部想要租车间搞服装设计,物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。有人提出公

司应介入制造业成立自己的机电制造中心。

作为公司创业来一直担任主帅的徐总在成功的喜悦与憧憬中更多着一层隐忧。在今天的

高层例会上，他在一方面发言中也正是这么讲的：“东原公司成立已6周年了，在过去的几年

里公司可以说通过了努力奋斗与拼搏取得了很大的发展。现在回过头来看,过去的路子基本

上是对的的。当然也应当认可公司现在面临着许多新问题：-是公司规模较大，组织管理中

碰到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不利;二是市场的变化快,我们过去先

入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋剧烈；三是我们原本的战略发展

定位是多元化，在坚持主业的同时积极向外扩张寻找新的发展空间。”面对新的形势，就公

司未来的走向、目前的重要问题,在会上各位高层领导都谈了各自的想法。

参与高层会议的重要副总中最有威望的一位，可以说是前年加盟公司的,管理科班出身

对管理业务颇有见地的刘副总经理，他主管公司的经营与发展；另一位要算是公司创建三元

老之一始终主管财务的大管家一一陈副总经理。

具有一些学究气的刘副总经理在会上谈到：“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的

局面必须有新的思绪。公司成长到今天,人员在不断膨胀,组织层级过多部门数量增长,这就

在组织管理上出现了阻隔。例如:总公司下设5个分公司，综合娱乐中心下有嬉水、餐饮、健

身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都自

成体系。

公司管理层级过多，总公司有三级各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐

中心的高、中、低管理层竟多达7级。且专业管理部门存在着反复设立。总公司有人力资源

开发部，而下属公司也相应设立人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效

率低下这从主线上导致了管理成本的加大，组织效率下降,这是任何一个公司的发展大忌。

从组织管理理论角度看，一个公司发展到1000人左右，就应以管理制度代替人治，公司由

自然生成转向制度生成,我公司可以说正是处在这一管理制度变革的关口。过去创业的几个

人、十几个人，到上百个人，靠的是个人的号召力;但发展到今天更为重要的是要依靠健全

的组织结构和科学的管理制度。因此未来公司发展的关键在于进行组织变革。我认为今天东

原公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式也已不适应我

公司的发展了。事业部应是东原组织变革的必然选择。事业部组织形式适合于我们东原公司

这种业务种类多、市场分布面广、跨行业的经营管理特点。整个公司按事业部制运营，有助

于把专业化和集约化结合起来。当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。

此外搞组织形式变革可以是突变式一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员导致过

大的心理震荡”。

坐在徐总右边的陈副经理考虑良久，非常有把握地说道：“公司之所以有今天,靠的就是

最早创业的几个人，不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是一股闯劲、拼劲。一句话公司

的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。

目前我们公司的发展出现了一点问题，碰到了一些困难这应当说是正常的，也是难免的。

如何走出困境关键是要强化内部管理特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个

分部独立核算后都有自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。由于资金分散管理容易出

问题，真若出了大问题恐怕谁也负不了责。现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很

紧张，如若想再进一步发展，一方面应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司

一定要收上来，这样才有助于公司通盘考虑共图发展。”

高层会议的消息在公司的管理人员中间亦引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问

题。

问题

1、你认为东原公司目前面临的是战略问题还是组织问题？因素是什么

2、东原公司选择目前的时机进行组织变革是否成熟?从中你可以得到哪些启示？

第一问:A1、东原公司目前存在的很多问题或现象均限度不同地与公司管理组织的不合

理有关。具体分析如下：A(1)经营机制大部分是传统国有公司的模式，内部管理也有国

有公司的通病。4(2)权力过多地集中在上层，前沿经营单位没有自主权，缺少积极性和

责任心。

(3)职能或工作任务不平衡，分派不公。4(A)现有管理组织对外部环境的反映明显迟

钝、滞后。*(5)“中央集权”的财务体制，事实上的总公司一级核算和财务权过于集中，明

显不适应公司多元业务体系的发展需要。42、根据前述分析，提出公司当前的管理主题和

重心是进行组织变革。通过多方论证，拟定了公司组织变革的目的模式，即实现以“分散经营

与协调控制''为方向的事业部制经营管理组织模式。皿第二问：A公司创业成功并获

得高速发展以后，通常要转入有节制增长的时期。在这个向成熟转化的发展时期，公司面临

的外部竞争环境和内部要素构成，往往会发生一些主线性变化，规定公司艰难地作出战略调

整。成熟化的公司的战略调整比初创时公司战略选择要复杂和艰难得多。而在公司所有的战

略调整中，组织机构的调整又往往是最困难的。由于它包含着现有权力利益关系的再分派以

及高层经理阶层自身角色的重大调整。

启示：A公司在某一经营领域获得成功以后，为了求得更大的发展空间以及分散经营风

险，往往要进行多元化经营，凭借强劲的成长惯性迅速介入多个相应经营领域。但盲目的多

元化往往也会成为公司由盛转衰的陷阱。对市场变化估计局限性、急于进行多元化经营、仍

停留于成功经验的简朴复制上是它们失败的重要因素。自觉地从创业成功中哺育开发自身的

核心能力，并在多角化过程中开辟相关领域，把握拓展节奏，是公司获得连续的竞争优势所

必须充足注意的。

第9-13章：

案例分析

A公司是一家大型民营公司，重要生产和销售日用化工产品。公司在2023、2023两年

进入快速成长期,产品逐渐成熟，在广告宣传的推动下,销售额、资产和人员都有了较大增长。

为了应对急剧扩大的公司规模，加强管理,A公司聘请了管理征询公司，对管理进行全面诊

断。根据管理征询公司的建议,A公司在完善组织结构的同时，从2023年起，引进了全面

预算管理。

两个生产厂是两个子公司，将生产的产品销售给母公司，母公司再通过设在各省的办事

处销往全国各地。母公司由总部各部门和设在全国各省的办事处（以下简称省办）组成。

A公司编制全面预算的过程经历了自上而下、自下而上的多次反复，但是其基本流程是

一方面拟定目的销售额、目的利润，然后倒挤出目的成本，再按照可控原则将目的成本分派

至子公司、总部各部门以及各省办。最后，各责任单位将各项预算指标分派到各月以便于执

行和监督。

为了保证全年销售目的和利润目的顺利实现,全年预算按月滚动执行.即在预算启动后，

各部门每月仍然申报次月预算，一方面各部门可以将前期预算执行中的差额在后期进行填

补，另一方面可以根据经营环境变化对预算进行及时调整。

A公司在推行全面预算的过程中，出现了以下问题。

1.全面预算的总目的过高

目的销售额是全面预算的出发点和依据。A公司制定的销售目的比上年实际销售额增长

近20%,增长的绝对值也比较可观。虽然公司处在高速发展期，产品销售增长较快，但是由

于A公司的产品属日用品类，相同或者替代产品较多，市场竞争比较剧烈。对于如何实现这

个目的，公司没有进行严密的论证，也没有周密的市场开发计划和营销策略的支持。因此这

个目的被多数员工指为“拍脑袋”。事实证明，这个目的脱离了公司实际，2023年第一季度

仅完毕全年预算收入的9%,第二季度也未见好转，仅完毕全年预算收入的9.3%o

由于预算目的过高，预算的执行产生了副作用一一费用预算虚增，使公司产生亏损。费

用目的是目的收入扣除目的利润后的余额。在过高估计H的收入的情况下，费用预算也水涨

船高。在预算的实际执行过程中，由于一些省办和部门根据费用预算安排支出，这样，在收

入预算不能完毕的情况下，费用却大部分被花掉了。

2.销售预算不准确

如前所述，销售预算不准确的重要表现是预算收入过高，由于2023年销售比上年同期有

所下降，使得实际与预算的差异更加突出。

按照全面预算滚动执行的思绪,各省每月要滚动申报次月预算。在执行中发现，各省每月

上报的预算收入都远远大于实际收入，4、5月份实际实现的总收入仅为预算收入的60%和

32%,当6月份预算开始申报时，公司规定各省办按照预计的最低水平上报预算收入,但是实

际仅完毕了39%,

由于销售预算不准确，预算链条上的其他预算也受到影响，库存、生产、采购预算没有

真正形成链条,生产厂、采购部在滚动上报预算时,没有参考销售部提供的销售预测数据。

3.费用预算不合理

一方面表现在费用审批缺少合理的依据。

一些常规性费用是刚性的，例如管理人员工资、租赁费、办公费等，在审批时应当以协

议、历史数据为依据；一些非常规费用，例如差旅费、职工教育经费，应以全年工作计划作

为审批的依据；一些直接支持市场的费用，例如商品进场费、商品陈列费等，应以合理的费用

率为审批标准；材料、人工的消耗，应以单位定额为审批依据,这样才干真正洞察预算中的

水分,使预算指标既先进又合理。

但是A公司预算审批的过程通常是，决策者将各部门上报的预算打个折扣强制执行。例

如部门上报100万，决策者不分项目、不问理由，直接规定削减20万。这样的审批方式既

缺少依据，又不能令执行者信服。带来的后果，一是“会哭的孩子有奶吃”，善于夸大经营

中的费用需求的部门往往能分派到更多的预算;二是下级部门产生心理预期，在上报费用时,

预留出水分，以等审批者进行挤压。因此，最后的费用预算虽然在总体上得到压缩，但是各项

费用的分派不够合理。例如仓储运送费，上年的费用率为0.5%,本年预算的费用率达成

1.25%,是去年的两倍半。

另一方面是费用的分类控制方式不合理。省办的费用按照事先拟定的费用率进行控制,

其他费用除原材料外均被视为固定费用，按总额进行控制。

这种划分不尽合理。省办费用涉及基本的管理费用，例如工资、办公经费等,也涉及用于

市场的费用，例如商品的陈列费用、大中型活动的费用等。省办费用预算是按照预算收入的

固定比例核定并加以控制的。例如某省的预算收入100万元，若按照10%的固定费用率,可

申报的费用预算不能超过10万元。事实上省办费用并非所有是变动成本。基本工资、租赁

费等属于固定开支，即使销售很低时也会发生，其他费用例如大中型活动的费用可以支持更

多的销量,但是与季节、活动的效果有很大的关系。省办的整体费用率应当是波动的，销售

越多，费用率越低。

其他费用按照总额进行控制也不够合理。例如仓储运送费就属于变动或者半变动费用，

应当和收入挂钩，以费用率进行控制。当收入预算不能完毕时，仓储运送费应当按比例削减。

在按照总额进行控制考核的制度下，仓储运送费的预算事实上被放宽了。尚有一些费用例如

燃料和动力费用等也存在相同的问题。

分类控制方式不合理不仅使费用预算的控制作用减少，还导致一些省办抵触情绪增长。

4.预算调整不到位

由于2023年销售严重下滑，为节约费用开支,A公司决定精简机构。5月份两大销售部

合并为一个销售部,相应地削减业务人员和促销人员，并鼓励被削减的人员开发农村市场；6

月份公司又将销售部和物流部合并，将董事长办公室和经理办公室人员与人力资源部合并，

将部分省办由办事处改为独立承包人。

随着机构和业务的调整,预算也应当随之调整。但是公司只是简朴地将部门本来的预算

合并使用，除了减少人员工资预算外，没有对预算进行相应的