打造高效执行力组织第一步 组织灵活化、问题简单化-使企业懂得服务客户 培训课件

打造高效执行力组织第一步组织灵活化、问题简单化——使企业懂得服务客户

1第一页，共六十五页。组织灵活化、问题简单化组织理论与设计精要—组织架构概述—影响组织结构的因素—不同类型的组织结构

—组织整合分析—组织权力设计审核公司目前组织架构—明确公司组织结构的特点—分析公司组织结构的优势及劣势—讨论改善公司目前组织架构的途径明确公司各位主管所负责部门的角色与责任—明确部门在流程中的角色—明确部门间的协作关系2第二页，共六十五页。组织结构概述3第三页，共六十五页。

60-80年代，拥有IBM的股票就像拥有金矿，蓝色巨人在全世界雇员达407000人。10年之后，每个于这个巨大的公司有关的人都遭受了损失。90年代IBM处于风雨飘摇之中；93年，郭士纳上台，对IBM进行改革。如今，IBM已由一个制造企业变成了一个服务企业，从互联网上获得的利润超过25家最大互联网公司利润的总和。案例分析：IBM的兴衰变革麦克姆.罗宾逊：“（360系列计划的）规模带来了经营上几乎不能应付的复杂性。这是一种暂时的混乱，因此，必须创建一个组织使之得以控制并且保障这种衰退不会再发生。或许正是由此使官僚制得以发展”。4第四页，共六十五页。什么是组织(从管理学的意义上)组织各式各样，如教堂、医院、学校、企业，其共同特点是:(1)是社会实体；（2）有确定的目标；（3）有精心设计的结构和协调的活动系统；（4）与外部环境相联系。

组织的关键要素不是一个建筑或一套政策和程序，组织是由人及其相互关系组成的。当人们彼此作用以履行有助于达成目标的必不可少的职能时，一个组织便出现了。

所谓组织：是为了有效地配置内部有限资源的活动和机构，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则、程序所构成的一种责权结构安排和人事安排。5第五页，共六十五页。组织的重要性

组织是人类最伟大的发明，它出现在19世纪后期工业革命时期，逐渐成为人们的生活中心。

组织是使个人才干得以增值的一种工具——德鲁克组织的重要性1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果2、有效地生产商品和服务3、为创新提供条件4、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理及雇员的激励与协调的进一步挑战6第六页，共六十五页。建班子定战略带队伍案例分析：联想管理三要素组织是结合平凡的人做不平凡的事。7第七页，共六十五页。第一把手要具备什么条件、如何自律；如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？班子成员分工是否明确；事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道；做的好坏如何考评、奖惩；如何杜绝产生宗派的可能。

建班子8第八页，共六十五页。组织的构成亨利.明茨伯格技术支持人员中层管理高层管理行政支持人员技术核心技术核心技术核心包括组织中做基础工作的人们。产品和服务的产出部门，制造企业的生产部门。技术支持技术支持功能帮助组织适应环境，技术开发和创新行政支持行政支持的功能是负责组织的顺利运行保养，包括物质的和人的要素（现在的行政和人力系统）。管理管理是一个特殊的子系统，它负责指导和协调组织的其他部门。高层负责战略、目标和政策；中层协调和执行。9第九页，共六十五页。组织系统构成的五大要素名称含义及要求部门•

部门是指在企业组织机构中，具有相对独立职能的单元组合；•

企业中的部门通常分为三类：一是生产经营部门（如制造部门、技术部门、营销部门等）；二是支持辅助部门（如总务部、后勤部、保安部、维修部等）；三是控制部门（如人事部、财务部等）。•

部门划分的根本目的在于有效分工，决定部门划分的基础是职能，划分部门必须遵循职能专业原则。岗位•

在企业运行中，把所有人员按相对固定的任务分工，制订出一套相应的职位结构，其中的各个具体职能，简称岗位。•

企业内的所有人员都要有自己的岗位，找不到自己岗位的人不属于企业人员，当然不能以任何方式干扰企业的动作。编制•

编制就是根据组织机构、人员定额来安排、设置每个部门、岗位人员的数量•

应根据企业的实际需要确定编制，定编后应保持相对稳定，切忌随意调编10第十页，共六十五页。组织系统构成的五大要素名称含义及要求级别•

级别是企业的一种领导体制，是不同人员之间的权力划分及实施领导职能的等级形式，如高管级、中管级、职员级等。•

级别体系包括上级和下级两个方面，其隶属关系主要分为三种：一是直接上级或下级（由指挥线最短连接）；二是所属上级或下级（指挥线所能到达的所有连接）；三是授权上级或下级（新建立的非常设的临时性指挥线连接）。•

位于同一层次的不同岗位，在职务上处于同一级别；级别与工资待遇可以有联系，但不一定相互对应。•

上下级之间如没有指挥线相连，在正常工作中就没有指挥与被指挥的关系。指挥线•

指挥线就是连接上下两个岗位之间的连线，也称关系线，表示行政隶属关系。•

指挥线既是行使权力的通路，也是信息传递的渠道。•

指挥线表示上对下的指挥权力和下对上的报告途径，在任何企业中，从最高一级到最低一级都应逐级建立关系明确的职权等级系列。•

同级别岗位之间没有指挥线；部门之间的关系用流程来体现。11第十一页，共六十五页。组织设计的维度结构性维度—组织的内部特征：1、规范化-涉及组织中书面文件的数量。描绘组织的行为和活动。2、专门化-是将组织的任务分解为单个工作的程度。劳动专业分工。3、权力层级-描述谁向谁报告以及每个管理者管理的跨度。4、集权化-有权做出决策的层级。决策权在上为集权，决策权在下为分权。5、职业化-雇员的正规教育和培训程度。受训时间越长职业化程度越高。6、人员比率-在不同功能和部门配置的公司人员。关联性维度—整个组织的特征：1、规模-以组织中的人数来反应组织的大小。2、组织技术-将投入转化为产出时所采用的工具方法和措施。3、环境-所有组织边界之外的一切因素，主要有产业、政府、顾客、供应商和金融机构等。4、组织的目标和战略-决定它区别于其他组织的目的和竞争性技巧。5、组织文化-雇员共享的主要的价值观、信念、理解和规范构成的一套基本趋向。12第十二页，共六十五页。合理组织结构所具有的特征促进公司各层面的决策制定保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的环节发生满足并支持核心的、创造收益的业务流程使企业与客户间能够自由、顺畅接触13第十三页，共六十五页。组织要解决的三个基本问题1怎样组织才能把注意力集中在客户所需要的东西上，并且保证不被其他东西分散注意力?2怎样组织才能使我们的员工能够真正完成他们应该负责的任务？3怎样组织才能使公司的最高层，即高层管理者们真正完成他们的任务？14第十四页，共六十五页。影响组织架构的因素15第十五页，共六十五页。影响组织设计的权变因素战略环境技术规模/生命周期文化组织结构与设计16第十六页，共六十五页。1.战略与组织设计的关系外部环境机会环境威胁不确定性资源可利用性企业高层团队，咨询顾问战略管理定义使命、正式目标选择经营目标竞争性战略组织设计结构形式信息技术和控制系统组织间的联系组织文化有效性结果资源的获取效率目标的达到利益相关者竞争价值内部优势弱势核心能力领导风格过去业绩17第十七页，共六十五页。经营战略组织结构专业化职能制主副业务多元化附有单独核算单位的职能制限制性相关多元化（纵向一体化）混合结构非限制相关多元化（共享价值链某一环节）事业部制多元化母子结构管理学权威、美国企业史权威钱德勒博士《战略与结构》研究公司战略对企业组织结构形式的影响18第十八页，共六十五页。1.1竞争战略与组织结构设计迈克尔.波特差异化在差异化战略中，组织谋略将自己的产品或服务与行业中的其他组织相区别。低成本领先低成本领先战略谋略通过比竞争对手更低的成本来增加市场份额。集中化即集中化战略是指组织集中于一个特定的区域性市场或者购买者群体。低成本领先例子：美西南航空集中低成本领先例子：Rent-Car汽车保险差异化例子：Starbucks咖啡公司集中差异化例子：EdwardJones投资公司狭窄广泛竞争范围低成本独特性竞争优势灵活性高成本效率稳定农村小镇19第十九页，共六十五页。经营战略组织结构特征低成本战略明确的职责分工和责任、高度的中央集权、严格的成本控制标准操作程序，高效的资源获取和分销系统以满足严格的定量目标为基础的激励密切监督、有限的员工授权经常和详细的控制性报告差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切协作重视主管评价和激励，而不是定量指标轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工较多的授权聚焦战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切衡量提供服务和维护的成本强调客户忠诚加强员工与客户接触的授权竞争战略对企业组织结构的影响20第二十页，共六十五页。1.2其它战略对企业组织结构形式的影响战略目标环境组织结构特征防守型战略进攻型战略分析型战略追求稳定和效益追求快速，灵活反应追求稳定效益和灵活相结合相对稳定的动荡而复杂的变化的严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高，规章制度多，集权程度高松散型结构，劳动分工程度低，规范程度低，规章制度少，分权化适度集权控制，对现有的活动实行严格控制，但对一部分部门采用让其分权或相对自主独立的方式，组织结构采用一部分有机式，一部分机械式第二十一页，共六十五页。2.环境影响组织设计任务环境，直接影响组织实现其目标的能力环境，包括产业、原材料、市场、人力资源。

——旭威、海外设厂一般环境，间接影响组织目标实现，政府、社会文化、经济环境、技术等。

——德铝、地产政策国际环境，国际环境直接影响组织，近年来变得格外重要。

——海外并购汤姆.伯恩斯（TomBurns）和斯托克（G.M.Stalker）两人首先提出组织结构与环境的关系。他们在1961年出版《管理之革新》认为，不同的环境形成不同的组织结构。22第二十二页，共六十五页。复杂+稳定=中低度不确定性简单+稳定=低不确定性1、少数几个外部因素是相似的。2、外部因素保持不变或者缓慢变化。例子：软饮料销售商、啤酒分销商、器皿制造商、食品加工者1、大量外部因素，并且这些因素不相似。2、外部因素保持不变或者缓慢变化。例子：大学、器械制造商、化学公司、保险公司1、少数几个外部因素并且这些因素是相似的2、因素变化频繁并且不可预期例子：电子商务公司、流行服装行业、音乐行业、玩具制造商1、存在大量外部因素并且这些因素是不相似的。2、因素变化频繁并且不可预期例子：计算机企业、航空公司、通讯公司、民航企业复杂+稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高度不确定性稳定环境变化不稳定不确定性2.1环境的不确定性：对环境信息和环境资源的需求简单复杂动态性复杂性23第二十三页，共六十五页。请你想办法

有房两间，一间有三盏灯，另一间有控制这三盏灯的开关（这两间房是分开的，毫无联系）。现在要你分别进这两间房一次，然后判断出这三盏灯分别是由哪个开关控制的。你能想出办法来吗？动动脑第二十四页，共六十五页。2.2组织的有机性和机械性机械性：组织是规范化的1、任务被分解成专门化的、独立的各个部分2、任务被严格地界定3、存在严格的权力和控制层级，有许多的规章4、知识和任务的控制集中于组织的高层管理部门5、沟通是纵向的有机性：组织强调适应性1、员工对部门的共同任务做出贡献2、任务通过员工团队重新调整和界定3、权力和控制的层级较少，规章较少4、知识和任务的控制分散的组织的各个地方5、沟通是横向的组织必须适应环境的不确定性25第二十五页，共六十五页。3.制造技术的复杂程度对组织的影响Joan.Woodward在英国研究了100多家制造企业结构特点技术单件生产大规模生产连续加工管理层次的数量监督人员的管理跨度直接/间接劳动比率管理人员/总人数比率工人的技能水平规范化程序集权化程度口头沟通程度书面沟通程度总结构3239:1低高低低高低有机4484:1中低高高低高机械6151:1高高低低高低有机手工为主标准装配机器自动控制26第二十六页，共六十五页。4.服务技术对组织的影响结构服务组织产品组织1、分离的边界作用2、地区性分布3、决策4、规范化程度人力资源1、雇员技能水平2、技能重点少多分权化较低较高人员相互间多少集中化较高较低技术服务技术对组织结构和控制系统的影响在要求技术员工与顾客保持密切关系以百货行业为例，试比较沃尔玛、新一佳、地方性小超市服务人员的素质对营业的影响。27第二十七页，共六十五页。5.组织的规模对组织的影响大企业都是机械性、复杂，大公司才能投入新产品开发小企业充满活力，成长迅速，多为服务性企业实现全球性经济规模纵向层级、机械性复杂稳定的市场“组织人”实现地区性反应与灵活性扁平化结构、有机性简单寻找适当的位置企业主大小组织规模越大，工作就越专业化；标准操作化程序和制度就越健全；分权的程度就越高28第二十八页，共六十五页。案例分析（XX架构图）中国大多数民企喜“打肿脸充胖子”96年10月，1千余人，2005年产值1亿人民币29第二十九页，共六十五页。6.组织的生命周期对组织的影响创造性提供明确方向增加内部系统发展团队工作提高效率小公司思维继续成熟衰退危机：需要恢复活力危机：需要处理过重的官僚习气危机：需求委派代表控制危机：需求领导规模大小1、创业阶段2、集体化阶段3、规范化阶段4、精细阶段xinhaoyahoo30第三十页，共六十五页。生命周期中组织的特点特点1．企业主制2．集体化3．规范化4．精细化非官僚制前官僚制官僚制强官僚制结构非规范

个人表现基本上非规范有某些程序规范性程序，劳动分工和增加新的专业化

官僚中的团队工作，小公司思维

产品或服务单一产品或服务有主要产品或服务有差别产品或服务线

多重产品或服务线

奖励与控制系统个人、家长式个人、服务于成功非人际交流，规范化的系统广泛性、改变产品和部门创新由业主一管理者由雇员和管理人员由独立的创新团体

由机构化的研发部门目标生存成长内部稳定、扩大市场

名誉、完备的组织

高层管理方式个人制、企业主制激励忠诚、指明方向控制性委派

团队方法、抨击官僚制

31第三十一页，共六十五页。7.权力控制因素对组织的影响

斯蒂芬·罗宾斯在长期研究的基础上总结得出了一个结论：组织的“规模、战略、环境和技术等因素组合起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结构产生50%的影响作用。而对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制“。

他明确提出以下几点：组织的权力控制者在选择组织的规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模型选择也有最后的决策权。任务组织都由各种利益的代表团队所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。权力控制者总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，亦以不失去控制为最低限度。权力控制者会采用合理的方，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个人或自己代表的利益集团的利益的结合点，即公私兼顾，又是合理合法。第三十二页，共六十五页。股东大会监事会经理董事会公司治理结构对组织结构的影响通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：平衡股东各方的利益增加管理的透明度发挥董事会的作用

verypower33第三十三页，共六十五页。案例分析：华立以战略为导向的动态组织结构

1970～1980年是华立的创业的专业化发展期。没设正规的管理机构，也谈不上管理制度。1982年通过国家生产许可证考核，真正成了一家中型工厂。1987～1995年是华立的起飞时期，组织结构开始逐步转变为直线职能制。1996～2000年是华立的调整时期，华立除电能表以外的主业开始实行事业部管理。事业部结构适合于大企业，产品品种很多，市场也较大，其特点是在公司之下分设若干个按产品或市场来划分的事业部，各自处理其日常生产经营活动。2001年华立建立复合型架构又称集团型结构。与事业部结构有些相似。34第三十四页，共六十五页。企业组织的基本形态35第三十五页，共六十五页。职能型公司财务人力资源工程销售市场制造深圳东莞部门产品市场/区域优势部门内专业分工促进部门内的规模经济促进深层次知识和技能提高有利于实现职能目标需要高效的单一或相关产品劣势依赖于工作的频率交涉，以致减缓决策制定对外界环境变化反应较慢（顾客需求）导致部门之间缺少横向协调不利于培养全面性人才36第三十六页，共六十五页。产品/服务部门型企业综合部产品A产品B服务A服务B服务C市场部销售部华北区华北区产品业务职能服务基层运营地域

优势各产品/服务部门能够更容易的承担责任使专业从事高科技产品领域成为可能最易实现全球性产品的侧重点以产品/服务部门为基础能够使决策速度更快

劣势客户重复购置产品，产生过剩的销售行为缺少对市场的关注，阻碍成套产品的销售对内部技术的侧重阻碍了协同发展新产品的机会对资源分享不够，以及独立业务的规模经济导致高成本37第三十七页，共六十五页。客户/地域型

优势

当地负责—可以由适当级别的人员进行市场决策注重外部问题可以保证服务更满足客户需要对市场形势的变化作出更快的反应，如有需要能够传递和分享资源使公司有机会针对客房需要，提供整合的解决方案能够使用灵活的，针对性强的方案来进行产品发展

劣势技术的全球化可能会失去了产品的技术的专有性需要在一些经营领域建立世界范围的生产能力可能会重复建立一些功能部门（例如：销售部、制造部、研发部等）职能部门区域产品基层运作企业华北区华南区产品A产品B产品C产品D行政部市场部38第三十八页，共六十五页。矩阵式公司工程部

优势能够灵活调动资源来强调最重要的问题在经营部门或各个项目中分享资源，而不是重复利用资源经理具有合作精神和参与精神拥有多种产品的中等组织效果最佳

劣势

经理的权利和责任不匹配。员工卷入双重职权而生厌公司制度常常不稳定，并彼此矛盾众多的报告关系可能会降低经理的权利与其它结构比较，解决问题的方案需要更有一致性经理可能缺少关键技能，包括沟通与解决矛盾的技能

行政部HR部生产部销售部财务部产品A产品B产品C产品D产品E39第三十九页，共六十五页。组织的整合40第四十页，共六十五页。管理层级-垂直组织结构图总经理生产部经理董事长车间主任拉长拉长拉长组长车间主任车间主任

管理层

12345641第四十一页，共六十五页。不同管理层级深度的利与弊层级扁平更快，且可减少沟通障碍快速决策员工能够更多与高层直接联系劣势：相对具有独立工作能力的员工升职机会较少多级别

监督负担小–控制范围较窄更多升职机会劣势：沟通所需时间较长

—更多的障碍—级别障碍—决策需要时间较长需要考虑的问题

是否具备合适的人选来担当第二层次的管理岗位？是否具备系统确保决策的一致性？42第四十二页，共六十五页。管理的幅度-水平组织结构生产经理车间主任总经理组长组长组长SpanofControl

控制的跨度3SpanofControl

控制的跨度243第四十三页，共六十五页。不同控制范围的利与弊广泛低管理成本监督更加因难对员工技能和主动性的要求更高更直接的沟通员工从老板那里得到支持和协助将有所减少狭窄高管理成本经理有更多的时间投入管理工作更多的监督…自律性不强沟通所需时间较长更多的部门间隔阂44第四十四页，共六十五页。组织的部门化部门划分的基本原则：1.确保组织经营目标的实现-该要的部门一定设，撤销妨碍的部门2.职责的明确性与均衡性-各部门的职责、任务、责任要明确，不可重复，不可遗漏。任务的分配尽量平衡，避免有的闲死有的忙死。3.力求部门高效精干-力戒求全，以效率为前提。4.保持弹性-部门的增、减、撤、并都应随业务发展、环境变化的要求而定。5.部门之间要有良好的配合与协调-公司的利益大于天。所谓部门，是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一类特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。45第四十五页，共六十五页。组织权力平分配与设计职位、职责与职权职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样的一种权力职责指：最终职责与执行职责职权有：直线职权与参谋职权46第四十六页，共六十五页。职权与权力权力核心职权层次研究与开发职能财务营销会计人事生产职权与权力对照权力职权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。是一种影响决策过程的手段。权力：是一个人影响决策的能力它是一个三维概念，它不仅包括了职能和职权层次的两维，还增加了第三维，称为中心性。权力则是同时由它的纵向职位和它与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。该图说明两个事实：一个人在组织中晋升得越高（反映职权的提升），他与权力核心的距离就越近；未必需要有职位才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈水平移动而不必往上升迁。47第四十七页，共六十五页。集权与分权过度集权的弊端衡量分权程度的标志1.不利于合理决策2.不利于调动下属的积极性3.阻碍信息交流4.助长组织中的官僚主义1.决策的数量-数目或频度2.决策的范围-职能3.决策的重要性-费用4.决策的审核-低集权是决策权在组织系统中较高层次上的集中；与此相对应，分权指决策权在组织系中较低层次上一定程度的分散48第四十八页，共六十五页。不同决策机制的利与弊集中控制…考虑—一致性—本地决策对整个公司的影响…或对公司其他部门的影响可用较少的资源进行管理借助于IT的技术支持优化管理流程分散反应能力增强独立性和自律性增强了个体的能力

IT技术促进信息共享和沟通需要考虑的问题

决策由那些直接接触信息的人作出，但在如下情况下由高层作出所做的决策很难更改

—高成本—对公司产生全局影响49第四十九页，共六十五页。组织授权内容：分派任务；委任权力；明确责任原则：重要原则；明责原则；适度原则；不可越级授权授权注意事项：1.上级必须通过它的职位把职权授予下属。2.职权可以授出去，但最终成果完成好坏的责任还必须由上级来承担。3.授权不等于放任不管，授权以后的上级仍必须保留适当的对下属的检查、监督、指导与控制的权力，以保证下属正确行使职权，以确保预期成果的实现。4.授权不是上司对下属的一种权力施舍，而是为了充分调动下属的积极性，以更好地实现组织的整体目标而采取的一种手段和艺术，因此，授权不是上司的一种个人行为，而是一种组织行为5.职权的授予可以是具体的，也可以是一般描述性的。6.职权的授予可以书面的，也可以是口头的。7.权力既可以授予出去，也可以收回来。授权有何好处？管理者的授权障碍是什么？50第五十页，共六十五页。公司组织结构审核51第五十一页，共六十五页。警惕“组织狂”虽然不断的变化和调整能够让人们充分发挥他们的能力，但他们也需要安静和稳定的时期，才能创造出生产价值。如果为了改变而改变，不断进行结构调整，必将使员工的工作效率遭到严重损害，在员工中引起戒备、冷漠和不安。组织变革如外科手术不得已而为之。52第五十二页，共六十五页。不存在“完美”的组织任何组织都是不完美的，选择组织形式，出发点不应该是在好的和差之间选择，而应该在不那么差和更差的之间选择。改善管理也是一种可行的方法，而且改善管理要比改变结构快捷、简单得多。组织和管理二者皆好只是理想,优秀管理者即使在差劲的组织里也能创造出突出的贡献53第五十三页，共六十五页。差劲组织的征兆管理层等级的增多不断谈论“跨领域的工作”召集大批人召开大量会议同一职位上的人员过多协调人和助手的必要性做许多工作，但每样“都只是一点点”54第五十四页，共六十五页。案例分析：企业组织激活-富士康经验集团十几大事业群（BusinessGroup)皆为独立的利润中心，各自拥有自己的核心产品和竞争能力；每个事业群内部都有不同的BusinessUnit,每个BU皆为集团的一颗活棋子，随公司战略随时挂靠不同的事业群；2004年5月因供货给DELL的液晶显示器出现重大品质异常，毅然将原属于显示器产品事业群下面的LCDBU切割给生产DELL主机的PCEG事业群（原因只是该BG供货给DELL的主机品质稳定）55第五十五页，共六十五页。讨论组织结构的重要性在于—明确目前公司结构是否具实现战略的职能—明确各个部门在实施战略中的角色—明确各个部门在绩效管理体系中将被考核的领域战略目标指标指标值实现障碍行动方案负责人56第五十六页，共六十五页。组织架构审核原则能否体现企业核心竞争力组织架构的等级深度是否有利于决策的制定与实施组织部门的管理范围是否合理回报关系是否合理及具有高效性组织架构匹配核心运营流程57第五十七页，共六十五页。明确公司各个部门的角色58第五十八页，共六十五页。企业组织的功能

项目功能表现合理分工•

把企业运作所需要的所有工作一一分配给企业内的所有人员•

没有工作没有人干•

没有人没有工作干有效协作•

确定不同岗位之间的关系•

以岗位为基点传递工作流程和工艺流程•

互相服务，彼此平衡•

互相控制，彼此检查正确定位•

企业中所有员工都能在组织系统中找到属于自己的岗位•

每个岗位都能在组织系统中找到自己的固定位置•

组织系统中没有岗位的人，不在企业之内，对企业也无权指手画脚分配权利•

部门（职能与权限）•

上级、直接上级、授权上级•