2023年4月高级物流管理员考试题

2023年4月高级物流管理员考试题

全国高级物流管理员资格证专业学问考试试卷（J）

全国物流经理资格认证专业学问考试试卷（之一）

一、单项选择题（每题1分，共20分。请将正确选项的序号填入括号内）

1、在物流作业过程中，努力实现最小变异核心愿义在于（）。

A、提高运行效率B、保证质量C、降低风险D、削减成本

2、在物流承诺完全履行之前，客户价值从（）角度看并没有完全实现。

A、全部权让渡B、运用权占用C、实现目标的条件D、基本结构

3、物流系统的功能要素是指物流系统所具有的（兀

A、运行手段B、基本实力C、实现目标的条件D、基本结构

4、物流构成企业价值链的基础活动，是企业取得竞争优势的关维。物流活动的最大作用在于（）o

A、削减消耗，降低成本B、增加利润C、提高服务水平1）、提高效率

5、从理论上说，企业将物流业务外包的基本前提是（）。

A、外包后能够分担风险B、企业能够进行业务重组C、外包方具备相应条件

D、企业能够确定核心业务

6、在实现供应商管理库（VMI）的状况下，选购是以（）的方式完成的。

A、定量订货B、确定订货点C、供应商自动补货D、准时化（JIT）

7、在实施供应链管理的状况下，对于有多种用途、价值低的商品比较适合实行（）的廛存管理方法。

A、自动补给B、共同管理C、供应商管理D、销售商管理

8、配送需求安排（DRP）运用了物料需求安排（MRP）的编制原理和方法，其信息输入的起点是（）。

A、物流作业进度安排B、销售商的销售预料C、补充订购日期和数量D、实际确定的订单

9、“第四方物流”概念是安德森询问公司提出并注册的，其基本含义是指（）利用分包商来限制与管理

客户公司的点到点式供应链运作。

A、规模较大的物流企业B、询问机构C、实力较强的第三方物流供应者D、综合集成者

10、物流系统的设计应以（）为中心。

A、库存战略B、运输战略C、设施分布D、顾客服务

11、区域物流平台是物流活动有关、协调发展的基础条件，对于企业来说具有（）。

A、核心竞争力的作用B、公共产品性质C、专用资产性质D、投资开发的必定

12、作为物流设施，配送中心处于物流系统中（）位置。

A、物流准备过程的末端B、干线物流过程中终点C、末端物流过程中起点

D、末端物流过程中终点

13、在选购过程中，供方资格确认应当在（）阶段完成。

A、询价B、供方选择与评价C、选购合同管理D、制定选购安排

14、商品检验是国际贸易和物流活动的重要环节，也是国际货物买卖合同中的一个重要内容。依据通行原

则，对于装运；粮油食品、冷冻品等易腐烂变质食品出口的船舱由（）实施检验。

A、买方向检验疫机构提出申B、卖方向检验疫机构提出申请C、承运人向检验疫机构提

出申请D、检验检疫机构强制

15、生产延迟所体现的基本原理是（）。

A、有效的风险预料B、保证产品数量的精确性C、准时化D、地理因素约束

16、我国通用商品条形码标准采纳EAN条形码结构，主要是由13位数字及相应的条形码符号组成，其中前

缀码有三位数，国际物品，编码协会统一安排给我国的前缀码有（）种。

A、690B、691C、692D、693

17、国际物流的标准化要求较高，目前，美国、欧洲基本实现物流工具、设施的统一标准，如托盘采纳（），

这样可以大大降低物流费用和转运的难度。

A、1000X1200毫米B、1200X1500毫米C、1500X1800毫米D、1600X1200毫米

18、所谓自动化配送，就是能达到利用计算机来排定投送地点与行驶路途，亦即按每次不同的状况，确定最具有

效率的配送方式。然而，即使是由计算机拟定出来的配送安排，由于都市地区交通混乱的状况，也很难百分之百

依据安排进行。因此进行配送设计时尽量将（）,使安排更有弹性

19、自动分拣系统（AutomatedSortingSystem）是二次大战后在美国、日本的物流中心广泛采纳的一种技术，目

前已经成为发达国家大中型物流中心不行缺少的一部分，自动分拣系统事实上采纳的是（）。

A、流水线作业方式B、成批轮番作业方式C、定制化作业方式D、单件

小批量作业方式

20、依据《汽车货物运输规则》和《马路货物运输合同实施细则》，承托双方彼此之间要求赔偿的时效从签

注货运事故记录次日起不超过（）天。

A、30B、60C、90D、180

二、多项选择题（每题1分，共15题，共15生气。每题的备选答案

中有两个或两个以上是正确选项，请将正确选项的序号填入题中括号

内）

1、依据作用和功能划分，物流活动可以分为（）。

A、宏观物流B、微观物流C,供应物流D、地区物流E、生产物流F、销

售物流D、国际物流

2、在评估不同的物流系统时，企业管理人员分析的重点集中于系统的（）。

A、环境因素变更B、自动化仓库作业C、经济性问题D、弹性问题E、生

产设备投资问题

3、物流活动从职能上看包括（）。

A、运输管理B、物流安排管理C、储存管理D、物流质量管理E、物

流技术管理F、装卸搬运管理G、配送管理

4、下列关于订购点决策描述正确的有（）。

A、订购前置时间越长，订购点越大B、运用率越高，订购点越高C、服务水平越低，订购点越高

D、运用率与订购前置时间变动越大，订购点越高E、运用率越高，订购点越低

5、制造商订购成本可分为（）。

A、存货空间费用B、装置成本C、资金成本D、转运成本E、占用成本

6、从物流的技术角度看，物流标准可以分为（）«

A、企业标准B、产品标准C、技术标准D、管理标准E、社会标准

7、在多个工厂/多个市场物流系统中，企业面临的最佳化任务是（）。

A、短期最佳化B、长期最佳化C、在既定的工厂、仓库基础上使运输成本最小D、

确定设备的数量与区位，使总分销成本最小E、使总仓储费用最小

8、依据供应链的功能模式，可以把供应链划分为（）。

A、物理有效性供应链B、动态供应链C、反应性供应链1）、“拉式”供应链E、

“推式”供应链F、平衡供应链

9、对整个供应链响应和效率水平生产作用的驱动手段包括（）。

A、分销中心B、配送中心C、库存D、运输E、信息F、资金

10、在国际物流中，商品的外包装上通常应印刷或粘贴的标记包括（）。

A、商标B、运输标记C、指示标记D、检验标记E、警告标记F、多维条码

11、绿色包装是指不会造成环境污染或恶化的商品包装,依据国际通行原则，绿色包装要符合（)

的原则。

A、减量化B、重复运用C、再循环运用D、可降解E、集装化

12、按配送企业相互关系划分，配送可以分为（

A、成套配送B、仓库配送C、共同配送I）、商店配送E、加工配送

13、在物料需求安排中，物料清单（BOM）文件反映的内容包括（）o它们之间的连线反映了工

艺流程和时间周期。

A、物料之间的技术从属关系B、物料之间的数量关系C、工艺流程D、时间周期E、产品功

能结构F、产品质量指标

14、要实现EDI的全部功能，须要多方面的条件，这些条件可以概括为（）。

A、业务流程标准B、通信标准C、语义语法标准D、物流管理标准E、物

流设施、设备标准

15、从企业经营过程角度划分，库存可以分为（）。

A、加工中和在途库存B、常常性库存C、平安库存D、季节性库存E、积

压库存F、商业库存。

三、推断题（每题1分，共10题，共10分。请将推断结果填入题后

的括号中，正确的填“”,错误的填“X”，全选"”或全选“X”

本项不得分。）

1、供应链是一个利益集合体，强调企业间的战略合作关系，供应链管理是通过对供应链上的各个企业的物

流、信息流、资金流限制，使各个企业实现物流成本最低化的目标。（）

2、物流成本的增加与物流服务水平的提高成正比关系。（）

3、由于企业竞争已从企业之间的竞争发展到供应链的竞争，这就须要实施有效的供应商管理，对供应商进

行管理的关键是消退信息不对称，增加相互信任。（）

4、第四方物流与第三方物流的区分在于服务对象不同。（）

5、在招标选购当中，投标人可以在文件截止日期后15日内撤回、补充或修改己提交的投标文件。（）

6、名义库存量是指库存量与在途库存量之和。（）

7、多式联运合同两个以上承运人，所以多式联运合同事实上是数个运输合同的组合。（）

8、保税仓库是经海关监管下，存放已按规定领取了出口货物许可证或批件，已对外买断结汇并向海关办完

全部出口海关手续的货物的专用仓库。（）

9、物流目标成本是指依据预料可实现的物流营业收入扣除目标利润计算出来的成本，它是目标管理思想在

成本管理工作中应用的产物。（）

10、快速反应系统（QR）和高效率消费者反应系统（ECR）的共同点是运用技术手段避开企业战略的不确定

性。（）

四、分析说明题（每题5分，共2题，共10分。）

1、试述物流增值服务的饿基本内容和形式。

2、简要说明集装化的条件。

五、计算、综合分析和案例题(第一题12分，其次题15分，第三题

18分，共45分。)

(-)题目1

1999年至2023年，金象大药房从最初的6家连锁店发展成为遍布全国13个省、20个城市的216家连

锁店，在全国医药连锁业排名第四。金象之所以能够拥有如此强大的扩张势头，与其先建合理的物流系统，

后发展连锁网络的策略是分不开的。

金象在2000年以前是批发与零售药店共同运用一个配送中心，当时配送中心的仓储面积为4000平方

米。2000年金象被国家药品监督管理局确定为首批全国跨省连锁试点企业后，确定企业的发展目标为3—5

年内发展500家连锁门店：5—10年内发展为800家连锁门店。

考虑到当时配送中心的状况和金象连锁将来发展的近远期目标，本着既不能过分超前，又不能设计一

个即将落后的物流系统，实行分步实施的原则，金象建立了1.5万平方米配置较合理的物流中心和与800

家连锁门店物流配送相匹配的计算机信息系统。几年来金象连锁的实践已证明，连锁企业要发展，物流系

统是基础，信息系统是保障，没有规模化和规范化的合理物流系统做后盾，连锁的扩张和发展是特别脆弱

的。也正因为有合理的物流系统的支持，金象才有今日的飞速发展。

医药零售连锁企业的物流管理主要是对医药商品流通的管理，包括配送中心和连锁门店的设置，商品

在时间和空间变更过程的管理以及物流信息系统管理。合理化物流是对物流系统的设备配置和一切活动进

行调整改进，使其趋于提高效率、保证效益的优化过程，最终目的是使企业实现尽可能低的物流成本，获

得尽可能高的物流服务水平(效率)，从而确保企业利润最大化。金

象认为，合理化的物流最终就是要找寻一个既能让终端客户满足的服务水平，又能兼顾连锁企业利益的平

衡点，使企业得到最佳的综合经济效益和有效率的系统，即''物流系统的投入与产出之比”。物流系统的产

出是物流服务，产出的多少可以用服务水平和那里凹凸来衡量和评价；物流系统的投入是为提高物流服务

所消耗的活劳动与物化劳动的总和，体现为物流成本。因此，以最低的物流成本达到可接受的物流服务水

平，或以可接受的物流成本达到最高的服务水平，这样的系统就是既有效益又有效率的合理化物流系统。

配送中心作为连锁企业这个大系统中的一个子系统，必需首先保证连锁企业整体的盈利性，这就要求

配送中心将服务放在首位。金象连锁配送中心是企业自己的，是不盈利的，它的合理化是以保证整个连锁

系统的利润最大化为前提的。这种合理化首先保证为整个连畅性，从而实现整个连锁企业的规模效益。在

此基础上，对配送中心的物流子系统进行优化，使各环节之间相互协调，削减奢侈，提高作业效率；引入

适当的科技手段，选择合适的运输方式，使子系统的总成本最低。金象的具体整合措施如下：

(-)物流中心非核心性工作以“外包”的形式进行管理。将装箱、运输等业务托付“第三方物流”负

责，其根本目的是为了提高作业效率，降低、明晰物流成本，转移经营风险。实现专业化物流配送服务，提

高了服务质量和水平，配送的破损率和商品的刚好到达率得到了明确的保证。

（-）通过协调整体供应链，实行集团公司批发与连锁零售共同实行大批量的统一联合选购，在

较大范围内选择有利资源，获得较大的价格实惠。同时.，规模运输与合理配送的实现，可降低物流成本，

从而实现连锁企业的价格优势。

（三）对物流系统进行整体优化、合并，削减不必要的物流活动。首先，对高额率配送的商品实行同

一层整零合并，削减商品分拣中的作业奢侈、时间奢侈；其次，依据各门店实际销售额的不同，明确门店

的配送频率，提高设施、运输工具运用效率，解决连锁门店在库存调整、商品养护等非销售业务上的负担,

从而可以提高连锁门店的销售专业化水平，实现连锁企业资源的优化配置。另外，合理化物流规划了运输

时间和路途，在某一成本范围内，最快地送达药品，削减各连锁门店订货的前置时间，有效地削减了连锁

门店的库存量，不仅降低了库存费用，而且削减了对库存商品的管理作业，提高各连锁门店的销售专业化

水平。

（四）由于医药零售连锁业的规模和商品种类数量的约束，并非具有较高的机械化、自动化程度和较先

进的专业技术阅历的物流系统，才能保持肯定的服务水平和较大限度的保障陪送商品的质量。金象物流中

心的机械化和自动化程度并不高，但在限定成本的基础上有效地提高物流效率，同样可实现连锁经营高效、

节约、优质的服务。它所供应的高效物流服务，对于企业规范化、规模化和现代化建设起着至关重要的作

用。

提高服务水平，同时降低物流成本的合理化物流方式，是一种动态渐进的整合过程，是可以实现的，

也是合理化物流的最高标准。金象在这方面进行了尝试：

（-）保持原服务水平或适当降低服务，使成本下降。这可能是很多连锁企业普遍采纳的降低成本式

合理化物流是方式。

（二）建立高效完善的信息化、自动化和现代化的配送中心，这样虽然成本增加了，但假如能对连锁

企业长远利益起作用的话，也不失为一种高效率的合理化物流方式。

金象认为，在保证连锁企业整体利润最大化的前提下，充分利用连锁企业现有的资源，对物流系统进

行再造，使系统中成本最小、效率最高的方式都是合理化物流的方式。

依据以上状况回答下列问题。

1、从行业特点动身，分析说明金象大药房物流管理中所存在的核心问题。（6分）

2、说明说明物流系统效益和效率的概念和相互关系，依据金象大药房的状况，分析说明影响其物流系统效

益和效率相互关系的主要因素。（6分）

（二）题目2

2023年1月，当第三方物流对于国内的很多生产、流通企业还只是个概念的时候，物美作出了一个大

胆的决策，它与黄天百公司签署了一份为期7年外包物流合同。当时，物美在经过几年的快速扩张后，综

合超市和便利店的数目渐渐增多，2023年底时已达到近200家，物流配送的瓶颈在此时凸现出来。但与国

内其他传统的商业企业不同，物美是一家完全靠对国有企业进行租赁、托管、改制等方式，从一家店开到

儿十家再到上百家店的连锁零售企业，没有其他企业与生俱来的仓储、运输和人力等资源，所以在物流的

外包还是自营这个话题的考虑上，物美便有里选择的空间。对于这一决策问题，物美集团高层也都争辩过,

但后来大家还是一样认为物美真正关切的不是物流，而是怎么把店铺经营好，怎么把商品选择好，把对消

费者的服务做好，所以最终确定引进第三方物流，以期望可以再短期内提高物流配送的效率。

当时与物美谈判的还有一家北京当地的物流公司和一家声名显赫的跨国物流公司，但物美最终还是选择

了以零售配送著称的和黄天百。和黄天百是香港和记黄铺集团与英国天百美达公司的合资企业。作为英国

一家大型物流服务商，天百美达的主业就是零售业物流。和黄天百的管理人员认为：“和黄天百的优势就是

阅历，有行业阅历，我们的很多客户都是零售商

早在2023年，包括物美在内的很多国内零售物流先行者就特别明确地意识到，连锁零售物流远比工业

物流困难的多，比如定单数量大、频率高同时有时间要求，有些小型的便利店甚至要求一天送货两次；供

应商大包装供货，配送中心则须要依据店铺的订货量进行拆零、分拣，还要处理诸如赠品、退货等烦琐问

题；货架上的商品新增汰换的频率高，不同商品还有不同的保质期，须要有针对性的保质期管理等等。假

如没有行业阅历，这些工作对于物流公司来说，几乎是不行能完成的任务。考虑到这些因素，选择拥有零

售业物流阅历的和黄天百，应当是物美当时所能作出的最好选择之一。

和天黄百的到来，变更了过去物美的配送中心没有系统、没有客户管理和手工操作的局面，在过去，

假如某个人有点意外，那整个仓库就瘫痪了，但现在只要拿着号码，任何一个人进去都可以找到想要的商

品，比过去的效率提高了很多。然而，这些变更并未给物美带来多少欢乐，因为成本之高出乎他们的意料。

物美认为，虽然比较早地引进第三方物流，但还没有阅历可谈，依据和黄天百的做法，成本的代价已完全

超出想象，而且磨合的过程也是很困难的。双方合作中存在着分歧。

依据协议，和天黄百担当的第三方物流只限于管理工作，成本是开放式的，和天黄百在这里所花的每

一分钱都是物美的。自和天黄百接管后，物美方面在系统、设备和库房改造上已投入了很大一笔钱，而且,

现在由于信息系统、人事托管、成本概念等存在很大差异和分歧，实际运作成本还在接着提升。另外，与

第三方物流合作还增加了很多看不见的协调成本，这也是物美没有想到。为了深化改善流程，和天黄百希

望深化到企业的各个环节，提出须要和物美的人、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程全面接触和

协作。然而这种距离的变更，同时也意味着磨擦

和成本，这让本已对成本问题特别敏感的物美上下感到“焦虑担心”。

但事实上，曾经雄心勃勃想通吃中国零售业物流的和天黄百也不无苦衷。和天黄百在最初与物美洽谈

合作中，曾无条件地接受物美提出的托管物美的车队和司机、托管北京粮食公司东南郊粮库30多名员工的

要求。这30多名员工原是物美租赁粮库时接管下来的，现在成了和黄天百的员工的要求。整个配送中心加

上管理人员共80多人，粮库和车队的员工竟然占去和天黄百一半人数。即使辞退他们中任何一个人，也要

物美同意才行。这在和黄天百的历史上还是第一次。和天黄百认为，与国外公司合作，可以把大部分精力

集中在如何把流程搞好，如何把供应链的技术提升，但在物美，由于客户的经营理念的差距，供应链的技

术很难提升，更多的时间是花在人员、企业沟通上，物美内部沟通采纳联系单，这无形增加了管理负担。

合作两年，和黄天百为物美的300多家便利超市做起了物流配送的服务，随着合作的进一步深化，新

的问题又出现了。和黄天百认为，物美并没有像国外的很多零售企业一样，特地设立一个供应链管理部门

与第三方物流公司进行对接。因此，和黄天百目前只限于与物美物流部门的共同，仅负责从供应商收货到

把货送到店铺这一段，所以，每到物美促销旺季的时候，选购、营运、物流部门还是孤立地下指标，没

有一个统一协调的安排，导致和黄天百开法获得的数据来评估究竟造成了多少销售的流失。

同样的道理，和黄天百认为物美在评估成本时也是片面的，物美缺少基于供应链的财务模型来有效评

估目前的供应链成本，而传统的财务成本核算方式，把很多不合理的成本给掩盖掉了。比如，和黄天百曾

统计过在物美仓库里的就万种单品中，有80%的物品都是慢流货，库存成本特别高。在仓库里放置时间长了，

货品进价加上物流成本己经超过卖价，等于这个货都不赚钱了，但这是物美的传统财务根本无法测算的。

物美要求和黄天百为其降低很多显性成本，比如仓储费用、人工费用、配送成本等等，但忽视了运作中因

环境、补货、退货等方面导致的很多不合理成本，如因仓库地面不平整，造成了5台叉车损坏，部分叉车

因损坏严峻，在仓库已停止运用近一年，已无法修复；发货品种日益增加，拆零率居高不下，而退货却并

未削减，增加退货处理的成本；半数以上的自有车辆已运用8年，由于修理费用高，燃油费高，修理成本

甚至超过租车成本，却还在运用等等。这些成本的奢侈，比省一张纸、一支笔、一卷胶卷、电话通讯费要

大得多。和黄天百认为，物美这种对于成本的理解是短视的。

正是因为对成本问题的看法不一样，使得物美与和黄天百在沟通上出现了很多问题。和黄天百曾给物美

做过一个“直流”方案，希望通过就近选购和配送来提高库存周转率，可是由于物美因信息系统需投钱

而搁浅。另外，依据和黄天百对于物美的现状及国内零售业发展环境的考虑，物美须要在将来1―2年内考

虑几个方面：一个是商品健康平安，随着人民生活水平的提高，商品的卫生平安将日益引起消费者的重视。

和国外一样，商品健康平安迟早会投入资金去提高；二是实现尖端的供应链技术。国外零售商的竞争已演

化为供应链策略与实现的竞争，即由传统的推动式向拉动式转化，使商品的流淌更符合实际最终消费者的

需求，而不是店铺要货的需求。这种技术的实现须要系统的支持及仓库自动化的实现，其利益来自于对库

存成本的节约和订单满足率的提高；三是物美便利超市的拆零率日益增高，传统标准式货架的储存方式已

不能满足须要，必需应用更为敏捷的“快速分拣系统”，如采纳流淌式轻型货架等，来提高拣货效率，支持

物美便利店的扩张；四是逐步全部外包运输业务，进一步降低运输管理成本，有效提高运输服务。然而，

就目前物美与和黄天百之间奄奄一息的合作关系，和黄天百称自己实在不敢设想他们之间的将来会是什么

局面。

事实上，物美与和黄天百的这种“开放式成本”合作模式，目前在欧美等发达国家特别流行，即由货

主企业投入资金，第三方物流企业收取管理费。这样做的好处一是可以使第三方物流供应商削减对仓储、

运输各功能服务分别报价的难度与风险；二是货主可以使第三物流供应商一起来分析物流成本，从而对自

己的物流成本更加了解。总体来讲，国外企业的成本是公开的、整体的、长远的，而国内企业的成本的概

念则是现实的、短效的。不过，国内外零售企业的不同发育规模和经营状况，也确定了对这个问题必需有

现实的考虑。物美方面的考虑是，国内超市的规模本身就不大，利润率有很低，投入必需有一个合理的空

间。

物美与和黄天百在购买设备上就曾出现过分歧：和黄天百要高质量、高价格，物美则要一般质量、低价

格。物美认为，和黄天百是信息化，物美是半自动化，湖黄天百是洋炮，物美是土枪。困难重重之下，物

美与湖黄天百并没有放弃合作的准备，双方正在努力修补这段来之不易的姻缘.目前物美正与和黄天百商

谈外埠合作，比如位于河北、天津的超市，由于配送路途比较长，物美准备把这些业务交由和黄天百来统

一运作。而和黄天百方面也表示，对于下步的管理改进安排，他们正力所能及地在最低成本的条件下商讨

可改进的方案。

依据以上状况回答下列问题。

1、试分析物美与和黄天百合作方式对于双方的利益和风险所具有的影响。（5分）

2、从物美与和黄天百合作过程动身，分析双方对于物流成本理解的差异及根源。（5分）

3、从物美的角度来分析，要想通过第三物流得到增值利益，应当如何想如何做。（5分）

（三）题目3

雪碧与七喜的味道差异几乎为零，但两者全球销量却有着天壤之别。可口可乐战胜对手的法宝原委在

哪里？地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店是北京郊区再典型不过的夫妻店了，店内只有可口可乐和雪

碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店觉得很正常，''都是一样的东西，可乐（可口可乐）和雪碧拿货

都简单。”哪怕是最小的夫妻店都要覆盖到，虽然可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可乐正在通过

国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴一一嘉里、太古和中粮，共36

家灌装厂分布在全国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售，严格禁止串货（跨区域销售）。

同时三大合作伙伴除了经营各厂生产，还要负责各个分厂所处地区的销售工作。可口可乐会给三大合作伙

伴规定产品的最低限价，但是其不参加安排每瓶饮料的利润，只收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙

伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。

嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂地处青岛，负责整个山东市场。2023年夏季，百事可乐确定在山东

设厂，为了保持在山东市场的肯定优势，可口可乐发起了一场地盘保卫战。在山东济南、青岛两地爆发的

可乐大战，2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落大2.5元，针对这一产品的价格调整不是依据星期天或是

节假日进行，而是依据小时浮动。针对饮料销售商的争夺、宣扬用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员

工围攻可口可乐山东办事处的激烈场面。

可口可乐针对销售终端的限制极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立即可以第一时间察觉，这

主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地

剥离掉，推行直销。虽然销售网络中仍旧存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是实行肢解措施将

批发商限制到很小的规模上，全部的超市全部干脆送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大

大提高了其市场感应实力。

假如销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公

司物流成本很低，但是公司无法完全限制市场。为了全面限制市场，可口可乐物流全部又自身灌装厂完成。

而且秉承一个信念一一决不放弃任何一个小的销售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP

（金钥匙伙伴）安排，在肯定区域内找一家略大的销售商，可口可乐将货干脆运输个GKP,在由GKP完成最

终对超小型零售商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两

三人的夫妻式小店，而全部的超市和大一点的零售商全部驾驭在可口可乐手中。而且超市的数量以及名单

在公司内部也是限级别驾驭的，一些副总裁级的员工甚至不清晰合作商的大体数字。

可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到

规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本剧增。此外，在产品特点上，饮

料物流成本是特别大，体积浩大，单位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000

多元的货值，与彩电、冰箱或者手机相比差距天壤之别。而且饮料运输损耗更为严峻，快速消费品对消费

刚好程度要求极高。运输过程中对货龄（从生产日期到目前的时间）要求已经发展到近于苛刻的地步。一

般在大型超市，假如货龄超过一周就不会要了，超过货龄一个月的雪碧会成为滞销品。可口可乐与大的超

市销售商有一个约定，超过肯定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2023年，可口可乐一家

中国灌装厂因为产品货龄超期，一次就销毁了价值80多万元的饮料。外部要求苛刻，内部同样严格，目前

可乐运用PET瓶（塑料瓶），依据PET材料的特性，会跑气，里面二氧化碳压力随保存时间增加会渐渐降低,

货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量，总部会到市场抽检，抽检大不合格的，会对灌装厂提出警

告。但是真正做到货龄不过一周，难度相当大。

将物流树立为公司市场竞争力并非空想之举，而是在商务运作中一步步总结而来。每瓶可乐的成本构

成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本

最高；销售广告成本与总部共同担当，是其次成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依旧不容忽视。

依据可口可乐高层管理人员估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的20%—30船假如依据推算，目前每瓶

2.25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。

学会限制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源（可口可乐

向合作伙伴销售的浓缩液利润），对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可

口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求特别严格，品质限

制超乎一般品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在

生产环节起先推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在肯定程度上，损失规模化生

产带来的成本效益。市场要求的灵敏物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成

本只能在管理环节去限制。随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂实行了

一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法是批量小，人员相应削减了。生产规模效应下降，提高

生产管理系统的柔性来牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三

条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还实行了大量的生产管理技巧,

精细化措施有效地限制了生产成本的抬高。

在生产中无法节约成本，在营销费用上节约就更加艰难，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销

活动越来越频繁，而且售价又不行能提升，相当于隐性降价。大量的品牌都出来，在日益被瓜分的这一市

场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。

算来算去，物流成为唯一可以降低的成本，但相比前两者，物流成本是不能不花的钱，物流的紧缩更

为艰难，因为要降低物流费用，更要牢靠地限制好销售群体。此时，灌装厂起先寻求信息系统。以嘉里集

团山东可口可乐灌装厂为例，2000年起先进行物流管理调整，建立相应信息系统，建设效果更佳。但是这

种佳境不仅仅在于提高诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，谛视出原先管理中

的诸多问题。原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，选购部只

管原材料物料选购，生产部只管生产安排，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，

没有一个在中间进行协调的部门，包括销售部和市场部都是各做各的，彼此的沟通沟通不足，内部信息流

不通畅通弊病不断暴露。

在饮料行业，淡、旺季差异明显，夏季销量特别大，但是冬天的销量就特别小，有这样的状况，往往导

致在需求旺季供不应求，损失订单。市场部