现代企业生产管理

第九章现代企业生产管理学习目标案例导入9.1企业生产管理概述9.2生产过程的组织9.3生产计划与生产作业控制9.4设备综合管理9.5现代生产管理方式和管理模式学习目标1.了解生产与生产过程的概念及其构成2.掌握主要的生产类型及合理组织生产的相关3.掌握生产计划安排方法4.掌握设备综合管理的内容5.理解JIT生产方式的基本思想返回案例导入比亚迪:亚洲出发比亚迪的出现，确实让三洋很头痛。1993年，比亚迪创始人王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镐电池。他立即意识到这是中国电池企业的一个黄金机会，决定马上开始生产镍镐电池。1995年，王传福成立深圳比亚迪公司。但终究是白手创业，对要花千万元的生产线王传福无能为力。于是他干脆凭借技术，自己动手做关键设备，然后把昂贵的生产线月支解成一个个可以人工完成且便宜又实用的工序。这种半自动化半人工化流水线成就了一种“具有比亚迪特色的成本管理模式”:比亚迪每支铿电池的生产成本只需1.3美元，而最大竞争对手三洋的成本是4.9美元。下一页返回案例导入凭借巨大的成本优势，比亚迪先后拿下中国台湾大霸、日本NIKKO、飞利浦等厂商的大额订单。近几年又与摩托罗拉、诺基亚以及国内新兴的波导、TCL等手机厂商合作，更将包括三洋在内的日本电池厂商挤出了中国手机市场，而且比亚迪还深入到了日本市场，抢起日本电池厂商的饭碗来。面对比亚迪的步步紧逼，三洋试图用专利大棒打压比亚迪。上一页下一页返回案例导入2002年9月，三洋气势汹汹，将比亚迪以及其分公司比亚迪美国告上美国加利福尼亚州南部地方法院，指控比亚迪侵犯包括“铿二次电池”及“确保保护性电路可靠性的电芯”两项专利。诉讼的主要对象是面向手机和笔记本电脑的铿离子充电电池。涉及的专利诉讼要求禁止比亚迪向美国出口及在美国销售比亚迪公司的铿离子充电电池，并且赔偿损失。但在长时间的取证中，三洋虽费尽心机，但毫无实际性进展，加之比亚迪对三洋的索赔要求提出的抗辩和反索赔，使得三洋不得已主动妥协，撤销其对比亚迪的侵权诉讼。2005年3月，比亚迪和三洋双方签署了正式和解协议。上一页下一页返回案例导入点评高质量并不必然带来高成本，比亚迪充分利用中国本土的人力资源特征，创造了中国特色的生产管理模式。上一页返回9.1企业生产管理概述9.1.1企业生产管理概述生产管理是企业整个生产经营系统的基础，它是把投入转化为产出的一个转换系统。人们投入物资、劳动力和资金，企图获得有效的产品和劳务，达到预期的目的，这就必须通过生产系统把投入转化为产出。因此，无论在19世纪末及其以前的泰罗时代以制造为中心，还是在现代以经营为重点，以市场为导向，都离不开生产系统的高效运行和管理。企业要得以生存和发展，就必须适应市场的需要占领部分市场。为达到此目的，就必须有一个高效率的、能适应市场变化需要的生产系统作为他的支柱，作为企业生存与发展的基础。生产管理是对主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称。其研究对象是生产与运作系统:包括(实体)系统设计和过程的计划、组织与控制。下一页返回9.1企业生产管理概述生产管理的目标是在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的产品和服务。生产管理的任务包括:保证和提高质量—质量管理;保证适时适量投放市场—进度管理;产品价格为顾客所接受—成本管理;资源要素管理—设备、物料及人力资源管理;不断提高生产系统柔性(应变能力)。上一页下一页返回9.1企业生产管理概述9.1.2生产与生产过程生产是企业一项最基本的活动，是企业一切活动的基础，它是一切利用资源将输人转化为输出的活动过程，如图9-1所示。企业的生产过程，是指从准备生产开始，经过一系列的加工，到成品生产出来为止的全部过程。在很多时候，产品的生产过程是人的劳动过程与自然过程的有机结合。人的劳动过程是指劳动者利用劳动工具，直接或间接地对劳动对象施加作用，使其按预定目的变成产品的劳动过程。自然过程则是指在某些情况下，生产过程还需要借助自然力的作用，使劳动对象发生物理或化学的变化，如铸件的自然冷却、酿酒时的自然发酵和木材的自然干燥等。上一页下一页返回9.1企业生产管理概述企业生产过程是企业管理的基础环节，决定着企业生产周期的长短、流动资金占用量的多少、成本的大小，还关乎企业能否按时、按质、按量地提供产品或劳务。2.生产过程的构成企业的生产过程，由以下4部分组成。(1)生产准备过程。这是指产品投产前所进行的各种生产技术准备工作过程，如市场调研、产品设计、产品试制、工艺设计、工装设计与制造、劳动组织与调整、材料与工时定额的制定等。上一页下一页返回9.1企业生产管理概述(2)基本生产过程。这是指直接对劳动对象进行加工，使之变成产品的过程，如钢铁企业的炼钢、轧钢;机械制造企业的铸造、锻造、热处理、切削加工、装配等。(3)辅助生产过程。这是指为保证基本生产过程正常进行所从事的各种辅助性生产活动，如夹具模具制造、动力供给、设备维修等。(4)生产服务过程。这是指为基本生产和辅助生产所进行的各种生产服务活动，如原材料、半成品和工具的采购、保管与发放，厂内运输等。上一页下一页返回9.1企业生产管理概述在工业企业生产过程的4部分中，基本生产过程是主体。基本生产过程按照工艺特点和使用设备的不同，可划分为若干个生产工艺阶段，如纺织联合企业可分为纺纱、织布、印染3个工艺阶段;机械制造企业可分为毛坯制造、金属切削、热处理、装配、油漆5个工艺阶段。在每个生产工艺阶段中，按照工艺特点和使用设备的不同，还可划分为若干个工序。工序是指一个工人或一组工人在同一个工作场所对同一个劳动对象进行连续加工的生产环节。加工工序直接改变劳动对象的形状、尺寸、性质，是构成生产过程的基本单位。如金属切削工艺阶段，可以包含刨、钻、铣、车、磨等工序。必须注意的是:一批零件在同一机床上加工完第一端面后，再统一调头加工第二端面，或改由另一台同样的机床加工第二端面，应算作两道工序，因为加工不连续了，甚至设备也变了。上一页下一页返回9.1企业生产管理概述9.1.3生产类型生产类型就是企业根据产品结构、生产方法、设备条件、专业化程度等方面的情况，按照一定的标志所进行的分类。不同类型的企业对工艺、生产组织、计划与控制工作等方面有不同的要求，划分生产类型的目的就是为了实行分类指导。1.按产品需求特性划分生产类型按产品需求特性划分为订货型生产和备货型生产两种。上一页下一页返回9.1企业生产管理概述(1)订货型生产。企业根据用户提出的订货要求进行生产，即没有订单就不生产，企业基本上没有成品库存。生产管理的重点是抓交货期，按期组织生产过程各阶段的衔接平衡，保证如期完成。造船了就是典型的订货型生产。(2)备货型生产。这是指企业在没有接到订单时即按已有的标准产品或产品系列进行的生产。生产的目的是为了补充成品库存，通过成品库存来满足用户的随时需要。为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。汽车、紧固件、轴承等产品一般是备货生产方式。上一页返回下一页9.1企业生产管理概述2.按生产的工艺特征划分生产类型按生产的工艺特征划分为流程型生产和加工装配型生产两种。(1)流程型生产。流程型生产的工艺过程是连续进行的，且工艺过程的顺序是固定不变的，其生产设施按工艺流程布置，原材料按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列装置设备加工处理成产品。这种生产方式的管理重点是要保证连续供料和确保每一环节的正常运行。化工、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程型生产的典型。上一页返回下一页第十一章现代企业质量管理第一节

企业质量管理概述第二节

全面质量管理第三节

ISO9000质量管理体系第一节

企业质量管理概述一、质量的概念1国际标准化组织对质量的定义ISO9000质量标准中关于质量的定义:一组固有特性满足要求的程度。2.美国质量管理专家对于质量的定义美国质量管理专家对于质量的定义，大致分为三种类型，分别是从用户的角度、制造商本身的角度和从产品本身的角度出发。而现代质量管理认为，必须要从用户的角度给质量下定义，美国著名的质量管理专家朱兰(J.M.Juran)认为:“质量就是适用性。”返回下一页第一节

企业质量管理概述3我国关于质量的定义质量可分为广义的质量和狭义的质量。广义的质量是指“产品、体系或过程的一组固有特性满足规定要求的程度”。根据这一含义，质量可以分为产品质量、工序质量和工作质量。“产品质量”是指产品适合于规定的用途以及在使用期间满足顾客的需求。这里的“产品”包括有形的实物产品和无形的服务。“工序质量”是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。“工作质量”是指企业管理、技术和组织工作对达到质量标准和提高产品质量的保证程度。狭义的质量是指实物产品的质量，包括实物产品内在质量的特性以及外部质量特性。实物产品质量特性一般可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性、经济性五个方面。返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述二、质量管理及其演变质量管理(QualifyManagement,QM)的定义:是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理早已作为企业经营管理的一部分。

(1)戴明的质量理念。美国著名的质量管理专家，在日本推广统计质量管理理念。总结出了PDCA模式或循环，亦即戴明循环。

(2)朱兰的质量理念。美国著名质量管理专家，1951年出版过《质量控制手册》，1998年更名为《未共质量手册》。未共质量管理三部曲:质量策划、质量控制和质量改进。

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企业质量管理概述(3)石川馨的质量理念。日本著名质量管理专家，因果图的发明者。日本质量管理小组(QC小组)的奠基人之一。推行全员质量管理理念。要“始于教育、终于教育”。有六项内容:①质量第一;②面向消费者;③下道工序是顾客;④用数据、事实说话;⑤尊重人的经营;⑥机能管理。返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述随着社会生产力的发展，质量的含义和质量管理的内涵在不断丰富和扩展，大致经历了以下三个阶段:质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。质量管理发展的三大阶段中的后一阶段并不是对前一阶段质量的否定与取消，而是在前一阶段基础上的带有突破性的发展。1质量检验阶段(从20世纪初到30年代末)

这是质量管理的初级阶段。其主要特点是以事后检验为主。2.统计质量控制阶段(20世纪40年代至50年代)

这一阶段的主要特点是从单纯依靠质量检验事后把关发展到工序控制，突出了质量的预防性控制和事后检验返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述相结合的管理方式。3.全面质量管理阶段(20世纪60年代至今)20世纪50年代末，科学技术突飞猛进，各种高科技产品相继问世，并出现了系统科学。同时国际贸易竞争加剧，要求进一步提高产品质量。这些都促使了全面质量管理的诞生。返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述三、企业生产质量控制1.企业生产质量控制的概念企业生产质量控制是企业生产质量管理的一部分，是指为了达到企业生产质量要求所采取的生产作业技术和活动。其目的在于监视生产质量活动过程，进行控制、诊断和调整，使生产质量活动过程处于受控状态。对企业生产质量控制定义的理解需要把握好以下几个方面。

(1)企业生产质量控制是企业生产质量管理的一个组成部分，其目的是为了使产品、体系或过程的固有特性达到规定的要求。返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述(2)企业生产质量控制是为了达到规定的质量要求，预防不合格品发生的重要手段和措施。(3)企业生产质量控制应贯穿在产品形成和体系运行的全过程。每一过程都有输入、转换和输出三个环节，通过对三个环节实施有效控制，对产品质量有影响的各个过程才能处于受控状态，持续提供符合规定要求的产品才能得到保障。

(4)企业生产质量控制是一个根据质量要求设定标准、测量结果、判定是否达到了预期要求、对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过程，企业生产质量控制不仅是检验。返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述2.企业生产质量控制的特点

(1)系统性。企业生产质量控制是一个系统过程，渗透在全企业的每个环节，企业生产质量控制是一个完整统一的系统，加强企业生产质量控制就必须从系统的各个环节、各种资源以及整个活动的相互配合和相互协调做起，通过强化整个企业基本质量素质来促进企业质量的系统发展。

(2)全员性。企业生产质量控制被认为是企业中每个人的责任。而全员性，正是由企业生产的综合性、重要性和复杂性所决定的，它反映了企业生产质量管理的客观要求。

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企业质量管理概述(3)目的性。企业生产质量控制应以满足顾客需要而存在，不只企业为了占领市场或提高生产效益的需要。

(4)先进性。企业生产质量控制与改进，要求有新的技术手段和方法，包括从质量设计到辅助的计算机改进手段。

(5)广泛性。企业生产质量改进，必须有各阶层的人员参加，这些人员不仅包括本企业员工也包括社会各阶层人士，没有他们的参加和帮助是不能改进质量的。

(6)全面性。影响企业生产质量控制的因素是综合、复杂的、多变的，而且企业生产质量控制的内容也是广泛的，除了包括企业生产对象本身，还包括相关的工作质量、工程质量和服务质量。返回下一页上一页第一节

企业质量管理概述(7)动态性。由于质量要求随着时间的进展而在不断变化，为了满足新的质量要求，对质量控制又提出了新的任务。应不断提高设计技术和工艺水平、检测水平、快速反应水平，不断进行技术改进和技术改造，研究新的控制方法，以满足不断更新的质量要求。3.企业生产质量控制的原则企业生产质量控制的原则主要有以下几方面。

(1)预防为主与事后把关相结合的原则。

(2)经济原则。(3)协作原则。

(4)按PDCA循环组织质量活动的原则。返回上一页第二节全面质量管理一、全面质量管理的概念1.全面质量管理的概念全面质量管理是指以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和相关方(本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会)受益而达到长期成功的一种管理途径。全面质量管理概念最早见于美国菲根堡姆博士1961年发表的《全面质量管理》一书。日本从美国引进中吸取了“工人参加管理”、“三检制”、“三结合”、“合理化建议活动”等思想和经验并使之完善。返回下一页第二节全面质量管理2.全面质量管理的思想理论观点

TQM是以质量为中心的全面管理，近年来又有新的发展，其基本的思想理论观点和方法可简单归纳如下:(1)四全管理。即全面质量、全过程、全员参加、全面综合运用各种有效的现代管理方法。

(2)四个第一。即质量第一、用户第一、适用性第一、长远利益第一。

(3)四种观点。即预防、改进、管理因素为主，不排斥严格质量检验，防检结合、综合治理的观点;一切用事实和数据说话的观点;下道工序是用户，过程控制一次成功的观点;用最经济的方法为用户提供满意的产品和服务的观点。返回下一页上一页第二节全面质量管理(4)四大支柱。即PDCA循环科学工作程序、QC小组活动、标准化和质量教育培训工作。

(5)四种方法。即数理统计分析、抓关键的少数、人机料全面控制和QC新老七种工具运用。3.全面质量控制全面质量控制强调执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。而要解决质量问题，不能仅限于产品制造过程，在整个产品质量产生、形成、实现的全过程中都需要进行质量管理，并且解决问题的方法是多种多样的，而不仅限于检验和数理统计方法。从此，质量管理的历史掀开了新的一页—全面质量管理阶段。返回下一页上一页第二节全面质量管理二、PDCA循环控制方法美国有名的质量专家爱德华兹·戴明博士，20世纪20一30年代是美国统计质量控制发展的兑盛时期。戴明环将企业的每项活动都具有的一般策划、实施、检查、处置的过程的理论运用到质量管理中，总结出了PDCA模式或循环，亦即戴明循环。1.PDCA循环的含义我们做事的一般规律是:先有一个计划目标—按照计划目标去执行和实施—在执行的过程中同计划不断比较和检查—根据检查结果，把成功的经验列入标准中，加以推广，将遗留问题在下一个目标加以解决。

返回下一页上一页第二节全面质量管理2.PDCA循环的四个阶段，八个步骤(1)策划阶段包括四个步骤:

第一步，分析现状，找出存在的问题(排列图法，直方图法，控制图法，工序能力分析，KJ法，矩阵图法);

第二步，分析问题存在的原因(因果分析图法，关联图法，矩阵数据分析法，散布图法);

第三步，找出影响质量问题的主要原因(排列图法，散布图法，关联图法，系统图法，矩阵图法，KJ法，实验设计法);

第四步，制定措施计划(目标管理法，关联图法，系统图法，矢线图法，过程决策程序图法)。

返回下一页上一页第二节全面质量管理(2)实施阶段:第五步，按计划实施。

(3)检查阶段:第六步，调查结果。

(4)处置阶段:第七步，总结经验，巩固成绩，将工作结果标准化;第八步，提出遗留问题并处理。在质量管理工作中，四个阶段，八个步骤必须是完整的，一个也不能少地按顺序进行循环。返回下一页上一页第二节全面质量管理3.PDCA循环的特点(1)大环套小环。PDCA循环作为质量管理的一种科学方法，可用于企业各个环节，各个方面的质量管理工作中。整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA循环，各事业单位或分公司又构成各自的PDCA循环，每个职能部门构成自己的PDCA循环，各个工作环节同样还有一个完整的PDCA循环。企业通过大小不同的PDCA循环的良性循环，最终推动着企业的质量工作不断提升。

(2)螺旋上升、不断提高。PDCA循环的每一次循环和运动，都是在原有基础上的再提高和上升，是爬楼梯的过程，正由于有前次PDCA循环才使得后面的循环站在了更高的层次和水平上。

返回下一页上一页9.1企业生产管理概述(2)加工装配型生产。加工装配型生产的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品。这种生产类的管理重点是控制零部件的生产进度，保证生产的配套性。机构制造、电子设备制造的生产过程都属于这一类型。上一页返回下一页9.1企业生产管理概述3.按生产的重复性和稳定性划分生产类型按生产的重复性和稳定性程度划分为大量生产、成批生产和单件生产。(1)大量生产。生产数量很大，但品种很少，要求生产条件稳定，一般采用连续生产。标准件厂、大型汽车制造厂、冶金、基础化工等企业的生产过程都属于这种生产类型。(2)成批生产。这是一种将各种产品按一定的批量，定期或不定期轮番进行生产的方式。(3)单件生产。这种生产方式每次一般只生产一种或少数几件产品，它的特点是产品品种多，产品生产数量少，生产重复性低。上一页返回下一页9.1企业生产管理概述企业的生产类型决定于主要车间的生产类型，车间的生产类型取决于担负着产品最主的工艺工序。在生产类型中，大量与大批生产之间，单件与小批生产之间，在经济效益和生产组织工作的影响方面都是相接近的，所以，又可划分为大量大批、成批和单件小批生产3种类型。不同的生产类型对企业的生产经营管理工作和各项技术经济指标有着显著的影响，如表9-1所示。上一页返回9.2生产过程的组织9.2.1合理组织生产过程的基本要求工业生产是一类多设备、多工种、多人员、多方法、多程序紧密配合的活动，必须进行合理有序的组织安排，才能取得行程最短、时间最省、耗费最少、效益最高的效果。为此，生产过程要按下列基本要求进行合理组织:1.连续性连续性是指产品在生产过程的各个工艺阶段、各个工序之间的移动在时间上是紧密衔接的，是不停顿地进行的。连续性越高，则设备和劳动力的利用越充分，产品生产周期越短，流动资金周转越快，还可减少产品的停放损失。下一页返回9.2生产过程的组织4.均衡性均衡性指产品从投入到产出的过程中，各生产环节都能有节奏地进行，在相同时段内的产出大致相同，或呈上升趋势，人员与设备的负荷没有前松后紧或时松时紧的现象。5.适应性适应性指生产过程的组织形式具有灵活性，能及时转换加工品种，适应市场变化。在现代工业企业，由于采用现代科学技术，技术装备复杂，劳动分工精细，协作关系严密，生产过程与外部的联系广泛，上述合理组织生产过程的基本要求就显得更为重要。上一页返回下一页9.2生产过程的组织9.2.2生产过程的空间组织形式生产工业产品需要占有一定的空间场所，利用一定的了房设备，并组建相应的诸如车间、班组这样的生产单位才能进行。在企业生产中，这类设置生产单位、配置了房设备及布置空间场所的工作，被称为生产过程的空间组织。从空间上组织生产过程，其目标是实现科学管理和提高生产效率，其要求是系统安排和有效组合。了房安排，要考虑其结构面积并使在制品的传送路线有序而简捷。设备布置，要按产品加工的工艺顺序来排列，并使设备之间距离合适，同时安排好通道及物料堆放与工具箱安置的面积。上一页返回下一页9.2生产过程的组织企业内部生产单位的设置及其机器设备的安排，要根据企业的生产规模、生产类型、生产流程等方面的特点来定。通常采用以下几种形式。1.工艺专业化形式工艺专业化就是按照生产工艺的特点来划分生产单位。这是把同类型的机器设备和同工种的工人编在一个生产单位。企业的各种产品来这里都只作相同工艺的加工，这个生产单位只完成生产过程的某个工艺阶段。如机械制造厂的机加工车间、铸造车间;机加工车间的车工组、铣工组等。上一页返回下一页9.2生产过程的组织这种组织形式的优点是:由于同类型的设备和相同的工艺加工集中在一起，有利于充分利用设备和对工艺进行专业化管理，从而使工艺水平和生产效率提高;由于能满足多品种生产的要求，对产品品种的变换有较强的适应力。这种组织形式的缺点是:零件完成全部加工过程要经过几个车间，因而清点、验收、交接、停放、等待等活动增多，运输过程较长，既耗费人力，又使生产周期加长，在制品数量增多，使流动资金占用量增大;同时，车间之间协作关系繁杂，又易使管理、核算等工作紊乱，甚至出现脱节。上一页返回下一页9.2生产过程的组织2.对象专业化形式对象专业化就是按照加工对象的不同来划分生产单位。在这样的生产单位里，按照加工同种产品的需要把各种机器设备和各工种工人编在一起，对同种产品进行不同的工艺加工，完成该产品的全部或大部分工艺过程。如发动机车间、底盘车间，或电器组、齿轮组等。这种组织形式的优点是:在制品运送过程减少，降低了运输成本，缩短了生产周期，减少了在制品占用量，节约了流动资金;同时由于各生产单位之间的联系减少，计划管理、生产控制与经济核算方面的麻烦也可以减少。上一页返回下一页9.2生产过程的组织这种组织形式的缺点是:对产品品种变换的适应能力较差;当产量不大时，有些设备常会停歇不用;生产单位内的管理工作、技术工作相对较复杂。实际上，一般企业都是综合运用上述两种形式的，称为混合形式。因为灵活兼用两种形式，往往更切合实际，也更易取得整体效益。上一页返回下一页9.2生产过程的组织9.2.3生产过程的时间组织产品的生产过程，不仅要求空间上的配合协调，而且要求时间上的衔接有序，才能使生产周期缩短，使生产效率提高。生产过程的时间组织主要是选择运用工件在各工序间的移动方式。批量加工的移动方式主要有下列两种。1.顺序移动方式在这种移动方式中，整批工件是在上道工序全部加工好以后，才一次性转到下道工序加工的。(如图9-2)上一页返回下一页9.2生产过程的组织这种移动方式加工周期的计算公式如下：

(9-1)式中，n为整批工件的数量，为每道工序单件加工时间，m为工序数，汽为整批工件通过全部加工工序所需要的时间。上一页返回下一页9.2生产过程的组织2.平行移动方式这是指批件加工中，每个工件都是完成一道工序的加工后，便单独转到下一工序，这样，使得整批工件在各道工序之间处于平行加工、平行移动的状态。如图9-3所示。这种移动方式加工周期的计算公式如下:(9-2)式中，为最长的工序的单件加工时间。上一页返回下一页9.2生产过程的组织上例采用平行移动方式，其工艺周期为:比较两种移动方式可以看到，平行移动方式中，工件没有运输等待时间，生产周期要短得多，同时工序转接要频繁得多。一般特急件、重件大件复杂件及工序加工时间长的工件宜采用平行移动方式;工序时间短、数量在200以内的中小批量普通零件，宜采用顺序移动方式;大批量零件加工，则可综合运用这两种方式。比如上例，假设加工批量为6000，分4道工序及每道工序的加工时间不变，那么，用4台设备加工第一道工序，用2台设备加工第二道工序，用6台设备加工第三道工序，用4台设备加工第四道工序，在60件之内按顺序移动方式加工，每经300分钟后，将60件平行移动一次，那么该批件在空间和时间的利用方面就会取得最为经济、理想的效果。这种按节拍的组织形式类似于流水生产线。上一页返回下一页9.2生产过程的组织9.2.4流水作业流水作业又叫流水生产。它是指产品在各道工序、各个工作地之间，按照预先规定的路线、速度和间隔时间，连续不断地进行加工的一种生产组织形式。流水作业生产线(流水线)的主要特点如下。(1)流水线上固定生产一种或几种产品，每个工作地固定地完成一道或几道工序。(2)工作地按照产品加工工艺过程的顺序排列，配有专用设备，产品按单向路线传送。(3)产品传送用传送装置，如传送带等。上一页返回下一页9.2生产过程的组织(4)流水作业过程连续不断，各工作地的加工时间相等，每道工序的加工时间也相等或成倍数关系，整个过程进行得很有节奏。(5)各工作地生产能力平衡，生产过程稳定。流水作业有充分利用人力设备、有缩短生产周期等突出的优点，是效率高、效益好的一种生产组织形式。但是，它要在任务稳定、产品批量足、数量大的情况下，才能充分显示出其价值。上一页返回9.3生产计划与生产作业控制9.3.1生产计划主要指标生产计划是企业经营计划的重要组成部分，它对企业在计划期内生产的产品品种、产量、质量、产值和出产期限等做出规定，是企业在经营计划期内完成生产目标的行动纲领。它是生产管理的重要依据，也是编制生产经营其他计划的重要依据。生产计划可分为中长期生产计划、年度生产计划、生产作业计划，其主要指标有以下几个。下一页返回9.3生产计划与生产作业控制1.产品品种指标产品品种指标，是指企业在计划期内应该出产的产品的名称、种类、型号和规格等。如空调了生产的空调，有柜式、窗式、壁挂式的型号等，有单冷型、冷暖型的种类等，有二匹、大一匹、小一匹的规格等。品种指标表明企业在花色品种方面满足社会需要的程度，同时反映了企业的生产能力和技术水平，是生产计划要确定的首要问题。2.产品质量指标产品质量指标，是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量要求。产品质量指标有产品的技术性能、使用寿命、有效成分的含量、优等品率、一等品率等，它是衡量产品使用价值的重要标志，也是企业技术水平和管理水平的综合反映。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制

3.产品产量指标产品产量指标，是指企业在计划期内应该出产的合格产品的数量。“合格产品”包括成品和用于出售的半成品。产量指标是表示企业生产成果的重要指标，是企业进行供产销平衡、计算成本和利润的基础，也是企业安排生产作业计划、组织日常生产的依据。4.产值指标产值指标是用货币表示的产量的价值量的指标。“产量”包括企业在计划期内的全部产品和全部工业性劳务的数量。产值指标有商品产值、总产值、净产值3种形式。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(1)商品产值。即产品产值。它是企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和完成的工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。商品产值包括3部分，计算时可求3者之和。品产值=本企业供销售的产成品、半成品的价值+外单位来料加工的加工费+对外承接的工业性劳务的价值(9一3)商品产值反映在计划期内企业可获得的销售收入，它是完成财务计划和利润计划的前提。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(2)总产值。已是企业在计划期内应完成的以价值量计算的生产总量。它一般按不变价格计算。总产值的计算公式是:总产值=商品产值+订货者来料加工的材料价值+期末在制品、半成品、自制工模具的价值一期初在制品、半成品、自制工模具的价值(9-4)总产值指标常用于反映企业的生产规模、发展速度及计算劳动生产率。但因转移价值的影响，总产值往往不能正确反映企业的生产成果。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(3)净产值。它是企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算，计算公式是:

净产值=总产值-物资消耗价值(9-5)

净产值=工资+税金+销售利润+属于国民收入初次分配的其他支出

(9-6)净产值由于扣除了部门间重复计算的部分，不受原材料等转移价值的影响，因而能比较正确地反映企业的生产成果，是国家计算国民收入的依据。但净产值仍要受价格的影响。企业确定生产计划指标时，要了解外部环境，掌握市场需求情况，贯彻以销定产的原则，同时要摸清企业内部情况，掌握企业的能力。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制9.3.2生产作业控制1.生产作业计划的编制编制生产作业计划，不同生产类型的企业有不同的方法。(1)在制品定额法。在制品定额是指在一定的技术组织条件下，为了保证生产连续而均衡地进行，所必需的最低限度的在制品数量。在制品过多会增加占用的流动资金，过少则会使生产脱节，所以要给在制品确定一个合适的定额。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制在制品定额法可用于大量大批生产企业。这类企业产量大，各环节之间的分工协作关系稳定。只要把各环节的实际在制品始终稳定地控制在在制品定额这个数量水平上，就可以保证生产过程协调正常地进行。用在制品定额法编制生产作业计划，要根据生产计划任务确定最后一个车间的出产量和车间半成品的外销量，再从这个最后车间开始，按照产品的反工艺顺序，连锁地计算出各车间的出产量和投入量，最后确定产品第一工艺阶段的、最初的投料量。计划中要考虑各环节的在制品定额及废品量、期初在制品预计结存量。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(2)提前期法(累计编号法)。提前期指产品在各车间投入或出产的时间，和与成品出产时间相比所要提前的天数，分为投入提前期和出产提前期两种。其计算公式是:某车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期（9-7）某车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期（9-8）上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制提前期法，就是编制作业计划时，将预定的提前期标准转化为提前量，以此规定车间的生产任务，使车间之间由“期”的衔接变为“量”的衔接。这种方法适用于成批生产企业，这类企业不同品种轮番生产，各在制品往往同时存在于不同环节中，而各自的生产周期、提前期则是比较固定的。采用提前期法，要从某一计划批次开始，按照产品投产的先后顺序，对产品数量进行累计编号。在同一时间上，产品在某一环节上的累计号数与同一产品成品出产累计号数之差，叫做提前量。提前量与提前期的关系公式是:

提前量=提前期x平均日产量(9-9)上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制采用提前期法来规定车间计划期生产任务，要先计算产品在各车间计划期末应达到的出产和投入的累计号数，再计算各车间在计划内应完成的出产量及投入量，并将该出产量或投入量调整至与该产品加工的习惯批量相对应，最后确定为车间生产任务。其投入量计算公式是:

计划期车间投入量=计划期末投入累计号数-计划期初已投入累计号数

(9-10)上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(3)生产周期法。产品的生产周期是指产品从原材料投入生产开始，到成品出产为止的全部日历时间。生产周期法适用于单件小批生产企业。这类企业常常根据订货合同来确定生产任务，不可能对品种、数量、时间作模式化的安排，而应着重考虑如何合理搭配加工，使车间负荷均衡，且满足交货期的要求。采用生产周期法规定车间生产任务，就是根据交货期限，为每一批货编制出生产周期进度表，再据此确定各车间的投入产出时间(见表9-2)。产品投入和出产进度表可以帮助各车间实现衔接，协调生产进度，平衡车间的生产能力。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制2.产品生产进度的安排产品生产进度必须根据不同生产类型的特点，作出相应的安排。(1)大量生产。这种生产类型的企业，总是稳定地生产着少数几个品种，各工序的专业化水平高，往往采用许多专用的、自动化程度高的高效率设备，且工人操作熟练。因产量大，生产条件又稳定，较易按季或按月均衡安排生产，任务的分配方式有:平均分配、分期递增、小幅度连续递增和抛物线形递增4种方式。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(2)成批生产。这类企业一般是交替地成批生产几种产品，生产的专业化程度和连续性偏低，常要进行设备和工装的调整。对这类企业安排产品生产进度，要处理好满足社会需要与提高企业经济效益之间的矛盾，既要分配好产量，又要搭配好品种。具体可采取以下几种方式。①需求较大且稳定的产品，可均衡安排，细水长流，使生产稳定，减少设备调整的耗费。②产量较少的产品，应集中生产，减次数以增批量，使组织工作简化，生产效率提高。③做好品种搭配，使劳动力、设备、生产场地等常年负荷均衡，利用合理。上一页返回下一页9.3生产计划与生产作业控制(3)单件生产。这类企业产品品种多，工装设备通用性大，工人技术水平要求高。因产量小，技术准备工作量大而复杂，如何在满足用户之时更有利于提高企业效益，是安排生产进度时首先要考虑的问题。单件生产企业的生产进度安排可采取以下方式。①先安排已经明确的订货任务。②可能时，产品按季统筹安排，以免生产技术准备工作和关键设备忙闲不均。③将加工特点相近的产品，安排在同期生产。上一页返回9.4设备综合管理

9.4.1设备综合管理的含义设备是企业中价值额较大，使用年限较长，在使用过程中基本保持着原有实物形态的物质资料。设备综合管理是生产管理的重要内容。设备综合管理指从设备的选择、安装、使用、维护、改造、更新，直至报废这一全过程的管理活动。设备综合管理的实质是依据企业的生产、经营目标，对设备寿命周期内的所有物质运动形态和价值形态进行的综合管理工作。返回下一页9.4设备综合管理9.4.2设备的选择与评价投入资金来购置或改造设备，需要对设备进行选择与评价。1.设备购置的技术性评价①生产性。即设备的生产效率，是在单位时间内生产的产品数量。②可靠性。即设备在规定条件下、规定时间内，完成规定功能的概率。设备丧失规定的功能称为故障。③维修性。即设备维护、保养和修理的难易程度。④安全性。即设备对安全生产的保障能力。⑤节约性。即设备节约资源的能力。⑥环保性。即设备减少环境污染或改善环境的能力。

上一页返回下一页9.4设备综合管理⑦成套性。即设备的配套水平和配套能力。⑧适应性。即柔性，是指设备适应不同工作条件，加工不同产品，完成不同工艺的能力。⑨耐用性。即设备应具有一定的自然寿命。2.设备购置的经济性评价可对不同方案进行经济评价，从中选择出经济性最好的设备。经济评价的常用方法有设备投资回收期法和设备效率分析法。上一页返回下一页9.4设备综合管理(1)投资回收期的计算公式。投资回收期=设备投资额(元)/采用该设备后净增收益(元/年)(9-11)设备投资回收期短，表明其经济性好。(2)设备费用效率的计算公式。设备效率=设备综合效率/设备的寿命周期费用(9-12)寿命周期费用包括购置费和维修费，综合效率包括设备的生产效率及其可靠性、节能性、环保性等。效率越高，表明其经济性越好。上一页返回下一页9.4设备综合管理9.4.3设备的故障规律与效能改善1.设备的故障规律设备在使用过程中可能会出现故障，从而影响生产的正常进行。因此，分析和研究设备故障发生的规律，减少设备故障的发生，是设备综合管理中一个重要的问题。一般情况下设备故障的发生呈现出以下规律，如图9-4所示。(1)早期故障期(磨合期)。因设计、制造、安装原因或操作者不适应，故障率先高而后低。(2)偶发故障期。在这个阶段，设备长时间地处于正常运转阶段，故障率最低，此阶段发生的故障多由操作不当所引起。(3)磨损故障期。故障随磨损加剧而频繁发生。上一页返回下一页9.4设备综合管理2.设备的合理使用(1)根据生产的要求经济合理地配置设备。(2)按设备的性能、精度、能力等，恰当安排加工任务和工作负荷。禁止超负荷用机和“精机粗用”，避免非正常磨损;防止不合理停台，注意提高精密、大型、稀有设备的利用率，不要“大机小用”。(3)为设备创设良好的环境，确保正常工作。高精设备尤其要控制好震、尘、湿、温。(4)配备合格的操作者。操作者要熟悉和掌握设备的性能、结构、工艺加工范围和维护保养技术，做到会操作、会保养、会检查、会排除小故障。精密、复杂设备应指定专人操作。(5)完善责任制，确保正常养护与遵章操作。上一页返回下一页9.4设备综合管理3.设备的磨损规律与设备的有效利用设备在闲置时，会因自然力的作用而生锈、腐蚀、老化，设备在使用中，会因摩擦、振动、疲劳而损坏、变形，这是有形磨损。设备在使用的初期磨损较快，其零件凹凸不平的加工表面由磨损而“走合”;表面磨平后，设备进人长时间的缓慢的正常磨损阶段;达到相当程度后，设备又进人急剧磨损阶段。因此，应对有形磨损，为了有效利用设备，要做到:加强管理，减少闲置设备和闲置时间，做好闲置时的养护;在初期磨损阶段，要加强检查，及时调整;在正常磨损阶段，要合理使用，搞好保养，降低磨损速度;在急剧磨损阶段，要密切观察，及时报修，防止设备损害加工质量与发生安全事故。设备还有无形磨损。这是指由于技术的进步和先进设备、等效低值设备的使用而使原有设备贬值。应对无形磨损，要做到合理购置设备，提高设备的完好率，利用好在用设备。上一页返回下一页9.4设备综合管理4.设备的检查和维护设备在使用中，要做好日常检查和定期检查，并坚持正常维护，减缓设备的磨损速度，延长设备的使用寿命，使其工作正常，确保安全，确保加工质量。设备的维护保养包括:(1)日常保养。包括清洁、润滑，检查零件状况，紧固松动部位。这是每班必做的。(2)一级保养。在做好清洁、润滑、检查、紧固的同时，重点做好设备部件的调整。(3)二级保养。在一级保养的基础上，重点进行内部的清洗、润滑、调整和小件、易损件的修复和更换。(4)三级保养。重点对设备的主体部分进行解体检查和调整，更换部分零部件，并对关键零件的磨损情况进行测量与鉴定。上一页返回下一页9.4设备综合管理5.设备的效能改善(1)修理。修理是针对设备的磨损状况所做的故障预防措施和故障排除措施。修理分为小修、中修和大修，大修要对设备作整体的修复。(2)改造。改造是要以较少的投资提高原有设备的性能，使其适应企业开发新产品、提高产品质量、节约能源、消除污染等新的要求。(3)更新。设备报废之时，技术落后而被淘汰之时，无疑就应该更新。设备老化，维持运行的费用提高，过了经济寿命期，也应该更新。经济寿命指设备从开始使用到年平均使用费用最低时所经历的时间。上一页返回9.5现代生产管理方式和管理模式

9.5.1准时生产制(JustinTime,JIT)JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求无库存，或最小库存的状态。这是为适应20世纪60年代消费需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。返回下一页9.5现代生产管理方式和管理模式这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以