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生产线管理人员职责与督导技巧

人力资源部12/6/20231第一章何谓组长一前言

几乎任何一个有许多人所组成的团体——无论是学校、公司、政府机构或工厂一一都有基层领导者这样的人物之设置。不过在工业方面，负责产品制造的工厂，其基层领导者向来被称呼为领班（组长）。兹为说明之方便起见，我们将从下列两个问题着手探讨：（一）组长是个什么样的人物？（二）一个有效而标准的组长应该具备那些条件？12/6/20232首先，让我们确认一下，组长所扮演的到底是什么样的角色。简单的说，他就是工厂（公司）负责人所选定的专责促进许多其他的人发挥绩效的人。所以，一个有效的组长，就应该具备促使工厂产品获致下列成就的才能：高质量好产品低成本想要拥有这样的成就，一个组长就必须具备哪些特定的条件，而且能将它们应用在他的工作上。这些条件到底是什么呢？我们最好先从组长的责任、督导程序以及督导技能说起…12/6/20233二组长的责任，督导程序以及督导技能（一）组长的责任可以区分为两类：1.对于工厂来说，他的责任应该是：（1）传达工厂管理阶层的观点给其职员；（2）工厂物料、人力、机器、时间、空间及金钱的监管；（3）督促职员达成高产量、好品质、及低成本的目标。2.对于他的职员来说，他的责任应该是：（1）传送职员的观点给管理阶层；（2）维护及尊重每个职员的人格与尊严；（3）安排职员于适切的工作岗位上，并教导他们安全的、正确的、简单的工作方法。12/6/20234从上列两类责任看来，组长很明显的是扮演中间人的角色。他对这些责任是否能妥善地承担，将足以决定他的称职程度。（二）督导程序：组长为了要达到高产量、好品质、低成本的目标，他必须能经济有效地使用所有的资源（包括物料、人力、机器、时间、空间及金钱等）。基于此，组长极应了解督导程序，并且将这个程序应用于各项实务当中。一般来说，督导程序包括三个步骤：计划执行跟催12/6/202351.计划（1）认清所督导的部门的目标；（2）策定行动计划；（3）组织或配置所能应用的一切资源。2.执行（1）依据计划，充分地与其他单位协调配合；（2）着手行动；（3）掌握进度。3.跟催（1）检讨工作之进展情况；（2）评估并确认成果；（3）采取改进措施，以达成目标。12/6/20236（三）督导技能：组长应具有的督导技巧，可以分为三大类：技术技能概念技能人际技能12/6/202371.技术技能包括：（1）对于所需达成的工作的知识；（2）对于所使用的机器设备性能的了解；（3）适切运用督导的能力。2.概念技能包括：（1）着重工厂整体目标及消除门户之见的能力；（2）辨识问题及解决问题的能力；（3）制定决策的能力。12/6/202383.人际技能包括：（1）培养促使职员愿意听从指挥的领导风格；（2）对人群关系之体会认识，亦即足以理解人们何以会有不同的举止，以及何以对相同事件会持有不同反应等情况；（3）沟通技巧之掌握，亦即能令每日最常使用的言词在交谈中更为明确有效；（4）善于激励职员之工作意愿，以令他们都能努力地、愉快地去做他们每一天的工作；（5）善于训练职员以加强作业成果。12/6/20239经验告诉我们，固然一个良好的组长在相当程度内都应具备上述三种技能，但是其中的人际技能特别值得重视，因为极少组长因技术技能及概念技能之欠缺而招致失败，但却有极多的组长因人际技能之不足而无法发挥管理绩效。再说，组长不可能靠他一个人的努力完成任务，而需要他所辖属的许多人共同努力才能达成任务。因此，建立良好的人群关系应得到组长们的特别重视。12/6/202310

第二章降低员工流动率一.前言本章的主题为《员工流动》。首先我们必须澄清一个观念此即员工流动原因及其防止方法难以利用表列方式阐述，因其产生原因复杂，而且该等原因又随人类心理行为及周围环境之不同而有所差异。我们必须针对员工之管理及督导二方面作深入的研究、检讨与改进，才能促使流动率降低到一定水准内。首先你必须了解一些与员工流动原因有关的问题。（一）员工流动的定义为何？（二）为什么员工会产生离职的念头？（三）如何确定员工流动的原因？（四）组长如何控制其部门内的员工流动？二.员工流动的原因（一）员工流动的定义为何？大体而言，所谓员工流动是指公司内的员工，出于自愿或非自愿因素而离开该公司，这些员工包括：12/6/2023111.自动离职者。2.被开除者。3.退休者。4.死亡者。5.服兵役者。6.被资谴者。7.永远丧失劳动能力者。保留员工继续服务是组长职责之一，对于可能自动离职的优良员工而言，组长应尽力保留他。（二）为什么员工会产生离职的念头？1.员工产生离职的念头因人而异，总括而言，它们大多因为对工作性质或公司环境感觉不满意而产生，兹分述如下：（1）心理因素——员工离职的念头与公司本身的管理制度息息相关，这即是总公司的人事制度，所提供的升迁机会及表示意见的权利等皆足以影响员工是否产生离职念头。此外，员工内心对公司的归属感的大小以及是否感到受尊重，亦是造成流动

12/6/202312的部分原因。（2）实体因素——这是指员工工作环境，工作难易程度、工作时间、薪资及福利设施等因素而言。2.造成员工离职的原因异常复杂，因为它们是由员工所处的工作环境中许多因素之结合而产生。其中最重要的一个因素恐怕是组长的督导方式。工作环境的好坏、薪资的高低等，是属于公司的制度问题，但是组长的督导却不是属于公司制度之一环。如果职员对组长心存好感，同时深觉自己是团体中不可缺少的一分子的话，则上述的实体因素将不至于成为职员离职的重要原因。（三）如何确定员工流动的原因1.站在组长的立场，确定流动的原因可分为三个步骤：（1）分析员工的工作情况。（2）分析员工的个别情况。（3）分析自己的督导方式是否有所欠失。12/6/2023132.确定员工流动原因的第一步，便是组长对自己部门内各项不同工作所涉及的流动情况作进一番详细记录，然后研析其所产生的结果。在记录及研析过程中，组长必须能够自行回答下列问题：（1）何种原因造成员工对工作的不满意？工作肮脏？工作困难？工作太容易？照明不良？通风状况不佳？噪音或干燥太大？（2）工作站如何布置？目前工作站安排程序是否平顺有效率？主副科供应是否顺畅？工具机械等设备是否符合生产所需？（3）如果我本身从事这项工作，再一天8小时，一星期六天的工作时间下我是否依然会喜欢这分工作？如果不喜欢，则其原因何在？3.确定员工流动原因的第二步便是组长必须作到以下两点：（1）采用单独面谈的方式询问离职人员的离职原因。（2）向离职员工的同事探听其离职原因。12/6/2023144.一般而言，为确定员工离职原因最常用的方法是在员工离职意愿产生后，在约其单独面谈。但这种方式往往无效，原因是，第一，职员内心真有严重的问题存在，他或许不愿意告诉组长。当组长单独约其面谈时，气氛不可能融洽，职员为了避免尴尬或惹起纠纷，往往会言不由衷的找一些借口搪塞之。第二，少数组长担心在知道真相后，职员的离职原因将影响自己部门其他职员工作情绪之恶化并导致连锁性副作用。因此，组长对离职面谈产生抗拒心理。5.一旦准备离职的职员不愿再回到工作岗位上，组长无须与其面谈、企图挽回。在此情况下组长最佳之对策乃是询问其他职员以了解实际情况。组长必须重视职员离职的真正原因，并设法消除该原因，以免其他职员受影响而相续离职。6.最后一点须考虑的是，组长面临自己部门发生员工流动异状时，应及时检讨自己的督导方式是否正确。经验告诉我们，许多员工之离职皆因组长督导不佳而起。此时组长须切实反省，自己是否把持公平的原则？自己是否朝令夕改？自己是否诚心对待12/6/202315职员？自己是否真正关心职员？总之，一个组长必须承认他个人言行举止的缺失有可能促使职员丧失信心而发生离职现象。（四）组长如何控制其部门之流动率？1.控制流动率的首要途径在于了解员工为何会有离职现象，然后再施以补救措施。如果发现员工流动的真正原因是薪资偏低或工作环境不佳，则组长可能会产生无能为力的感觉。但是事实上并不尽然如此，有效的领导统御在某一程度内可以弥补此二缺陷。因此，有效的督导方式能发挥降低员工流动率之功效。2.有效的督导固然是每日不断的例行职务，但如员工流动绿极大时。则须把握重点将整个督导程序全力施之于新进员工。大体上来说，这将包括以下数类：（1）选择合适的人负责合适的工作。当组长与应试者面谈时，他必须：

1.考虑其性向及能力以便安排其所能胜任之工作。

2.查核其过往经历。3.令其完全了解公司制度（有关工作时间，薪资给付等）12/6/2023164.讲解其工作内涵并示范该工作之实施方法。（2）认识环境：当员工被录取后，组长可以借用以下途径令其职员尽快进入状况：1.简介公司组织章程与人事规定。2.祥述工作内容。3.介绍全体员工。

4.亲身督导员工初任之工作。（3）训练利用以下四种途径以确定职员已接受完全的训练并可派至工作岗位上：

1.祥述工作内容，并做重点示范。

2.教导正确的工作方法及技巧。

3.见习期间随时改进职员之过失直至其完全熟悉正确的工作方法为止。

4.激励职员并随时纠正其错误，必要时可重新教导之。12/6/202317（4）协助新职员成为团体中不可分割的分子。组长确认新员工已熟悉其工作内容之后，必须藉者以下途径协助他们尽快成为自己部门中的一分子。

1.指派其他有经验的职员负责教导他们。

2.要求他们参加工作检讨并鼓励其发言。3.建立他们对工作的信心并培养他们的责任感。

4.使他们明了他们是团体中不可分割的构成分子。12/6/202318

第三章降低员工流动率一、前言员工流动率这个问题可有各种不同的角度去观察。本章的主题在于阐述如何留住具有工作经验的员工。保留新进员工使其能在工作岗位上继续工作诚然重要，但是富于经验的员工之离职应受同样之重视，因为他们的离职对于生产单位而言是一项无法弥补的损失。多年从事某项特殊工作的员工对于公司而言，实在是一种无形的财产，因为纯熟的操作技能是无法即时用金钱购买得到的。基与此，组长必须随时留心利用适当的方法留住这些熟练的员工，使他们不会轻易产生离职的念头。当然，员工在某一环境中长期工作之后，突然决定离开，一定因为某些理由所促成。——常听到的理由是：[每一个人都想得一个既轻松有高待遇的工作。]，[新的工厂待遇较高，工作环境佳，福利设施更是好！]因此，导致员工流动的因素，往往是难以控制的。尽管如此，某些造成员工流动的原因仍然可由组长利用有效的督导方式予以克服。本章并非旨在教导你如何成为一个有效能的组长而是在于讨论何种原因足以直接影响到员工流12/6/202319动。以下是一些你需要限于了解的重要问题：（一）工作环境对员工流动有何影响？（二）为什么组长必须了解[对待部属的方法必须应人而异]（三）组长如何确认部属的问题？（四）组长如何协助部属解决问题？（五）高流动率情况下是否仍须维持纪律？（六）部属决定离职时，组长必须做些什么？

二、降低员工流动的因素（一）工作环境对员工有何影响？工作环境是指工作场所的照明度、噪音程度、污染度等性质。根据专家研究发现，工作环境欠佳非导致多数员工对工作感到不满的真正原因。在此我们并非强调工作环境不重要，而是指出工作环境欠佳可能间接影响组长对部门的管理态度。不良的管理态度可能导致员工们对工作不满或对公司抱怨的真正理由所在。尽管如此，消除并改变工作环境是组长责无旁贷的事，因此组长必须做妥下列几项工作：12/6/2023201.询问职员以确认问题所在，同时征求职员之意见以便设法解决问题。2.执行厂内安全及卫生规定，表现组长真正关心职员们的安全。3.实际采取行动以改善不良工作环境，表示组长真心诚意的想这么做。4.向员工解释导致其不满的工作环境之造因。（二）为什么组长必须了解[对待职员的方法必须因人而异]为降低员工流动率，组长首先必须了解每一位职员的性向是不同的。组长为要控制职员流动，对其职员所采取的应变措施必须因人而异。着也就是说，他必须了解每一位职员的心性、感受、以及对工作所抱的态度。除非组长对此已有确切的认识与了解，否则他将无法适时协助员工以解决他们的困难。

（三）组长如何确认职员的问题？

员工对工作不满意以致产生离职念头，可能是由于组长12/6/202321工作指派错误或是由于员工私人问题而造成。为了降低员工流动率，组长平时必须与员工建立良好的人际关系。只有这样，员工一旦发生问题总会主动地和组长商讨解决之道。此外，组长仍须保持警觉随时注意员工在言行举止方面的异常现象，因为这种反常现象可能意味着员工真正遭遇某些问题之困饶。以下便是常见的若干反常现象，谨以之提供组长参考：1.职员最近频频上班迟到。2.平日个性温和职员近来脾气忽然变得暴躁。3.职员私人电话突然增加或经常要求提早下班。4.职员突然拒绝指令且牢骚满腹。（四）组长如何替职员解决问题？替职员解决问题是组长的责任之一。达成这个目标的最佳途径便是及时与发生问题的职员举行单独面谈。基本上，此种面谈包括以下几个步骤：1.准备工作（1）认清自己是否存有偏见。12/6/202322（2）获致面谈之常识与技巧。（3）搜集职员的有关资料。。2.尊重职员并给予信心。（1）组长与职员面谈时必须尊重对方并予以信心。（2）对职员的态度应该是真诚的与友善的。（3）必须表现关心职员的福利。（4）面谈场所必须隐秘且不受干扰。3.学习倾听技巧（1）组长必须扮演一个良好的听众。（2）组长务须鼓励职员发言。4.探索问题之所在（1）利用直接或间接方式诱导职员说明问题所在。（2）组长应令职员了解其解决问题之能力以增强职员之信心。5.尽量协助解决问题组长所提议的解决问题的方法必须适合每一个职员的特性。12/6/202323（1）直接方式——当组长有把握自己的答复可令职员所提出的问题获得圆满的解决时则采取此种方式。此外，如果职员坚持要获致坦白而直率的解决之道时亦用此种方式。（2）间接方式——此即藉着说服或规劝以解决问题的一种方式。当组长确认解决问题之途径十分明显时，他可对职员提出证据及事实以说服之。

（3）释疑方式——此为咨商的一种最佳方式。运用此种方式时，组长须发费较多的时间在职员身上以解释清楚事实所在。（4）当职员明白表示无法自行改变时，组长无需期望职员心悦诚服地采纳面谈中的各种解决问题的建议。6.贯彻始终（1）观察职员是否已心悦诚服的照着组长所提议的方法去做。（2）当组长无法协助解决问题时，可要求公司内人事部门人员协助解决之。（五）高流动率情况下是否仍须维持纪律？12/6/202324根据事实研究所得，组长如对工厂内的规章和纪律始终以一种公平公正、不偏不倚的态度予以执行，则能促使职员对其工作获致较高的满足感。因此，为了维护纪律，当职员触犯规章时，组长必须马上予以纠正。在惩处职员时，组长务须把握以下几个原则：1.保持平静，切记争吵、采取威胁手段或显示愤怒的态度。2.按情节之轻重给予合适的惩戒。3.惩戒职员须当即立断，迅速果决以达立竿见影之效。4.惩戒需公正公平，前后一致而不相矛盾。5.惩戒需采取对事不对人之标准。6.强调改正错误的重要性。7.规劝与开导职员时务须循循诱导，充满爱心与耐心。（六）职员决定离职时，组长必须做些什么？如果工厂内某一员工对现况不满而暗示准备离职时，组长必须向他解说其目前工作的优点并解决他的难题，以令他回心转意。如果这样仍然无法说服他继续留在公司，则组长必须邀请合适的管理阶层人员与该职员进行面谈。即令所有的挽留方12/6/202325法及措施均发挥不了作用，组长仍然要设法促使职员对公司保持良好的影响，因为离职员工口碑之好坏不但足以影响公司之社会形象，而且足以影响公司内其他员工之士气。12/6/202326

第四章领导能力一前言本章的主题是：组长所应具备的最难扑捉的风格与能力——领导能力。具体而言，如果[督导]是纬，那[领导]是经。所以一位称职而有效的领班必须经纬具备，并能激励职员努力朝向共同的目标。高明的领导技巧，在某一程度内可以弥补督导之不周。事实上，督导者就是组长，组长必须能够掌握领导的技能。基于以上所述，我们必须了解领导能力，并试着解答下列几个基本问题：（一）什么是有效的领导？（二）一位有效的领导者应该具备那些条件？（三）如何区分领导者？（四）那一种的领导者最为有效？二领导能力的要义（一）什么是有效的领导？12/6/2023271.如同督导方式具有多方面的内容一样，领导的定义也有很多种。但简单的说，领导就是鼓励别人努力工作以达成共同组织目标..的一种程序。2.当然，就企业营运的立场而言，共同目标就是提高生产力。所以组长的领导是否有效，就要看他所领导的团队能否提高生产力。3.如果组长想使其领导确实有效，他必须：（1）提高生产力，而不降低产品品质。（2）提高生产力，而不增加意外或伤害的发生率。（3）提高生产力，而不造成过多的错误或退修次品。（3）提高生产力，而不造成浪费或增加成本。（4）提高生产力，而不造成过高的人员流动率。4.根据上面几个原则衡量组长领导的有效程度时，很多人都发现组长如想得到更好的成效，则必高度重视作业员的个人感受，并将他们视作极就有重要性的独立个体，而非微不足道的小螺丝。12/6/2023285.一个有效而成功的领导者必须以下列几种方式透过作业员的努力以达到共同目标：（1）促使每个人都确切了解自己的工作岗位。（2）在正常情况下给予作业员充分的信任。（3）让每一位作业员都能及时获知所应知道的信息与指示。（4）鼓励作业员对工作的参与。（5）获得作业员充分的信赖。（6）持续执行公正的且首位一致的规定。(二）一位有效的领导者应具备什么条件？虽然一位成功的领导者所应具备的条件很难明确的指出但由近几年来许多专家学者不断研究的结果，我们可以举出有效的领导者所应具备的条件如下；1.精力充沛，不倦不怠。2.情绪稳定不存偏见。3.通情达理，善解人12/6/2023294.心胸宽大，客观正直。5.魄力十足，信心百倍。6.言出必行，不狂不骗。7.词能达意。说服力十足。8.善于教导，精于激励。9.敬业乐群，人员良好。10.具备专业知识，且博学多问。（三）如何区分领导者

多年以来，12/6/2023309、春