软件开发工程管理2008二

上讲提要项目的特殊性在软件项目中引入管理的必要性简介软件失控原因本讲主要内容人力资源管理简介组织的建立和管理项目经理的职责和自我实现Next人力资源管理简介人力资源管理——引言一个成功软件项目中最重要的因素是什么？我想如果必须在我们的环境中挑出一项最重要的因素，我必须承认它不是我们所用的工具，而是人一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人……我想不出其他因素……你为一个项目所做的最重要的事情是选择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力密切相关我在管理上唯一的准则是保证我有优秀的人员——真正优秀的人员——同时我也培养优秀的人员——我提供培养优秀人员的良好环境人力资源管理（1/16）人力资源管理内容：人员挑选选择合适的人人员开发使人更适合组织人员动力激励人员人力资源管理（2/16）人力资源管理理论基础：McGregor的X理论和Y理论人力资源管理（3/16）McGregor的X理论假定人们是：普通人天生不喜欢工作，逃避工作缺乏进取心、没有解决问题的能力喜欢指导，避免承担责任自我中心，对组织需求反应淡漠因此，有必要强制、引导和控制人力资源管理（4/16）McGregor的Y理论假定人们是：工作和休息、玩耍同样是天生的能够自我约束、自我导向与控制外部的控制和强制不是引导人们为了组织的最终目标而努力的唯一方法对目标的承诺是与绩效奖励相关的给予适当的激励与支持，会达到很高的绩效具有创造力、想象力、雄心和信心，可以从多方面来激发人的创造力和想象力人力资源管理（5/16）人员挑选应选择合适的(suitable)人而不是合格的(eligible)人人员挑选手段通常为招聘人力资源管理（6/16）常见招聘过程：创建岗位要求创建岗位说明招聘检查简历面试等其他规程人力资源管理（7/16）人员开发内部培训外部培训人力资源管理（8/16）人员动力（人员激励）：内因激励理论Maslow的需求层次论Herzberg的双因素理论工作热情模型外因激励理论洛克的目标设置理论弗罗姆的期望理论Adams的公平等价理论人力资源管理（9/16）马斯洛的需求层次论人力资源管理（10/16）马洛斯的需求层次论激励来自没有满足的需求无论何时，人们都有为了满足这些没被满足的需求而奋斗的欲望低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛人力资源管理（11/16）Herzberg的双因素理论健康因素指与人的不满情绪有关的因素如：工资水平、企业政策、工作环境、劳动保护、人际关系等激励因素指与人的满意情绪有关的因素如：表现机会、愉悦感、成就感、奖励、未来发展等理论核心思想：健康因素不满足，员工会不满意；但即使满足了，员工也不能更加努力地工作人力资源管理（12/16）工作热情模型影响工作热情的因素：期望：坚信更努力的工作会获得更好的成果助益：坚信好的成果会获得好的回报回报：所得到的奖励的价值人力资源管理（13/16）洛克的目标设置理论工作目标的明确性可以提高工作的绩效尽量为员工设置有一定难度但又可以通过一定程度的努力实现的目标人力资源管理（14/16）弗罗姆的期望理论激励水平=预期效果的价值*预期效果的可能性人力资源管理（15/16）adams的公平等价理论当一个人作出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量人力资源管理（16/16）常用的提高工作热情的方法制定特定的目标提供反馈考虑任务合理分工扩充工作范畴允许一定程度的自主执行工作Next组织的建立和管理组织的建立与管理（1/14）常见项目组织结构职能型结构弱矩阵型结构平衡矩阵型结构强矩阵型结构基于项目的结构组织的建立与管理（2/14）职能型结构传统的组织没有专职项目经理（PM）职能部门派人参加项目成员向自己的职能经理汇报工作组织的建立与管理（3/14）弱矩阵型结构各职能部门派协调人项目组织初步形成无专职PM基于职能组织结构中常见的项目组织效率较前者高无人对项目负责组织的建立与管理（4/14）平衡矩阵型结构弱矩阵中的一名协调人作为项目经理双向汇报项目经理全职项目经理权限增大，可解决日常问题工作效率高效率较前者高组织的建立与管理（5/14）强矩阵型结构项目经理办公室项目经理岗位有明确的项目组权限较大但上级不明确组织的建立与管理（6/14）基于项目的组织结构按项目划分项目经理专职有明确的上级,向PM汇报工作效率高不利于职涯规划不利于技能提升组织的建立与管理（7/14）组织内部管理方式：民主分散式（DemocraticDecentralized,DD)无特定负责人问题和解决方案由小组讨论决策小组成员间通信是水平的控制分散式（ControlledDecentralized,CD)有特定负责人问题和解决方案由小组讨论决策小组成员间、小组间通信是水平的，有垂直通信控制集中式（ControlledCentralized,CC)有特定负责人问题和解决方案由小组负责人决定负责人和小组成员间垂直通信组织的建立与管理（8/14）集中式结构速度快简单问题CC和CD适合，困难问题DD适合通信量小的小组效率高，所以大项目CC和CD适合DD小组士气和工作满意度较高，适合生存期较长的小组模块化程度高的问题CC和CD适合，模块化程度低的问题DD适合组织的建立与管理（9/14）高性能小组的要求：小组成员必须相互信任技能的分布必须适合于问题为保持凝聚力，特立独行的人员不适合在小组中存在优秀小组的整体能量大于个体之和注意：组织效率并不总是比个人效率高注意避免出现“集体不稳定”(socialloafing)组织的建立与管理（10/14）“小组毒素”：一个狂乱的工作环境导致小组成员间摩擦的个人、业务或技术因素带来的挫折感规章制度不合理或选择的软件工程过程不合理导致责任缺乏和指责的不清楚的角色定义导致信心缺乏和士气下降的“连续的和重复的失败”组织的建立与管理（11/14）“抗毒素”：项目管理者应该确保小组可访问完成工作所需的所有信息，不要轻易更改主要目标尽量让小组成员对过程和技术决策的控制多一点，保持组内稳定严格选择软件工程过程建立组内的责任机制对失败反馈，一个人出问题所有人参与解决组织的建立与管理（12/14）定义组内通信机制：正式的、与人无关的方法如：文档、交付物、里程碑、错误跟踪报告等正式的、人员间的规程如：各种质量保证活动非正式的、人员间的规程如：信息的传播方式、子小组内部会议等电子通信人员间的网络如：非正式讨论组织的建立与管理（13/14）定义人员间的沟通模式：同一时间同一地点的沟通如：会议等同一时间不同地点的沟通如：电话、远程通信等不同时间同一地点的沟通如：布告板等不同时间不同地点的沟通如：电子邮件、文档等组织的建立与管理（14/14）通常：在项目开始阶段通常使用同一时间同一地点的沟通在项目设计阶段通常使用同一时间不同地点的沟通在项目实现阶段通常使用不同时间不同地点的沟通Next项目经理的职责和自我实现有关项目经理（1/5）与项目有关人员：高级管理者负责定义业务问题项目（技术）管理者负责计划、激励、组织和控制软件开发人员开发人员负责技术客户负责说明需求、承担风险最终用户直接与软件交互有关项目经理（2/5）项目组负责人：很不幸而且是很经常的情况是，似乎某个人碰巧落在项目管理者的位置上，也就意外地成为了项目管理者。领导能力的MOI模型：M：激励O：组织I：想法、创新用最简单的话来说，负责人是这样一种人，他知道他想去何处，并站起来，去。有关项目经理（3/5）领导风格的选择命令型专制(directiveautocrat)独自进行决策，在实现过程中密切监控许可型专制(permissiveautocrat)独自进行决策，下属在实现过程中有一定自由度命令型民主(directivedemocrat)用大家参与的方式进行决策，在实现过程中密切监控许可型民主(permissivedemocrat)用大家参与的方式进行决策，下属在实现过程中有一定自由度有关项目经理（4/5）项目经理的职责通过管理、监督和沟通，领导项目团队成员实现项