战略管理教学案例-

战

略

管

理不重视管理，无以致现在；不涉及战略，无以图将来。（一）战略管理的发展3、80年代战略管理成为企业管理的重心1976年，安索夫在其著作《从战略计划走向战略管理》中，首次提出了“企业战略管理”思想，后来，他又于1979年写了《战略管理理论》一书，建立了企业战略管理的基本框架。90年代后，国外企业面临大规模的战略调整：一是企业目标从市场占有率转为提高股东收益率，营业收益率、资产收益率。二是实行重点战略调整，从一般的制造业向信息技术、咨询服务转化；从硬件产品向软件产品转化。三是大规模进行企业重组。实行强强联合。突出核心业务，发展相关产业。（汽车、飞机、金融业大规模兼并浪潮）四是实行企业内部结构调整：减少内部层次、实现扁平化，增强企业灵活性（二）企业战略管理含义企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。使命、愿景和战略的区别为企业内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导列出一系列举措以提高产品或服务的水平描述公司战略选择的“价值方案”随市场状况、消费者变化而不断完善限制在内部使用战略使命公司为什么存在？远景领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员

提供指导（有些口号

也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划（二）战略管理含义企业成功从战略开始

两个相互竞争的企业的老板，野炊时散步，商讨可能的合并问题。

突然遇到一只在远处直立并向其吼叫的黑熊。（外部环境）其中一位经理从背包中取出运动鞋穿上。（决策、行动“喂！你不要指望跑得过黑熊。”“我可能跑不过黑熊，但肯定能跑得过你。”

（目的

战略管理是对战略的管理过程，包括战略制定、战略实施、战略评价等主要部分战略分析确定企业使命战略选择战略实施·

[美]彼得·德鲁克“战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题往往是不能被数量化的”。战略解决思想一致、步调一致问题柳传志名言

“定战略、建班子、带队伍”。战略在企业管理中的地位未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理战略管理特点科学性：高效。泰勒、甘特等人------提高个人效率法约尔、韦伯等人----提高组织效率艺术性：愉快。-----梅奥、卡内基、马斯洛战略性：正确。效能---效率战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅战略思考的基本观点战略的基本观点含

义战略代表填补愿景与现状差距的一系列手段愿景差距现状如现状与愿景间有一大段差距，如何填补差距达成愿景，就是我们要拟定的长期战略。战略界定了企业在环境中的生存于发展的空间环境变化分析机会及威胁探索资源、竞争的分析与评价战略形成如何在所处环境中选择、创造自己未来的生存空间，以及如何和外界各种机构(如竞争者)与资源提供者维持互动的关系。在许多要做的事项中，先决定那一件事才是战略代表重点的真正能发挥关键效用、值得投入的重点，公选择司的资源有限，必须针对当前的重点集中运用。战略建立在相对的竞争优势上，也在于建立长期的竞争优势企业制定的战略，必须包含独有的竞争优势在内，同时也在不断的发挥长处，建立长期的竞争优势。功能性管理指产、销、人、研发、财等管理领域，这些功能性的管理，要靠一个明确的战略能指导功能性的管理政策战略，使他们步调一致，相互呼应，战略扮演着这项指导功能性政策的角色，透过战略的指导性功能的作用，使组织中的每一个部门、每一个阶层的每一项决策，都能维持一致，发挥整合效果。战略管理内容框架

战略分析：概述（远景、使命）、外部环境（宏观行业竟争）、内部环境（资源、能力、核心竞争力）战略制定：公司层战略（多元化、并购、重组、联业务层战略（成本领先、差异化、重盟、国际化）点集中、快速反应）战略实施：公司治理（董事会、监事会、股东大会经理层）➢组织结构、

战略领导、企业文化战略评价：评价标准、控制类型战略的层次性公司级战略：多元化、并购、重组、联盟、国际化事业部级竞争战略：成本领先、差异化、重点集中、快速反应职能级战略：营销战略、财务战略、生产战略研究开发战略、人力资源开发战略（三）中国企业战略管理中常见的问题和误区流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不

是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的

全面、科学分析与论证基

础之上,而是喜欢走“东

施效颦”的“捷径”。看

到别的行业、别的企业的

战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两

个企业得到持续、稳定、快速发展。计划、战术代替战略现象许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略，战略计划工作存在3个谬误：,即预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。计划的制定是在预测的基础上进行的，而现实情况中，尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。问题个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部

环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性问题同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业常见的做法业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。

“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、养和保留人才的能力，对公司资产的使用天宏观环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害地彼己战略原则二、企业战略环境分析外部环境和内部实力研究宏观环境分析政治法律环境：指国家的政治制度、方针政策、政治形势、法律规等。企业家要有政治头脑。经济环境狼来了，一是跑进笼子里，二是变成腿粗的羊。缩身战略（三集中）：产业集中，中小企业不宜涉足过多的领域，专业化为上策；环节集中，在整个经营链条中，最好集中在自己最有优势的几个环节上；空间集中，不要四面开花，而应集中在一低或几地。快、敏捷：“快鱼吃慢鱼”。社会和物质环境：科教兴国战略+可持续发展战略技术环境：

新技术和发明的范围不断加宽、理论转化为产品和产品更新周期大大缩短、研究和开发费用急剧增加行业环境分析找到好的行业是否就一定能盈利？在不好的行业中经营是否比困难？是否只有夕阳行业绝无夕阳企业？高盈利行业能否长期维持高盈利？

趋势：行业间企业平均盈利情况的差异会小于行业内最佳与最差企业间的差异。竞争将更多的依赖于企业自身的经营实力和水平。行业经济特性（1）市场规模：供大于求、供不应求、供求平衡家电年需求2000万台，产能4000万台竞争地域范围：本地－区域－全国－国际市场增长率产品寿命周期：产品从进入市场开始到被市场淘汰为止的时间过程。行业内公司的数量及相对规模

顾客：进行市场细分，考虑规模、性质（消费者、企业）行业经济特性（2）纵向整合程度：前向、后向一体化/水平一体化行业进入和退出的难易程度技术和革新的发展趋势产品特性：标准化、差异化；同质化严重导致价格大战规模经济：产量增加，成本下降经验曲线效应：累计产量增加，成本下降行业的获利能力行业需求的稳定性行业增长的潜力：考虑生命周期阶段行业的演变：竞争者、供应者、购买者结构的变化波特的五种竞争力

影响行业竞争的五种力量包括：行业内竞争者、供应商、顾客、潜在入侵者、替代品生产者买方讨价还价力量威胁替代品潜在进入者威胁讨价还价力量方供同行企业间的竞争企业战略资源与能力分析资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素劳动密集型（如纺织业）、资金密集型（如房地产业）技术密集型（如电子业）、知识密集型（如咨询业）有形资源：企业的厂房、设备、原材料等看得见、摸得着的东西无形资源：专利、商标、品牌、版权、企业文化、企业形 象等无形的东西（知识资产）

“海尔”----530亿元。“红塔山”-----460亿元有形资源易得，无形资源难求。能力与核心竞争力

能力：将企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能。

核心竞争力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力竞争能力（核心竞争力）判断标准稀有性:可口可乐拥有自己的“7X神秘配方”。难以模仿性：沃尔玛“天天平价”、海尔每月参观人次达2万人持久性联想杨元庆发给经理人《基业长青》点子（何阳）和策划（叶茂中--中国策划第一人：海王金樽、美的空调、大红鹰、金六福酒、孔府家酒、）只能是一时之功，还需要企业加强内部优势。获利性不可替代性

“高科技我们比不过美国，制造质量我们比不过日本，但对于一般制造业而言，中国有着较大的优势。”如果劳动力可通过智能化、自动化的机器来替代，则劳动力优势不复存在。典型如农业，美国机械化种

植，我国大多人力生产，效率、质量低。优越性超越竞争对手所拥有的能力竞争优势

指的是企业的这样一种状态：以自身的资源或能力为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。

超越别人与超越自我：超越别人，可以通过学习模仿来进行，当企业成为行业领先者时，容易失去方向，停滞不前；超越自我，则必须依靠创新探索来推进。无论企业处于什么位置，都可不断改善，持续前进。价值链分析作业链----价值链人

力

资

源

管

理技

术

开

发采

购基础管理支持性作业进货后勤生产

销售制造

后勤营销与销售服务基础性作业利润润利基础性作业进货后勤：收发及储存原材料的作业生产制造：将进货后勤所供原材料加工成成品的一切必要作 业，包括：加工、包装、组装、以及设备维护等销售后勤：涉及到产成品的入库、存储、分销的所有作业。营销与销售：通过与目标顾客沟通引导顾客购买并将产品送达给顾客的所有作业服务：这些作业旨在提高或恢复其产品的价值价值链中成本被9项活动分摊，要找到关键价值活动，即对成本影响最大或带来最大利润的活动。如耐克公司只做研发和营销，把生产外包。另外，跨国公司建立合资企业，其实也是不同价值链在某个部分的整合。支持性作业基础管理：基础管理包括整个价值链所需的支持作业，如一般管理、计划、融资、会计工作、法律保障和与政府的关系。通过这些作业，企业才能不断发现外部机遇和威胁，鉴别资源和能力并支持其竞争能力人力资源：它包括人员的招聘、雇用、培训、培养和补充技术开发：提高产品及工艺过程的作业采购：企业所必需的所有外购资源（如原材料和辅料、实验仪器、设备、办公设备和用品、厂房等固定资源、顾问费、公关宴请等）SWOT分析（战略规划工具）S—Strength优势

O—Opportunity机会短处长处W—Weakness劣势

T—Threat威胁机会威胁增长型战略扭转型战略防御型战略多种经营战略夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎？——《孙子兵法》竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持的地位。——M.Potter,《竞争战略》企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是在，而是未来。——Gary

Hamel,Prahalad,C,K《竞争大未来》三、

竞争战略竞争环境分析－－竞争类型完全垄断：只有一家企业，没有竞争对手。自来水部门寡头垄断：市场上有为数不多的参与者，通过协商方式划分市场份额，确定各自地位，如民航业。垄断竞争：市场上较多的企业，少数规模较大企业居于领导地位，竞争较为激烈，企业必须不断创新。家电业完全竞争：市场上有众多实力相当的企业，消费者利益可得到极大满足，企业利益很小。农业顾客价值顾客价值=顾客效用/顾客成本（=顾客认知效益-顾客认知价格）顾客价值>1,

物超所值,

顾客高兴顾客价值=1,物有所值,

顾客满意顾客价值<1,

物有不值,顾客不满意顾客价值大小取决于顾客效用和顾客成本基本竞争战略波特被誉为“企业竞争和战略”的鼻祖先锋。波特近年担任了一些国外政府的顾问，包括加拿大印度、爱尔兰、新西兰、葡萄牙、英国以及中美洲国家，同时也是众多跨国公司（Intel，荷兰壳牌等）以及一些非营利性组织的战略顾问。波特已出版了16本著作，其中的波特的三部曲（《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》）具有广泛影响。波特在1980年出版的《竞争战略》已58次重印，被译成17种文字，1985年出版的《竞争优势》也已35次重印成本领先战略努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争。·“物美价廉”是我国产品的特点，“价格战”是现阶段工业化过程中的必然现象。低成本更新快高市场占有率高利润(a)良性循环高成本更新慢低市场占有率低利润(b)恶性循环成本领先战略差别化战略通过提供与众不同的产品或服务，来获取较高利润。要根据企业的市场定位来建立差别化形象。高露洁---防止蛀牙。巧手---好而不贵，价格公道。舒服佳----“有效去除细菌，保护家人健康”立邦漆---“处处放光彩”要注意竞争者的仿效，技术的变革及顾客需要的变化。差别化的优势形成品牌忠诚；给企业产品带来较高的溢价；削弱顾客的讨价还价能力；比对手处于优势地位。星巴克－－时尚休闲，浓郁的美国风情和轻松风格，吸引20-35岁的年轻人。真锅－－专业精深，适合商务谈判，吸引年龄25-45岁有稳定经济收入的人。上岛－－大众休闲，以让任何有经济能力的人士都可以享受上岛服务为目标。顾客群从18岁到60岁。甚至提供种类繁多的冰品引儿童。集中战略含义：把经营领域集中于小的细分市场的方法。“做小池塘里的大鱼”

镇江香醋---山西益源庆如何实现？将成本领先战略和差别化战略应用于细分市场上绝大部分小企业都是从集中战略起步的。快速反应战略快速反应方法：率先采用新技术、缩短制造过程、加快零售速度、完善后勤保障系统、建立跨职能小组IT行业：东莞运货司机迟到45分钟，55个小时后会造成相关货价格在美国价格波动数十到上百美元（混沌）。配件价格变动小时计算，内存条价格波动无规律可言。“我们现在就像卖菜农夫，搞不好东西就会烂在手里”----戴尔副总裁凯文•罗林斯张瑞敏---“快鱼吃慢鱼”，“用时间灭空间”明基----两小时车程内供货商不设库存（落户苏州）刘永行---抓住项目上马机会，然后再逐步规范运作需注意：“欲速则不达”，要考虑在改革现有流程的基上加快反应速度。四、

总体战略多样化经营战略联盟战略并购与重组战略国际化战略业务展开途径:点、线、网业务范围集约：点、单一业务整合（线）

多元（网）纵向整合非相关多元横向整合相关多元同心多元多样化经营战略多样化赞同：–东方不亮西方亮–亮了东方再亮西方–把鸡蛋放在不同的篮子里专业化赞同：–把所有鸡蛋放在一个篮子里，并看好这个篮子装鸡蛋的篮子本身也需要钱人们常常只直到把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞无法保证捡到篮子里的一定是好鸡蛋选择业务就像是学外语。每多做一个业务就是多学一门外语能够学很多门外语可不可能？完全可能，但你必须由语言天赋和特殊的学习方法，否则就不如专心学好一门外语，所以专业化是普遍，是一般，多元化是特殊。多元化的总体原因进攻型----到新的领域去获取更多的利润（要吃到更多的馅饼）防御型----将部分资源配置在不同领域以规避风险（避开可能的陷阱）。联盟战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。竞争---合作(联盟)成对公司联盟集团公司三角并购类型

吸收合并即兼并，指两个或两个以上的公司合并中，其中一个公司因吸收了其他公司而成为存续公司的合并形式新设合并强强合并如波音—麦道收购理论上，取得51%的股权，即取得绝对控股权，实际上对于规模大、股权分散的公司，只需取得30%甚至更少的股权，就可达到控股目的。并购的原因加强市场力量克服行业进入壁垒降低成本、风险和提高速度–新建企业需要8年才能赢利，12年才能产生大量现金流。多样化经营三九集团兼并石家庄啤酒厂，涉足啤酒行业；兼并河南、北京等地的三家汽车厂，涉足汽车行业。避免竞争强