普华永道组织培训

机密xxx科技集团股份有限公司北京追求卓越管理

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xxx组织提升与流程再造项目

组织变革模块

培训2©

2001

PricewaterhouseCoopers机密组织结构理论介绍结合xxx组织结构设计案例，介绍组织设计方法论组织变革管理介绍xxx组织变革最终方案概要解释组织结构模块培训目标目录企业组织结构设计的方法论组织变革管理xxx组织变革最终方案概要1.11.21.31.41.51.6企业组织结构的一般类型简介组织结构设计的方法组织结构设计的程序之一：现状分析与设计原则选择组织结构设计的程序之二：组织框架组合设计组织结构设计的程序之三：职责、关键岗位、流程设计组织结构设计的程序之四：实施计划设计企业组织结构设计的方法论11.1企业组织结构的一般类型简介6六种组织结构类型职能型项目组型产品型地区/市场/客户型综合型C

DA

BC

DA

BC

DA

B地区/市场/客户1地区/

市场/客户2地区/市场/

客户3业务职能职能

1职能

2职能

3客户A客户B客户CABDC职能专业A职能专业B职能专业C职能专业D业务驱动因素：特殊技能面向许多客户的专家服务业务驱动因素：高度集成性的工作工作可以按确定的产出分组致力于一组产出业务驱动因素：地区性需求重要、敏感需要对地区性需求/机会做出迅速反映业务驱动因素：产品开发周期短产品品种多样复杂C

DA

BC

DA

BC

DA

B产品组1产品组2产品组3业务职能备注：综合型可以是职能、客户、地区、市场、产品等的任意组合。业务流程型ABCD机密©

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PricewaterhouseCoopers业务驱动因素：周期短控制严格7职能型组织结构模型信息技术和业务系统产品3产品1产品4产品2客户和市场管理运营产品管理支持服务主要特征业务部门基于流程和职能很少或没有部门职能的重叠每个单元以利润或成本为中心,可以对多个部门汇总考核业绩网络和分销董事会机密©

2001

PricewaterhouseCoopers8风险不适用于产品、客户、市场多样化的公司决策速度较慢会产生很多跨部门的流程缺乏对整体目标的一致追求对迅速变化的外部环境反应较慢优点强调规模和标准化部门职责很少或没有交叉高度的专业化鼓励各部门的合作公司以一个面孔面对供应商容易监督关键业务驱动要素规模小,单一的产品系列单一的市场职能部门的规模和特殊技能较长的产品和开发周期统一的标准举例机密©

2001

PricewaterhouseCoopersShawsTalbotsPaylessAldo职能型机构：9产品型组织结构模型董事会运营营销网络和分销财务/IT/HR产品2产品3产品1主要特征业务部门围绕产品或产品类别建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR机密©

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PricewaterhouseCoopers10风险职能的重叠，受限制的资源共享无法实现规模效益企业内的资源不能有效共享可通过建立混合结构减轻部分风险优点缩短产品开发周期提高产品的差别和种类提高产品种类方面的创造性实现针对不同产品的会计核算关键业务驱动要素以产品为中心对不同的客户提供多种产品较短产品和开发周期机构、职能的精简，外包举例机密©

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PricewaterhouseCoopersPolo

Ralph

LaurenJohnson

&

JohnsonPepsiCo产品型职能结构11客户型组织结构模型运输建造主要特征业务部门围绕客户群建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在董事会包装产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR产品开发运营营销网络和分销财务/IT/HR机密©

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PricewaterhouseCoopers12风险潜在的重复工作可能会产生多套系统不利于知识和信息的共享可能缺乏对当地需求的反应可能出现不相兼容的系统可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险机密©

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PricewaterhouseCoopers优点在客户心目中形成差别效应公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进在部门间的竞争容易考察与客户有关的业绩指标按市场划分实现专业化关键业务驱动要素主要客户群对不同客户群的独特服务采购谈判能力增强快捷的客户服务机构、职能的精简，外包举例The

Gap,

Inc.Dayton

HudsonFederatedLimitedNineWest客户/市场型组织结构（按业务类型划分的组织结构）13地区组织结构模型亚洲欧洲美洲董事会主要特征业务部门围绕地区建立每个部门是一个利润中心，负责整个工作流程支持服务在每个部门同时存在运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR运营营销网络和分销财务/IT/HR机密©

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PricewaterhouseCoopers14风险潜在的重复工作不利于知识和流程跨地区的共享很难制定全球的战略可能影响规模效益可通过建立混合结构减轻部分风险机密©

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PricewaterhouseCoopers优点按地区实现专业化公司非常了解客户，从而形成竞争优势促进地区间的关系关键业务驱动要素随地区的不同业务有所变化较低的运输成本在客户现场提供服务接近客户以提供支持和服务组织结构本地化举例

McDonald’sPizza

HutFrito-LayMay

Co.Carrefour地区组织结构15产品与职能矩阵市场分销网络生产信息技术财务与管理人力资源董事会产品1产品3产品4产品2主要特征业务单元根据产品来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)职能/服务人员可以属于一个产品线或几个不同产品线机密©

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PricewaterhouseCoopers(双重汇报体系)16客户与职能矩阵财务与行政管理人力资源销售分销网络生产信息技术董事会主要特征业务单元根据客户群来组织这些业务单元负责各自损益各个职能部门人员首先向业务单元经理汇报(实线)，再向集团的该职能部门的经理汇报(虚线)客户群1客户群3客户群4客户群2职能/服务人员可以属于一个客户群或几个不同客户群(双重汇报体系)产品管理产品管理的设置依赖于客户群是否与产品类别高度相关机密©

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PricewaterhouseCoopers17风险有责任不明确的风险优点综合了客户型和职能型组织结构的优点打破了组织结构的界限，增强了单位/部门间的协作面向客户减少职能、服务等的重复关键业务驱动要素客户型和职能型组织结构的综合驱动因素机密©

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PricewaterhouseCoopers综合型组织机构（例客户-职能综合型）组织结构设计方法1.219我们公司存在的目的和长期目标是什么？VISION愿景STRATEGY战略ORGANIZATIONDESIGN组织设计怎样的组织结构设计(组织汇报结构、文化、管理流程、领导风格和整体机制)能使我们实施战略？什么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？CRITICALSUCCESSFACTORS关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力机密©

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PricewaterhouseCoopers组织结构是由明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物组织结构设计20举例：xxx的愿景是...企业组织结构设计的基础是企业的愿景机密©

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PricewaterhouseCoopers21举例：xxx的战略陈述是...企业的组织结构必须与企业的发展战略相适应机密©

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PricewaterhouseCoopers22举例：xxx战略的关键成功要素是...关键成功因素从各方面对企业的组织结构提出了要求机密©

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PricewaterhouseCoopers23举例：xxx战略的关键成功要素是...关键成功因素从各方面对企业的组织结构提出了要求机密©

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PricewaterhouseCoopers24举例：对xxx组织结构设计的启示是...机密©

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PricewaterhouseCoopers要从前面的一系列分析中得出对组织结构设计的要求和启示25VISIONSTRATEGYORGANIZATIONDESIGNCRITICALSUCCESSFACTORS咨询方法概述制订组织设计原则组织结构现状分析集团组织架构建议研讨会评估建议的方案确定新的组织结构并细化“如何实施?”“何为最佳选择?”实施与调整实施计划“现状是什么?”在确认的集团战略的基础上，咨询顾问主要采用了一种自上而下的方法研究制订集团的组织战略和方案，并充分考虑了集团各职能部门的意见机密©

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PricewaterhouseCoopers26企业战略和发展方向定位和沟通流程组织结构技能角色和责任报酬和激励绩效度量能够有效提供产品和服务的组织结构清楚定义且有效的流程和系统恰当的技能支持企业战略的报酬和激励机制组织结构内清楚定义和理解的角色/责任清楚定义和理解企业的使命和业务战略流程和流程管理层次客户管理层次有效的变革管理和沟通计划机密©

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PricewaterhouseCoopers组织层次通过分析当前组织状况和公司发展对未来组织设计的要求来确定具体改进内容战略层次普华永道组织设计模型有效的业绩评价和管理体系27企业战略组织结构框架关键流程角色和职责管理信息系统业绩管理报酬和激励变革管理机密©

2001

PricewaterhouseCoopers组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和职责、业绩管理和薪酬制度等。但是组织结构的框架设计依赖于企业的总体战略定位；角色设计需定位于企业的业务流程；业绩评价和管理的信息来源于管理信息系统普华永道组织设计模型（续）1.3组织结构设计的程序之一：现状分析与设计原则选择29对组织状况进行分析的具体方法为了对组织状况的每一个方面展开分析，普华永道工作小组采用了许多重要的方法企业战略和发展方向定位和沟通流程组织结构技能角色和责任报酬和激励绩效度量分析方法举例：：a问卷调查a访谈a对比分析

头脑风暴会a研讨会a普华永道全球知识中心机密©

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PricewaterhouseCoopers30举例：普华永道组织结构现状分析---企业的战略与发展通过前后对比，可以发现组织与企业未来发展不相协调的地方机密©

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PricewaterhouseCoopers31举例：普华永道组织结构现状分析---组织结构在一般情况下，企业的生命周期与企业的组织状况关系密切，生命周期分析法是分析企业组织结构的又一锐利武器机密©

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PricewaterhouseCoopers32举例：组织结构现状分析---组织结构（续）访谈和问卷调查是两种互相补充的最重要的方法；访谈可以迅速增加感性认识机密©

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PricewaterhouseCoopers33举例：组织结构现状分析---定位与沟通访谈和问卷调查是两种互相补充的最重要的方法；问卷调查可以展开数量分析机密©

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PricewaterhouseCoopers34举例：组织结构现状分析---管理流程层次分析有利于分析纵向组织状况机密©

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PricewaterhouseCoopers35举例：组织结构现状分析---管理流程流程分析把静态的组织状况动态化机密©

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PricewaterhouseCoopers36组织结构现状分析小结机密©

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PricewaterhouseCoopers最后，各方面的内容通过头脑风暴会整合在一起，就可以比较完整地把握企业组织的现状，并且通过研讨会的方式加以确认。在分析的整个过程中，都需要利用普华永道的知识库37为什么我们需要组织设计原则...它能为普华永道公司和xxx的组织设计小组的设计工作提供方向，并确保最终建议的组织设计方案能满足xxx变革的目标最大限度地降低误解的风险它有助于使组织结构设计的关键原则能在xxx各个层面都能得到贯彻执行它有助于最终的方案具有可持续性，经得起一定时间段的考验它提供了评估方案及识别未来需进一步改进的工具通过将工作精力集中于双方一致认同的方面，它有助于在目前很紧的时间压力下完成组织设计模块所要求的工作机密©

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PricewaterhouseCoopers组织设计原则选择38常见的组织设计原则范例:组织结构必须有助于支持公司总体战略的实现组织结构必须与变化的战略目标和变化的外部环境要求相适应确保组织结构使流程顺利运转保证组织具有敏锐的市场反应能力保证组织结构满足效率和成本的要求确保组织结构与企业文化相适应确保汇报关系和权责清晰、明确要求高层管理者关注和致力于解决由新的组织结构的导入所浮现的困难、问题和疏忽机密©

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PricewaterhouseCoopers组织设计原则39举例：xxx组织设计原则选择的方法--小组讨论小组讨论是达成设计原则共识的好办法机密©

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PricewaterhouseCoopers40举例：xxx组织结构设计原则选择的方法--小组讨论(续)根据小组讨论的结果加以整理就可以得到某个特定的组织在具体条件下的设计原则机密©

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PricewaterhouseCoopers1.4组织结构设计的程序之二：组织框架组合设计42典型组织框架机密©

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PricewaterhouseCoopers企业现状分析外部案例研究企业未来展望框架选择组织框架组合设计的方法选择组织的框架一般要从四个方面入手43举例：xxx的组织框架设计总体组织框架设计非常重视对组织性质的判断机密©

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PricewaterhouseCoopers44举例：xxx的组织框架设计(续)具体业务的运作模式是具体组织框架设计的基础机密©

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PricewaterhouseCoopers1.4组织结构设计的程序之三：职责、关键岗位、流程设计46职责、关键岗位、流程设计共同的方法论普华永道的知识库优秀企业案例职责、关键岗位、流程设计职责、关键岗位、流程的现状分析企业战略的需要职责、关键岗位、流程设计一般也需要从四个方面入手机密©

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PricewaterhouseCoopers47例子：人力资源部的职责设计人力资源部规划与政策培训组织与编制人事行政薪资和绩效考核员工关系人力资源部的职责设计就比较完整地体现了方法论机密©

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PricewaterhouseCoopers48技能与经验要求普华永道关键岗位定义的模型使命与职责u

主要工作u

关键业绩指标机密©

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PricewaterhouseCoopers49流程设计的要点机密©

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PricewaterhouseCoopers流程设计的四个要点：一个完整的流程包含哪些环节？谁是决策者？在哪个环节？谁是牵头者？在哪个环节？谁是参与者？在哪个环节？50举例：战略规划流程一个完整的战略规划流程体现了四个要点机密©

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PricewaterhouseCoopers1.6组织结构设计的程序之四：实施计划设计52选拔及任命流程管理人事冲突或抱怨确定培训需要和培训方式培训实施更新员工职业发展计划组织结构设计组织结构制定岗位描述和素质要求确保组织结构的可操作性企业变革计划实施的重点是有关组织结构和人力资源管理的沟通交流沟通准备交流沟通计划准备交流沟通材料人事安排实施指导变革领导能力股东期望值管理明确并计划有关行为管理组织有关行为转变活动计划实施机密©

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PricewaterhouseCoopers企业变革计划及其实施制定变革实施计划确定实施支持资源实施计划设计53组织变革必须制定一个高层次的变革蓝图以显示它们之间的相互关系重新安排或对现有岗位的支持内部交流沟通培训股东价值管理变革动员会*中高层干部咨询会*组织结构确认组织结构岗位描述人员的选择或重新选拔*(包括招聘)1:1交流*主要培训实施*分析准备设计培训内容和课程评估企业变革准备情况基层变革调查**每一次交流都会提供大量的反馈信息跟踪指导设定目的/目标*建立有效的反馈机制企业转型计划人事变化核心人员的留任计划方案公布变革团队建设准备并指导变革变革实施沟通与协调机密©

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PricewaterhouseCoopers实施计划设计54举例：实施计划设计高层次行动计划需要明确的时间划分与及对应的主要行动内容，同时也需要与其它模块相匹配，以制定整合的行动计划机密©

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PricewaterhouseCoopers55实施计划设计针对xxx组织变革将面临的主要风险和具体实施的原则进行分析，集中明确了需要关注的主要问题机密©

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PricewaterhouseCoopers56讨论发言：(30分种)问题思考:如果您是人力资源部员工，在没有外部咨询公司的参与的情况下，您如何进行本企业的组织设计？机密©

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PricewaterhouseCoopers组织变革管理258定义未来

组织机构选项组织结构现状分析评价并选择目标组织结构目标组织结构的详细设计组织集成性设计实施3评价模型选项变革管理2模型选项机密©

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PricewaterhouseCoopers4未来的组织结构5业务单位角色说明7与其他单位、工作流的集成普华永道的组织结构设计模板0

组织结构现状

1

设计标准、原则以下是构成组织结构设计流程的关键步骤：59变革是否不可避免的机密©

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PricewaterhouseCoopers有很多談到变革(化)的諺語…….“生命过程中唯一不变的是变化本身”“变革是生活中的现实”“持续的开发新技能和新假設是对付变革的唯一有效途径”但上述諺語❹不能使变革变得容易管理…!60变革包含着我们每天生活的很多方面的变化...我在哪裏工作我與誰工作我為誰工作我做什麽工作付我多少錢在我身上將來會發生什麽事机密©

2001

PricewaterhouseCoopers61“变革”对xxx企业意味着...企业的转型组织结构的改变生产方式的改变经营理念的改变信息系统的实施等据调查：75%的改革失败案例是因为人的因素，而变革管理却往往被忽略。机密©

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PricewaterhouseCoopers62不同类型的组织变革，其变革阻力和难度是不一样的，必须采取不同的变革措施确保变革的成功微调型

适应型

重新导向型

重新改造型内容-由于预先估计到环境会发生变化或者为了提高效率/有效性而采取的增量变革措施-

针对已发生的环境变化

-而作出的增量变革反应由于预先估计到行业会发生变革而采取的隔断式变革措施，往往是组织结构、身份、远景目标、战略或价值观发生了根本性变化-针对突发性的严重危机而作出的隔断性变革反应举例-改进政策和程序，引进新技术，发展员工-推出新产品，针对竞争对手推出的产品而在现有产品上增加一些特性-组织再设计、再造高瞻远瞩的领导-行业改组、兼并、收购、严重财务危机难度措主动性心理服从强制性施“你想要变革“你应当变革”“你必须变革””机密©

2001

PricewaterhouseCoopers63Performance绩效Time时间Natural

changedynamic形成自发的变革动力Despair失望Highexpectations高的期望Realisation

of

effortand

complexityxxx管理层应充分注重变革的艰巨性，并对员工对公司变革计划的反应予以管理Betterthanbefore优于从前Light

at

the

endof

the

tunnel

显出胜利的曙光Witheffective

post-merger

planning有效的变革规划+-机密©

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PricewaterhouseCoopers64·

整合的重组方案·

详细的行动计划·

明确的责任划分·

人员培训·

改革进度控制·

现场指导变革管理变革管理是支持客户实施新的组织体系和运作方法，帮助公司员工转变观念、提高技能变革管理要点发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员成功改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进机密©

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PricewaterhouseCoopers65变革管理2领导层支持与关键人员和组织的协调3人员调整6激励机制变革和变革效益管理7功能组织机构优化5内部宣传和沟通4变革计划1变革管理方法概述机密©

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PricewaterhouseCoopers66企业组织结构再造的益处机密©

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PricewaterhouseCoopers重点和方向强化战略、公司愿景和企业价值明确产品/市场/客户/地域的交互明确各自角色及职责影响员工行为以专注于核心能力改善工作方法和能力以拓展新的市场更好的定位组织以便及时把握收购和剥离的机会效益和效率借助更有侧重点的活动提升收入水平对生产,销售和支持性服务各环节进行优化,提高效率以客户为中心和提升竞争力通过合理的组织形式使企业决策更贴近客户明确权责划分注重产品开发充分考虑客户当地文化背景67讨论发言：(30分种)问题思考:结合您的实际工作，谈谈您将如何适应本次xxx的组织变革？机密©

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PricewaterhouseCoopers3xxx组织结构设计最终方案概要3.13.2集团管理模式选择部分部门职责、岗位定义、管理流程说明集团管理模式选择3.170在确定xxx集团管理模式之前，应了解通常集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能机密©

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PricewaterhouseCoopers+总部组织机构的管理集权与分权相结合 集权不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同集团管理模式选择71集团管理模式选择的主要要素经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团分权制度集团领导的管理要求纯财务保留操作多种经营化程度高低业务的国际化程度全球本地集团领导的专业化程度低高财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素资产经营机密©

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PricewaterhouseCoopers低分权商品经营高集权集团管理模式选择72根据xxx战略对组织的要求，我们初步建议xxx下设四个战略业务单元，以实现集团业务内部协同效应和价值的最大化xxx集团管理模式和框架组合选择建议内涵电子器件与材料东方冠杰BMCC/BMLCTFT-LCD(筹)数码相机深圳xxx……东方万事利深圳众大…...科技圆星城恒通环宙……销售/服务平台软件和系统集成……集团总部战略业务单元2投资业务战略业务单元3品牌与通路战略业务单元4科技园核心业务存续业务战略业务单元1电子元器件与材料机密©

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PricewaterhouseCoopers真空电器事业部显示器件与部品事业部光电子器件与材料事业部73业务单元管理模式的收益最大化红利/资金回收企业的高质量不区分业务领域•财务导向管理管理目标绩效考核财务指标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍财务指标+产品/市场指标战略导向管理比照三种集团管理模式的特征，xxx应选择适应其发展战略和管理风格的集团管理方式集团总部战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍财务指标+产品/市场指标战略导向管理财务导向管理?战略导向管理？(非本项目范围)战略业务单元2投资业务战略业务单元3品牌与通路战略业务单元4科技园核心业务存续业务战略业务单元1电子元器件与材料机密©

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PricewaterhouseCoopersxxx集团管理模式和框架组合选择建议74xxx集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)经营单元经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制经营单元运作的监控具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点责任中心机密©

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PricewaterhouseCoopers决策中心利润中心xxx集团管理模式和框架组合选择建议75xxx集团管理模式和框架组合选择建议系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配战略导向管理各层次的责任自上而下的过程自下而上的过程自上而下的过程集团总部沟通企业的战略远景

为战略业务单元制定远景和战略目标批准合并业务计划分配资源监控战略业务单元战略业务单元制定战略规划为经营单元制定目标审核/批准经营计划

准备和提交合并的业务计划监督和支持经营单元经营单元制定经营计划提交经营计划执行经营计划机密©

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PricewaterhouseCoopers76每个层次的决策权和经营重点应该有所不同各管理层次的决策权划分集团总部战略经营单元经营单元集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行xxx集团管理模式和框架组合选择建议机密©

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PricewaterhouseCoopers77近期xxx组织框架建议建议的xxx科技集团公司近期总体组织结构电子器件事业总部新技术研究院制造品牌与通路研发人力资源部审计监察部计划财务部公司办公室战略规划部知识与信息管理部资本股证部投资管理部品牌推广部专利法务部质量管理部制造、品牌与通路、研发的明确分工将有助于公司资源的逐步整合和效率的提高，从而提升xxx的竞争能力并最终实现股东价值的最大化投资业务事业总部品牌与通路事业总部科技园事业总部执委会

董事长兼CEO总裁兼COO机密©

2001

PricewaterhouseCoopers3.2部分部门职责、岗位定义、管理流程说明79品牌与通路事业总部营销中心LED事业部

笔记本电脑事业部大区代表处客户服务部市场部大客户部渠道建设与管理部营运管理部近期xxx组织框架建议建议的xxx品牌与通路事业总部近期总体组织结构办公室企划部经营财务部品质管理科平板电脑事业部

数码相机事业部经营委员会智能卡系统事业部数字视讯产品中心金融业务部市政交通业务部政府业务部系统集成部市场企划部项

目

组专业电脑事业部系统与解决方案中心教育业务部金融业务部企业业务部工程技术部市场企划部项

目

组机密©

2001

PricewaterhouseCoopers80大区代表处大客户专员市场专员客户服务部行政销售经理销售经理销售小组销售小组近期xxx组织框架建议建议的xxx大区代表处近期组织结构智能卡系统代表机密©

2001

PricewaterhouseCoopers81战略规划部战略规划项目规划与管理作为企业的核心职能部门之一，牵头制定集团公司的整体战略并且推动其实施，协助领导确保企业沿正确的方向前进分析研究拟进入行业，科学地进行产品组合选择，有选择地承担一部分孵化器的功能对下属组织的企划部门进行业务指导牵头制定公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略为公司战略实施提供详细的实施计划会同计财部将战略目标分解至各业务部门，指导并监督各业务单元战略及业务计划的制定，确保其与公司整体战略的一致性不断总结战略规划成功的经验与教训，摸索出适合xxx发展的战略规划方法基于确认的公司发展战略，寻求、建立和维护xxx战略合作伙伴关系牵头组织项目可行性研究，并且按照规定程序完成项目的立项、报批等工作对没有事业部支撑的新项目承担一部分孵化器的功能，如牵头组织项目小组等，对于有事业部支撑的项目，可以参与其项目孵化对上马项目进行追踪调查分析，对经验教训进行总结战略情报的收集、研究、服务研究其他先进企业的发展经验与教训，总结本企业发展的经验与教训情报研究部门主要使命及职责机密©

2001

PricewaterhouseCoopers82部门主要使命及职责企划部品牌与通路事业总部作为公司主要“利润中心”之一，确保销售收入和利润目标的实现配合品牌推广部，通过品牌宣传、市场推广与产品销售，持续提升品牌形象组织产品群的规划，为营销平台提供适销对路的产品建立强有力的供应商策略伙伴关系分析市场需求，研究竞争者状况及策略，制定本事业总部营销策略和销售政策及具体实施计划大力推进营销渠道建设，培育渠道能力，实现业务部门与销售平台的顺利衔接和运转贯彻以客户为中心的指导思想，提供高质量、全方位用户服务负责营销队伍的建设和组织管理按照集团战略规划流程，收集、汇总各中心（事业部）业务规划合并入集团战略规划将集团分解至品牌与通路总部的战略目标，财务预算分解至各业务中心收集相关信息，分析研究本事业总部主要产品的市场发展规律趋势组织市场调研,结合竞争对手研究与分析,并为各业务部门提供综合市场信息和服务结合营销中心发展建设，分析渠道发展趋势，指导营销中心建设探索新的产品业务发展机会，会同经营财务部进行评估，并且上报战略规划部和投资管理部，经批准后牵头或者参与其实施机密©

2001

PricewaterhouseCoopers83计划财务部规划并且实施xxx的财务体制和财务战略，使其与企业发展战略相适应制定公司统一的财务政策，从业务上领导下属机构的财务工作保证公司的财务赢利性及安全性财务体制与政策财务计划建立企业内部的预算体系制定、管理和领导公司的年度经营/预算计划程序及财务预算的编制及相应的资金计划对比预算与实际发生的情况，分析其内在原因，并且及时汇报根据企业的发展战略，对企业的各种财务关系作出规定，建立集权为主的财务体制分析研究企业所面临的日益复杂的财务环境，制定、修订企业的财务战略适当分开财务管理和会计核算的职能，下放一部分会计核算职能，集团总部计划财务部的职能重点放在财务管理上根据上市公司的政策，选择或者设计集团的财务政策体系，审阅批准事业总部、研究院等部门性的财务政策部门主要使命及职责机密©

2001

PricewaterhouseCoopers税务管理研究相关政策，负责税务筹划，争取优惠政策建立、维护、增进相关范围内的与政府、银行等组织的关系84计划财务部(续)资金管理会计/统计建立内部的财务信息系统集团总部本身的会计业务的处理全集团会计报表合并、分析，完成上市公司的会计信息的披露的基础工作负责相关范围内的统计工作建立企业的风险管理及现金流管理体系管理公司资金的筹措、运作、分配和使用，设计相关的筹资方案，高效地管理公司的现金流短期投资管理采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益实行资金统一管理的政策，对相关范围的资金运用进行指导和监督专业培训与人员选派机密©

2001

PricewaterhouseCoopers独立或者会同人力资源部对集团财务人员进行专业知识的培训独立或者会同其他部门选拔、考核、调换、任免派出财务人员部门主要使命及职责85品牌与通路事业总部

(续)经营财务部采用或者制定并且完善业务范围内的财务制度，使之运行有效组织编制各事业单元的事业计划和滚动计划，经集团确认后，定期对执行情况进行检查收集本事业总部各中心经营活动情况、资金动态、营业收入和费用开支信息并进行分析、提出建议，定期向领导报告利用信息平台对各销售大区资金进行管理，合理调配资金，建立健全风险防范体系，对应收帐款和存货进行重点管理建立健全信用管理体系本事业总部会计核算、帐务处理及会计报表的编制与分析根据需要承担一部分管理会计的职能，如从财务角度参与产品价格的制定进行业务范围内的税务筹划工作人事行政部在人力资源部指导下，从事人事工作为本事业总部总裁提供高效周到的秘书服务处理本事业总部与外界的沟通协调工作接待工作与日常行政事物处理后勤工作部门主要使命及职责机密©

2001

PricewaterhouseCoopers86笔记本电脑事业部数字视讯产品中心供应商管理技术支持进行市场调研，分析用户需求，识别和挖掘市场机会，创造产品概念，直接或委托进行产品设计与开发，直至产品上市与不断优化产品组合、产品生命周期、产品线规划、新产品推介及产品退出等产品规划的分析与研究根据产品规划要求，定制不同型号、规格产品的价格，并根据市场反馈情况作出调整会同财务部，对各产品利润进行计算与控制产品正常经营后，价格调整管理根据产品规划要求，选择合适供应商；负责详细合同条款的确定，交由采购部具体执行会同销售平台，质检等部门定期对供应商进行评估笔记本年度采购预算/计划的编制参与产品规划，对笔记本电脑产品技术规范与配置提供方案为销售大区提供快速及时的技术咨询、培训等支持工作根据市场反馈信息，分析集中的技术问题，联系相关厂家，提出解决方案笔记本产品技术与宣传资料管理部门设计职责举例---产品中心之笔记本电脑事业部

价格与利润控制产品规划机密©

2001

PricewaterhouseCoopers87部门主要使命及职责大客户部分析当前产品线结构，汇总、分析集成能力，协调各事业部门，发展总包能力，并制订相应的业务发展计划根据业务发展状况，分析大客户所处的行业或性质，有计划的对重大项目和行业大客户的跟进，维持和增进客户关系完成年度销售任务合作伙伴的选择、维护和管理对派驻的部分大区平台大客户专员的业务指导和培训市场部机密©

2001

PricewaterhouseCoopers根据各产品事业部业务年度发展计划，制订相应的市场推广计划及预算草案；经集团审议确认后，修订月、季度推广计划，将年度预算分解至各类产品及大区在品牌推广部支持下，配合各大区销售经理实施市场和产品品牌推广活动对各大区平台市场专员实行业务指导和培训保持各新闻媒介、市场代理公司良好沟通与联系通过市场调查和反馈，检验市场产品知名度等指标是否达到预期，以检验市场活动的有效性，定期向中心总监递交报告营销中心88部门主要使命及职责营销中心（续）客户服务部技术支持维修管理客户管理与产品事业部紧密配合，实施技术支持相关技术咨询、培训的知识与能力积累承担使用数字视讯产品用户的客户服务工作，确保服务快捷高效，建立、维持与客户的良好关系客户信息的收集与整理探索新的业务模式，为今后从服务中心向利润中心转移做准备制定客户服务管理制度，对各大区客户服务部进行业务指导利用多种方式收集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点与产品使用状况，定期向中心总监递交分析报告开始建立客户信息数据库，为今后的CRM等信息系统做准备客户热线的管理，客户需求信息的快速传递与督促解决制定维修网点发展计划，通过大区客户服务部门，建立和发展特约维修网络，并制定相应的管理制度组织对维修网点的技术培训机密©

2001

PricewaterhouseCoopers89部门主要使命及职责渠道建设与管理部指导与协调各销售大区，负责渠道的规划与建设工作负责渠道政策的制定，实施对渠道的管理营销中心（续）代理商管理销售预测渠道建设起草代理协议，签定统一合同，并组织安排代理商培训会同相关部门，定期进行代理商评估评级、筛选与淘汰工作根据各大区实际情况，包括重点地区的调研，制订相应渠道策略及发展规划，指导大区渠道建设根据事业部产品价格和利润控制标准，制定渠道政策（销售额度、折扣与返点等），指导大区销售经理发展代理商定期收集各大区销售经理汇总的销售预测信息，比照历史数据，分析并确定销售预测将销售预测信息传递至营运管理部机密©

2001

PricewaterhouseCoopers90部门主要使命及职责营运管理部统筹管理公司营运管理全过程，发挥集中管理的优势，致力于运作效率的提高相关信息的收集与整理，为今后的IT系统实施做准备营销中心（续）订单管理

采购与库存管理统一负责由各大区发出的订单处理工作，接受与分解订单，直至最后成交将分解的订单信息，如价格、付款条件、配置信息、交货条件及信用额度信息发至渠道管理部、信用管理组及相关部门予以审核负责协调解决客户定单过程中的一切问题，如库存分配、发票、处理退货等仓库与配送管理汇总销售的产品需求预测及实际产品需求,制定销售和库存预测/计划决定产品库存管理原则,包括安全库存水平，补货原则监测销售状况并调节各级目标库存水平对库存周转率负主要责任负责总部仓库日常管理制订公司物流发展计划，统一产品及部件的物流及发货管理运输管理机密©

2001

PricewaterhouseCoopers91部门主要使命及职责营运管理部（续）营销中心（续）信用管理建立公司信用管理制度建立签约代理商信用档案，负责其信用额度的计算、跟踪并及时更新对分解的订单进行信用审核工作，反馈给订单处理部门机密©

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PricewaterhouseCoopers销售统计公司内部管理统计，包括按照产品、销售人员分类的各大区实际销售额、订货量等数据统计，以及销售人员月度奖金的计算渠道相关数据统计，包括按照产品分类的代理商的订货量、销售量等数据统计，以及代理商返点计算92部门主要使命及职责金融业务部智能卡系统事业部市场企划部程机密©

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PricewaterhouseCoopers汇总、制定本中心业务发展规划及详细实施计划建立相关渠道，收集整理智能卡系统行业市场动态、技术发展信息分析研究市政交通、金融行业、政府机关智能卡系统应用与发展状况，定期向各业务、技术部门提供相关信息及分析报告收集竞争对手业务状况信息、针对具体情况提供参考意见，如探讨战略合作伙伴的选择，竞争策略建议等探索新的业务发展模式（如参与运营）及智能卡业务新的拓展行业的分析与研究收集、汇总来自市场企划部、各销售大区销售信息，分析研究智能卡系统金融行业特点，领导建立跨部门工作小组，提出xxx金融行业解决方案积极探索与银行的战略合作，发展成为运营商等新的业务发展模式根据签定的年度考核任务（及销售指标），制定销售计划，力争完成年度销售额、利润等指标向部分销售大区派驻业务专员，收集相关信息，捕捉行业用户，寻找当地合作伙伴，尽快切入市场组织跨部门小组，针对客户要求，快速提供可行的项目建议书，建立良好的客户关系联合系统集成部，组织工程实施，参与项目管理,尽快建立样板工93部门主要使命及职责智能卡系统事业部（续）系统集成部根据签定的合同，组织技术开发、工程实施，确保工程按阶段准时完成，实现优质工程质量，达到较高的客户满意度技术支持工程管理客户服务支持各业务部门实现各专业行业的智能卡系统解决方案根据不同客户需求，快速高效提供技术解决方案建议书承担工程项目中的技术开发任务，并积极配合合作伙伴共同完成项目要求集合客户反映的问题，积极探求技术改进方案根据技术发展状况，逐步建立通用技术平台集合相关人员，组织建立工程项目组，根据合同，拟定工程实施计划书承担工程项目实施管理，监督工程预算，工程进展，工程验收等全过程执行情况实施快捷高效的客户服务，建立、维持与客户的良好关系积极与技术支持联系以解决较为复杂的技术问题收集客户信息，整理反馈意见，分析客户需求特点，定期向中心总监递交分析报告机密©

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PricewaterhouseCoopers94u

关键业绩指标u

品通部年度销售额、销售利润的完成u

主营产品的市场占有率（排名）u

xxx产品品牌形象的建立和提升u

营销渠道运转正常u

后备管理队伍的培养和储备技能与经验要求u

对公司所处行业有深刻的认识，并保持一定前瞻性u

丰富的企业管理经验，具备与不同业务部门运作的u综合协调能力u

坚强的毅力，极强的推动能力，出色的学习能力u

具备与公司利益相关者有效沟通和达成协议的卓越能力审核、制定品通事业总部战略规划，审核各中心经营计划，负责本部全面经营管理活动，确保xxx