项目成本管理知识全套

项目成本管理知识全套1.项目成本管理的目的是，确保在批准的预算内完成项目。2.项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。3.项目成本管理过程包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本。4.项目成本分为直接成本、间接成本、固定成本、可变成本、机会成本、沉没成本、全生命周期成本。5.规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。6.估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。7.估算成本的等级有:a)粗略量级估计算：常用方法类比估算，准确度-25%~+75%；一般用在项目可行性研究，项目启动阶段，还不知道做不做。b)预算级估算：常用方法自下而上估算，准确度-10~+25%；一般用在项目规划阶段，项目确定要做要编制预算。c)确定性估算：常用方法自下而上估算，准确度-5~+10%；一般用在项目确定要做签订合同了，要求精确控制成本。8.制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。9.管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中。10.应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知—未知”风险相关，需要加以合理估算，用于完成未知的工作。11.

一般意义上的项目预算即项目完工预算，只包含基于WBS的成本估算和应急储备，并不包含管理储备。12.控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。13.趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。14.挣值分析(EVA)是将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。要综合总预算、实际成本、净值来综合运算。15.挣值（EV）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的经批准的预算。16.实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。17.计划价值（PV）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分解结构(WBS)组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。18.进度偏差（SV）是测量进度绩效的一种指标，表示为挣值与计划价值之差。格式是:SV=EV-PV;如计划做500元的产值，只完成了400元；就是500-400=-100。19.成本偏差（CV）是在某个给定时点的预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差。CV=EV–AC；如成本600元，但我实际收获只有400元；就是600-400=-200。20.进度绩效指数（SPI）是测量进度效率的一种指标，表示为挣值与计划价值之比，反映了项目团队完成工作的效率。如计划做500元的产值，只完成了400元；SPI=EV/PV=400/500=0.8。SPV<1进度落后，反之就是进度超前。21.成本绩效指数（CPI）是测量预算资源的成本效率的一种指标，表示为挣值与实际成本之比。如完成400元的货物，实际成本花费500元

CPI=EV/AC=400/500=0.8。CPI<1说明成本超支，反之就是成本有结余。22.完工预算(BAC)是指计划中完成全部工作所需的成本。23.项目预算(projectbudget)是完工预算(BAC)加上管理储备。24.完工尚需估算(ETC)：实际成本(AC)是已经花掉的钱，但项目还没完成；到项目结束还需要花多少钱，这个值就是完工尚需估算(ETC)25.完工估算(EAC)是的计算方法有(备考宝典206页的表7-4)：a)实际成本+完工尚需成本：EAC=AC+ETCb)完工预算/成本绩效指数：EAC=BAC/CPIc)实际成本+完工估算-实际完成数:

EAC=AC+(BAC-EV)26.完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。完工尚需绩效指数(TCPI)公式:TCP