企业实施全面预算管理的困境与应对之策

随着经济市场转型越发深入，当下企业面临的市场竞争压力越来越大，要想使企业能够在市场当中占据一席之地，需要从企业内部管理角度入手，推动全面预算管理等各项工作建设完善，有效为企业有序运营提供保障，进一步推动企业长效发展。在全面预算管理工作充分落实的背景条件下，企业总体战略发展目标能够得到有效完成，日常工作与企业经营整体融合程度也会越来越高，在完善的全面预算管理辅助作用下，企业可以在正确的发展道路上持续向前，有效克服经营过程中遇到的困难，披荆斩棘实现长治久安。一、企业实施全面预算管理的相关概念简述（一）基本内涵企业全面预算管理工作是指在企业整体战略目标和经营发展计划的基础上推进落实的全员参与全过程控制的管理工作。通常情况下，企业全面预算管理往往以战略目标为基本导向，对实际经营过程中的各项资源进行科学协调配置，有效使企业未来一段时间内的经营活动能够得到全方位预测规划，在全面统筹规划的基础上使各项预算工作得到有效落实。在实际全面预算管理实施阶段需要进行统一部署规划，确保各项预算管理工作能够得到妥善安排，在科学有效的全面预算管理落实阶段，企业运营成本能够得到有效控制，内部资源利用率也会大幅提升，总体而言，在全面预算管理工作的支持下，企业能够有效维持长远整体发展。（二）优势特点在企业实际经营发展过程中，全面预算管理具有显著的全员性和全过程性特点，基于此，相关工作的整体综合性较强，具体工作的细致性明显，实践阶段可量化程度高。全面预算管理工作的一项主要特点在于全面性，在管理实践过程中，各部门人员都需要参与管理工作，根据上文内容不难看出全面预算管理需要基于全员参与、全过程控制基础[1]。全面预算管理工作的综合性主要体现在工作执行过程中，相关人员需要从宏观角度进行综合性规划考量，在立足战略发展目标的基础上设置综合性更强的企业经营管理发展促进措施。在精细化管理转变逐步渗透的背景条件下全面预算管理的精细化水平越来越高，各项工作的细致性逐渐增强，与此同时，管理可量化特点也越发明显。二、企业实施全面预算管理的积极意义（一）有助于实现战略目标在实际的全面预算管理工作规划阶段，相关人员需要基于企业战略发展目标，科学进行系统管理方案设计，并结合战略目标细分具体内容，科学采取措施落实并优化各项预算管理工作。由此可见在有效实施全面预算管理工作的情况下，企业整体战略发展目标能够在潜移默化中得以实现。因为随着全面预算管理的创新发展企业内部优质资源的利用率将会全面提升，经营活动开展过程中的预算工作可行性和可靠性逐渐增强，所以在科学的全面预算管理工作支持下，企业战略目标能够顺利实现。（二）有利于促进深度融合在产业融合发展背景条件下，企业深度融合实现需要依靠全面预算管理工作，在合理制定全面预算管理工作计划，有效根据企业总体战略目标进行预算管理控制时，企业全面预算管理能够与日常运营工作实现有效融合，随着全面预算管理与日常运营有效融合，企业经济活动执行情况能够得到改善，预算控制效果也会有所转变[2]。除此之外，在全面预算管理落实阶段，随着相关工作深度融合，财务管理能够受到积极影响，在工作人员的科学操作下，财务工作能够与业务工作进行有效融合，在预算编制及执行过程中业财一体化建设效果将会得到全面改善。总体而言，全面预算管理体系的全面完善可以为企业业财融合提供有利条件，有助于推动企业整体良性发展。（三）有益于优化绩效管理为了提高企业的综合竞争能力，在管理过程中推动绩效管理优化是至关重要的工作内容，随着全面预算管理逐渐深入，企业内部绩效管理科学性将会全面提升，在预算管理的落实作用下，日常业务执行阶段需要制定更加合理的业绩目标和绩效管理工作方案。与此同时，随着全面预算管理的充分落实与推进，企业绩效考核能够制定更完善的控制制度，使员工的绩效管理考核可靠性大幅提升。在全面预算管理和绩效管理有机结合的情况下相关部门对员工的个人业绩和综合能力了解深度将会加深，随着全面预算管理实践阶段各项信息数据准确性越来越高，绩效考核参考的内容与标准自然更加真实可用，绩效管理的有效性会在全面预算管理和考核评价优化的综合作用下全面提高。三、企业实施全面预算管理面临的困境（一）全面预算管理意识薄弱企业全面预算管理实践过程中的问题在于相关人员的管理意识相对薄弱，未能树立正确的全面预算管理理念导致管理工作在各职能部门的落实效力不足，影响企业经营管理的整体效果[3]。具体来看，业务职能部门参与预算管理，相关人员在预算编制和全面预算管理落实方面投入的重视不够，企业开展全面预算管理工作时往往由财务部门发挥牵头作用，推动预算编制工作开展，其他职能部门难免会习惯性地将预算编制工作任务看作财务部门的职责。基于此，业务部门管理人员会忽视预算编制及全面预算管理工作。除此之外，一些企业内基层员工对于全面预算管理的认识程度不够，存在着普遍缺乏预算管理意识的问题。结合上文内容可知在开展全面预算管理工作时需要保障全员参与和全过程控制。在基层人员缺乏正确认知的情况下，企业内的全面预算管理人员参与度会大打折扣，工作效果自然会随之逐渐下降。（二）预算管理组织建设漏洞系统有序的预算管理组织建设能够有效提高全面预算管理落实质量，在良好的组织机构支持下，全面预算管理人员能够有条不紊地开展工作，有效推动企业战略目标细化分析，进行科学的全面预算管理，量化设计，推动整体全面预算管理体系进一步更新升级。然而，在当前预算落实阶段，预算管理组织机构存在一定的建设漏洞，部分企业单位的全面预算管理组织建设不到位。例如，某公司业务流程架构定义比较抽象且缺乏整体规划，部分核心业务流程缺少统一规划，业务流程体系片段化设计，生产环节建立了适合各业务特点的订单预测预算模式，虽建立了预算管理框架体系，但OTD各模块流程的串接与整合缺失，同时与前端的LTO和下游的DTC预算管理体系不系统，无法真正确保公司价值实现。在管理组织体系未能达到相关标准的情况下，企业进行全面预算管理无法有效为满足战略目标需求提供有力支持，开展全面预算管理工作也缺乏强有力的预算管理机构，为各项工作提供后备保障[4]。由于全面预算管理工作具有综合性和学员参与特性，一旦全面预算管理组织建设存在漏洞，后续部门协调和工作人员参与工作期间很容易引发矛盾和问题，阻碍工作进一步落实优化。（三）预算管理执行效果不佳全面预算管理的主要控制目标是预算执行情况，在管理工作实践阶段，如果预算执行出现严重问题，会使管理效果有所变化。以实际的预算执行及管理工作落实为例在工作过程中预算分解和预算控制均存在一定漏洞，部分预算执行人员工作过程中预算分解落实不到位，对预算工作进行控制时也采取相对粗放的方式加以操作，在预算审批程序严谨性不足的情况下预算执行及工作中的预算调整规范性都相对较差，全面预算管理效果随之减弱。（四）预算管理模式单一性强在科学的全面预算管理落实阶段，企业单位需要结合当下自身的实际发展特点，针对性地设计全面预算管理模式，采取行之有效的工作措施，推动多元化管理工作落实，然而，当下大部分企业在开展全面预算管理工作时往往采取单一性较强的管理模式。比如，早些年，中海集团在刚开始实行预算管理时也是曾采用收入预算编制方法，重视利润预算，而对其他基础性的预算编制重视不足，要求各专业公司每年在上年的基础上以递增一定的增长率来编制利润预算，而每个公司的具体情况，起跑线都不相同，一刀切的做法使几家欢喜几家愁。在发展过程中未能结合具体的发展情形及时调整工作，导致全面预算管理实践效果不佳。由于全面预算管理工作涉及的内容较多，整体工作综合性也相对更强，在管理模式单一的情况下，很容易使具体的预算管理工作被疏忽且无法落到实处。（五）管理职责落实不到位由于企业内部大多数职能部门需要参与全面预算管理工作，所以管理阶段应该明确各部门及具体岗位的工作职责。比如，在企业的财务部门参与全面预算管理阶段，需要对企业的经营活动数据进行汇总分析，结合财务管理的具体内容推动财务部门全面预算管理落地。然而，在实践过程中，相关职能部门未能根据自身工作特性了解自身管理职责，全面预算管理部门在责任落实和分配过程中也存在工作漏洞，导致财务部门在开展预算管理时未能进行动态管理，设置在实践阶段存在较多工作问题，其他各相关职能部门也在企业运营阶段出现沟通不畅、管理落实不到位等现象，干扰全面预算管理发展进步。（六）考核激励机制存在欠缺良好的考核激励机制能够为全面预算管理的高速推进提供充足动力，但是在企业的实际经营发展过程中，开展全面预算管理工作时，却未能设置健全的考核激励机制，导致相关岗位工作人员在实际工作中缺乏正向激励，工作积极性大幅下降。除此之外，考核不严谨、激励不到位也会使工作人员在实践过程中出现敷衍了事的问题，很容易导致全面预算管理逐渐成为空中楼阁，无法认证在企业经营发展过程中发挥内在价值。在激励机制中的奖惩制度设置不完善的情况下，工作人员对自身责任的认识不到位，对于相关工作任务不闻不问，最终导致全面预算管理人员参与度大幅度下降。四、企业实施全面预算管理困境的应对策略（一）树立正确先进管理实践理念为了有效推动全面预算管理实施效果优化，全面预算管理人员首当其冲，应该转变自身工作理念，同时需要加大全面预算管理宣传力度，使其他职能部门的工作人员同样可以了解具体的全面预算管理理念内容，使相关人员能够参与管理工作，为企业的稳定经营与全面发展发光发热。全面预算管理人员应该从宏观，中观和微观角度对企业的管理工作进行全面分析，根据预算执行的具体需求，科学进行管理规划，全面进行自身管理工作理念的创新升级，同时，应该在实践过程中结合企业的主营业务执行和业务拓展需求明确全面预算管理思想转变方向，落实优质的全面预算管理工作[5]。总之，全面预算管理人员应该多措并举，全面推动各职能部门及自身思想观念的转变，有效在企业内部营造良好的全面预算管理落实氛围，做好思想理念宣传教育，为全面预算管理的高效落实与全面发展提供有利条件。（二）加大预算管理组织建设力度为了更加科学有效地完成全面预算管理工作目标，相关部门应该在体系建设阶段注意加大相关组织的建设力度。在实践过程中一方面需要构建健全的全面预算管理机构，并赋予相关机构一定的权威权限，借此使企业经营过程中全面预算管理能够渗透到各个职能部门，有效减少不同职能部门参与全面预算管理工作时发生矛盾的情况。总体而言，建立完善的全面预算组织体系，能够使工作过程中差异化工作实现协调共进，可以促进不同职能部门联动合作，权威性全面预算组织体系的建设完成，可以在一定程度上使管理工作得到贯彻落实。另一方面在组织建设期间，应该结合具体的全面预算管理细化目标，科学进行组织结构规划，对职能部门的具体职责进行明确分析和落实，充分发挥全面预算管理组织的内在价值，推动权威性细致化指导工作实现优化升级，为全面预算管理的控制评价工作环节顺利推进提供助力。（三）提升全面预算管理控制有效性在促进什么预算管理控制有效性提升的过程中，相关部门应该对预算指标进行分解分析，充分细化各项全面预算指标内容，针对不同部门的岗位预算指标要素设计，相应的预算指标体系同时应该全面推动预算审批程序的优化，在正式开展工作前结合预算执行内容涉及严格的预算执行审批程序，在保障审批程序合理合规的前提下，从预算适用性和逐级审批、事后审核等工作原则角度进行全面预算管理控制[6]。另外，管理人员还应该督促相关人员规范进行预算调整，发挥管理工作的约束作用，确保预算执行人员能够根据相关要求科学进行预算条件的分析调整。（四）立足全面性完善预算管理模式充分借助互联网及大数据等技术手段，推动企业全面预算管理模式实现多元化转变与升级是非常必要的工作内容，在现代化的企业发展过程中借助现代技术进行全面预算管理融合，可以进一步提高实际预算管理执行工作质量，有助于丰富预算管理工作内容，可以使整体的全面预算管理模式得到更新。企业应该在日常管理工作中结合信息化建设内容，推动全面预算管理系统完善，合理利用管理信息系统，提高全面预算管理执行有效性，降低信息孤岛和信息不对称等问题对全面预算管理的干扰性，有效为预算管理模式的创新升级助力。（五）合理进行各部门岗位职责规划根据职能部门的具体工作特点，科学落实管理责任是不可或缺的工作内容，全面预算管理人员应该在正式开展工作前，结合具体的管理内容和不同职能部门的差异化工作特点，科学进行工作职责的划分，在分配和落实部门职责的时候，确保信息传递到位，使相关部门能够了解自身责任。值得注意的是，管理人员在划分工作职责时，应该结合不同部门的差异化职能特点进行科学的管理职责定位，比如，在业务部门的全面预算管理职责规划过程中，可以结合现阶段企业发展目标，对生产经营计划内容加以分析，进而立足企业生产预算需求，对业务信息进行有效整合，从而分配相应的全面预算管理职责。（六）利用平衡计分卡完善激励机制在完善激励机制促进工作考核优化时可以借助平衡计分卡优化考核激励模式推动全面预算管理实现更上一层楼的发展。实践阶段，企业单位可以结合具体的学位预算管理工作内容，科学构建平衡计分卡为基础的激励模式，设置相应的奖惩方式，结合企业经营过程中工作人员的实际工作作用，促进财务绩效评价和绩效考核等工作实现有机融合，利用平衡计分卡绘制更具直观性的分析图表，从而使绩效考核标准内容得到优化，从根源上提高考核激励有效性，发挥