激励理论-课件

第二章管理环境知识要点管理环境的分类及构成管理环境分析的方法与步骤环境对组织的影响第一节管理与管理学第一节

管理环境概述管理环境的内涵西方的权变理论突出地强调：世界上根本不存在适用于一切情况的管理的“最好方式”，管理的形式和方法必须根据组织内外部情况来灵活选用，并随着情况的变化而变化。管理环境是指组织在实施管理过程中必须考虑的物质条件及社会因素的总和。存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，即组织管理的内部环境及组织管理的外部环境。

宏观环境（一般环境）

外部环境中观环境（产业环境）微观环境（特殊环境、任务环境）

内部环境组织文化经营条件管理环境

管理环境的分类管理环境的构成由外及里分别为组织的一般环境、任务环境及内部环境的构成政治因素社会因素技术因素经济因素政府竞争者供应商社会团体顾客管理者组织文化经营条件外部宏观环境外部宏观环境：又称外部一般环境，外部宏观环境分析要着重分析各类宏观环境因素变化对市场需求及企业经营环境的影响。影响因素：社会、政治、经济、科学、自然

沃尔玛兵败韩国全球第一大零售商沃尔玛22日在首尔宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新世界百货公司，从而正式退出韩国市场。就在一个月前，全球第二大零售商家乐福也将其在韩国的所有分店转让给韩国企业，承认在韩国经营失利。全球数一数二的两大零售商相继在韩国市场受挫，被迫撤出，引起了多方关注和思考。1998年7月，沃尔玛趁韩国金融危机之机，通过兼并一家韩国小型零售商开始进军韩国零售业。从1999年7月至2004年9月，沃尔玛在韩国共开设了16家卖场，一跃成为韩国第五大零售商。沃尔玛初入韩国时，恰逢韩国经济因金融危机而遭受重创。沃尔玛凭借其雄厚的资本和强大的采购优势，把低价仓储式经营模式原封不动地移植到韩国。沃尔玛的低价模式在韩国市场确实取得了一定的成效，并使该公司在2000年至2003年间盈利。但从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额更是达到104亿韩元(1美元等于953韩元)。原因分析：政治、社会因素首先，这家跨国巨头在经营战略上存在问题。公司完全由美国人管理，从总经理到营销人员，甚至卖场店员都从美国招募。这不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的隔阂，难以准确掌握市场形势和韩国人的消费心理。其次，外国零售企业不够了解韩国消费者的需求，忽视了很多细节。沃尔玛的卖场像仓库一样，货品一直堆到天棚，货柜高达5～6米。作为超市购物主力，韩国女性消费者喜欢舒适明亮的百货商场式购物环境，不习惯沃尔玛简陋灰暗的会员制卖场，特别是几米高的货架对身材娇小的韩国妇女来说很不方便。第三，沃尔玛在韩国的败退，还在于未能根据韩国人的居住和出行习惯将卖场设立在大型居民区附近。由于着力追求卖场规模和低廉的土地成本，沃尔玛卖场给韩国人的普遍印象是比其他超市更远，更不方便。此外，没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。几年前电子产品进场时，本土超市以每台电视机亏损10万韩元来占领销售市场，而当时外国系超市只要求合作企业承担损失，自己却不作任何牺牲。公关失策。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。外部宏观环境1.政治环境：制约和影响企业经营的政治要素及其运行状态。分析的主要因素有：政治体制政府权力与责任党派团体意识形态政策导向社会发展导向外部宏观环境2.经济环境：影响企业生存和发展的经济体制、经济结构及国家的宏观经济政策等。分析的主要因素有：经济体制与经济结构经济发展阶段及发展水平财政政策和货币政策：GDP增长率、投资增长率、消费增长率、出口增长率、失业率、利率、汇率。外部宏观环境3.社会人文环境：影响企业经营的社会结构、风俗习惯、信仰和价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口数量及地理分布等现状及变动趋势。

社会人文环境分析的主要因素有：人口数量人口分布

人均GDP人均收入消费观念消费趋势民族宗教历史文化与风俗习惯家庭结构年龄结构外部宏观环境4.科学技术环境：影响企业经营的科技环境

分析的主要因素有：国家的科技体制国家的科技发展水平国家的科技政策及鼓励发展的新技术影响社会经济发展的新技术对本行业有重要影响的技术发展趋势外部宏观环境5.生态自然环境：影响企业经营的生态环境和相关资源的现状及变化趋势。分析的主要因素有：生态环境：生态环境现状、环境污染程度、环境保护力度.

自然资源：各种自然资源的丰度水源、土地、光热、生物植物、农作物、畜产、矿藏及特殊资源条件。案例1：王麻子剪刀—老字号申请破产

在得知王麻子剪刀向法院提出破产申请时，人民日报的记者在报道中写道：迄今已有352年历史的著名老字号王麻子剪刀厂，难道会就此终结？“北有王麻子，南有张小泉。”在中国刀剪行业中，王麻子剪刀厂声名远播。历史悠久的王麻子剪刀，早在（清）顺治八年（1651年）就在京城菜市口成立，是著名的中华老字号。数百年来，王麻子刀剪产品以刃口锋利、经久耐用而享誉民间。即使新中国成立后，“王麻子”刀剪仍很“火”，在生意最好的80年代末9，王麻子一个月曾创造过卖7万把菜刀、40万把剪子的最高记录。但从1995年开始，王麻子好日子一去不返，陷入连年亏损地步，甚至落魄到借钱发工资的境地。审计资料显示，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1283万元，负债总额2779万元，资产负债率高达216.6%，记重难返的王麻子，只有向法院申请破产。曾经是领导品牌的王麻子为什么会走到破产的境地呢？作为国有企业王麻子沿袭计划经济体制下的管理模式，缺乏市场竞争思想和创新意识，是其破产的根本原因。长期以来，王麻子剪刀厂的主要产品一直延续传统的铁夹钢工艺，尽管它比不锈钢刀要耐磨好用，但因为工艺复杂，容易生锈外观档次低，产品渐渐失去了竞争优势。而王麻子剪刀却没能做出措施，及时引进新设备、新工艺；数十年来王麻子剪刀的外形，设置也没有任何变化。固步自封、安于现状，王麻子剪刀终于被消费者抛弃。外部任务环境任务环境：指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。任务环境因素主要包括资源供应者、顾客、竞争者、政府管理部门和社会特殊利益组织。外部任务环境1.资源供应者：是广义的概念，即指向该组织提供资源的人或单位。包括人、财、机器、设备，、信息技术、和服务。资金供应者：银行、股东、政府人力资源供应者：高校、技校、人事部门、职介所、人才市场。信息供应者：新闻机构、咨询机构、政府部门技术的供应者：高校、研究所、专利持有人。外部任务环境2.顾客：是指一个组织为其提供产品或劳务的人或单位。是组织存在和发展的基础，但又是组织一个潜在的不确定性因素。3.竞争对手：是指与其争夺资源、服务对象的人或组织。

基于资源竞争：人才竞争（待遇）、资金竞争和原材料竞争。

基于顾客的竞争：生产同种类产品（电脑、电视、汽车）、提供同类服务（交通、运输）。外部任务环境4.公众压力集团：代表社会某一部分人的特殊利益的群众组织。如妇联、工会、消协、环境保护组织等,可以向政府有关部门直接反映情况，或制造舆论5.政府管理部门及其政策法规国务院、省市厅局，制定法规、条例。工商行政管理局、卫生防疫站、烟草专卖局、物价局、无线电管理委员会。外部任务环境任务环境因素定义以企业为例对组织的影响资源供应者提供所需资源的人或单位股东、银行、人才市场、供应商一旦主要资源供应者出现问题，将导致组织运转中止或减缓顾客又称服务对象购买组织产品或服务的人或单位客户或消费者拥有稳定的客户是生存和发展的前提竞争者与组织争夺资源和客户的人或单位同行、替代品生产者、其他组织直接影响组织获得业绩所付出的代价政府主管部门政府管理部门或机构工商局、税收部门、物价局、劳动部门、技术监督局、环保局直接影响组织的经营和利润公众压力集团代表特定人群的利益组织工会、消协、环保协组织通过舆论宣传对组织施加压力和影响内部环境内部环境：内部环境是指组织内部的物质、文化、结构和运行的力量等环境的总和，包括组织资源、组织能力、组织文化等因素。内部环境进步一分为组织的运行环境和组织的文化环境。运行环境：主要包括直接影响组织业绩的内部因素。主要包括组织的机构、制度、领导作风、人力资源、科研及资金实力、社会信誉和信息资源。组织文化：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。组织文化因素对管理的影响组织文化的功能导向功能

组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种指应性文化引导着组织的行为和活动。整合功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，使个人行为与组织目标相一致，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。组织文化因素对管理的影响激励功能

组织文化通过树立某种价值观或创造一定的氛围，影响甚至改变人们对不同需要和要求得到满足的迫切程度来影响或引导员工表现出符合组织需要的行为。适应功能

组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。第一节管理与管理学第二节

管理环境分析环境分析外部环境内部环境外部一般环境外部特殊环境内部物质环境内部文化环境环境分析宏观管理环境分析的步骤环境扫描对组织环境的整体作一般性的监视：发现环境变化的早期信号；视察已经在进行的环境变化管理监督对组织环境的变化趋势进行监督，以及追踪一系列事项演变过程环境预测在环境扫描及管理监督的基础上，对环境变化的方向、范围、速度以及强度等做出一些可能的预测，并指出预测环境变化的途径环境评估鉴定和评估目前的或预测的环境变化如何影响组织的战略，并解释其原因

一般环境分析（PESTL）经济GNP的变化利率货币供给通货膨胀工资/物价控制可任意支配收入行业结构市场需求…企业生活方式就业预期保护消费者运动结婚率人口年龄分布人口迁移文化及亚文化…政治制度、体制政府的稳定性特殊经营政策反托拉斯立法环保立法外贸立法对外国企业态度就业立法…新产品行业R&D支出科技研究重点国家开发研究开发支出新技术的商品化专利产品…政治法律社会文化技术产业环境分析迈克尔·波特（MichaelPorter）是哈佛大学商学院教授，被誉为当代“竞争战略之父”，他提出的竞争五力模型、三种竞争战略在全球广为接受和实践。波特(MichaelE.Porter)认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量

五力分析对帮助理解一个特定行业及确定主要竞争问题和因素方面非常有用，提供了一个具有操作性的分析模型，扩大了分析的视野。产业环境分析（波特五力模型）潜在的加入者行业内竞争者现有企业间的抗衡替代品供应者购买者供应者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力新加入者的威胁替代品的威胁1.潜在进入者的威胁：一个有利可图的行业，会招徕新的进入者。大量潜在进入对现有企业构成威胁。

影响潜在进入者的因素：

进入障碍：规模经济、资本需求、专用技术、市场利润率、专门人才、特殊自然资源、法律与政策、行业内现有企业反击的意向、现有品牌的影响力等。进入障碍高，潜在进入者就少，进入障碍低，潜在进入者就多。需要考察：进入本行业的壁垒有哪些；进入壁垒阻碍进入者的作用有多大；本企业怎样确定自己的地位（自己进入或阻止对手进入）。

产业环境分析（波特五力模型）

2.资源供应者/卖方的议价能力：向组织提供所需资源的个人或单位。它对企业有重要的影响。

决定供应商讨价能力的因素：资源的稀缺程度供应商对资源的控制程度供应商向一体化的意向是否存在替代品供应商的集中度交易关系选择新供应商的转移成本

重点考察影响企业与供货商的关系及其竞争优势的因素：供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本。产业环境分析（波特五力模型）3.替代品的威胁：替代限定了公司产品的最高价。影响替代品的因素：替代品对用户需求满足的程度（功能、价格、服务等）用户的转移成本消费趋势的影响替代品经营者的策略必须研究：替代品给公司的产品带来威胁，还是带来获得更高利润或价值的机会？购买者转而购买替代品的转移成本怎样？如何降低成本或增加附加值，降低来自替代品的威胁？产业环境分析（波特五力模型）

4.购买者/顾客的议价能力影响

决定经销商与用户讨价能力的因素：用户的需求量及消费趋势是否存在替代品经销商对市场的控制程度及影响用户及经销商的转移成本质量、价格、服务的影响产品的标准化程度交易关系品牌的影响程度

顾客考察：

顾客类型（消费者、营利组织、非营利组织）顾客需求：消费者市场购买行为（购买者特征、购买对象、购买目的、购买组织、购买行动、购买时间、购买地点）。市场规模产业环境分析（波特五力模型）5.竞争者的力量：行业中现有企业的竞争决定一个行业的竞争激烈程度。影响行业内竞争强度的因素：

行业内企业数量产业集中度行业供求关系状态产品标准化程度退出障碍需要考察：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例如何？行业内竞争者的产品或服务的差异化程度怎样？行业退出壁垒的高低及其对行业中竞争者的影响如何？产业环境分析（波特五力模型）产业环境分析（波特五力模型）

五力分析的局限性：体现了一种结构主义的战略观。按照波特的建议，当行业的竞争十分激烈、吸引力很小时，可以选择离开这个行业，寻找吸引力很大的行业，而实际上在商品普遍过剩的环境中，很难找到吸引力更大的行业。如果要降低五力对行业竞争强度的影响如建立价格联盟、实行贸易遏制等则要受到法律的限制。

其不能反映行业的动态变化，对行业的分析是某个时点的印象。这种分析所得出的结论，可能转瞬即逝。其限制了战略分析的眼界，所采取的战略行动是对现有市场的争夺，很难发现行业边界以外的潜在市场。

产业环境分析（波特五力模型）SWOT综合分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT是目前最为广泛使用的战略分析工具之一，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析劣势Weakness威胁Threats机会Opportunities优势StrengthsSWOT综合分析竞争优势(S)竞争优势是指企业超越竞争对手的能力，或所特有的能提高企业竞争力的东西。技术技能优势：有形资产优势：无形资产优势：人力资源优势组织体系优势竞争能力优势

竞争劣势(W)竞争劣势是指某种公司缺少或做的不好的东西，或某种会使公司处于劣势的条件。缺乏具有竞争意义的技能技术缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会(O)市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。外部威胁(T)在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

SWOT分析表

优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。SWOT法的基本步骤1.确定当前的目标2.确认企业外部环境的变化3.确认企业的关键能力和关键限制4.通过一定的方式打分评价5.把识别出的所有优势、劣势分成两组（一组与机会有关，另一组与威胁有关）6.将结果反映在SWOT分析图上SWOT综合分析SWOT分析表

优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？……不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？……机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？……公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？……机会：O1O2O3优势：S1S2S3威胁：T1T2T3劣势：W1W2W3外部因素内部因素

S/O增长型S/T多种经营W/O扭转型战略W/T防御型SWOT分析结果SWOT分析战略扭转战略增长战略防御战略多种经营劣势优势机会威胁

SWOT分析的应用：

1、关注外部机会、威胁与内部优势、劣势的匹配性。

2、明确四种组合中：SO、WO、ST、WT，那一种是关键组合。

3、关键组合就是战略主题，是今后选择战略及战略实施措施的依据。