2023年图解成本管理一本通导读

《成本管理一本通》学习导读一

人力资源部培训处

张军华总经理向您赠书，并题写了寄语，领导的殷切盼望

推动我们更努力地学好、用好这本书中的管理理念、管理技

巧和管理技术和管理方法。让我们用实际行动向总经理报告

我们的学习成果！

张军华总经理寄语

当我们打开财务报表时，我们会发现，成本是影响公司

利泗的重要因素；当我们面对市场时，我们会发现，成本会

决定公司的竞争力和生存；当分析我们的工作时，我们会发

现，我们天天都在做看如何减少成本的工作；当回顾我们的

工作时，我们会发现成本是完全可控制的。

当我们读这本书时,我们会了解成本的构成及成本的管

控；当培训结束时，我们会发现，我们的知识在提高，公司

的成本在减少。

张军华

2023.11.21

图书简介：

本书属于图解精益化管理系列八位一体打造生产管

理新概念图文并茂解读生产精益新理念立竿见影彰

显生产管理好方法;

可口可乐、索尼、诺基亚、松下等全球知名公司验证的

管理方法

联想、比亚迪、蒙牛、中国移动等国内公司正在实践的

管理方法；

世界知名公司行之有效的管理方法。

本书作者:黄杰

作者简介：

黄杰,知名成本管控专家，实战型生产管理培训师，公司

运营系统改善顾问，日本产业训练协会TWI认证讲师，合力

来班组产品研发总监，多家国际国内知名培训征询公司高级

培训室、征询顾问。

在大型日资公司任职数年，历任人事课长、生产经理、

副总经理、合资公司总经理，具有十几年外资公司中高层实战

管理经验，擅长生产制造型公司的成本管控、生产管理培训,

领域涉及食品、汽车、制药、电子、电力电信、五金机械和

石油化工等行业。拥有资深的公司管理和培训、征询经验,

为很多公司成功地进行过成本管控、生产运营管理与公司管

理模式的设计、改善和提高。

本书序言：

在2023年的中国发明与全球制造业复苏高端研黄金上，

国家发改圣宏观研究原副院长马晓河一语中的地指出了中

国旨在的尴尬处境：“中国制造的国际分工就像一个微笑曲

线同样，一端是研发、专利、品牌标准制定；另一端是市场

营销、服务，两端附加值高，中间是加工制造，附加值低，

中国的大量公司集中在这一块。“

我们面临的现状是：产品的生命周期越来越短，产品逐

渐倾向于消费者个性化、客户订制化。全球经济一体化成为

不可逆粒的趋势，*传统的勤扒苦做的经营方式巳经无法获

傅大领的利润，有时甚至难以维妗公旬的生存。这迫使制造

业在进行新产品设计开发时，更加娜要做出准确的判断。只

有获得力场认同弁于消费者价值观产生共鸣的产品，才干提

高购买者的心理成本，从而提高其互换价值。

正由于如此，在全球性金融危机的恢轧之下，很多“两高

一资（高能耗、高污染和资源性）公旬纷纷左支右细，捉襟

见肘。而其他方面的生存坏境对中国公旬来说也不乐观。在

一次对产品知名度进行街头访问中，美国《华盛顿邮报》记

者域意地请路人迅速说出一个中国品牌的名称。日本有索

足，德国有宝马，酢国有三星，中国方什么？许多人一时语

塞。

这个情况反映的问寇，就是马晓河一再强调的：“中国

在世界上岐少两大体系，一是索尼、丰田、本田、通用这种

生产自主体系，另一种像沅尔玛这样的国际物流体系。”只有

把核心技术和生产体系、管理体系当作支撑，“中国制造”

才有在艰难的环境中存活下来的也许，才有生存发展的新天

地，才有走向国际的自信和勇气。

我们都在说创新，其实说起来容易，但真正做到弁不容

易，由于创新娜要隐含在公旬的每一个环节中，不仅仅是技

术创新尚有管理创新，我们要形成一个机制，这种机制能使

公旬产生一种内在的动力，也就是日本人常说的“改善”精

神。

众所周知，质优价廉的产品是在设计、生产、销售等一

系列生产环节中形成和实现的，因此市场在很大的限度上也

依赖于生产管理。日本的品质改善专家今井正明曾经说过，

任何一家公句，都必须从事三项可赚取利润的宜要活动:开

发、生产和销售。生产管理既是整个制造管理的中心，也是

改善的源头。

如何减少生产成本，提高公旬竞争力?有效提高生产管

理是关键！基础管理是公旬生存和发展的根基，生产管理是

基础管理的置要内容。调研资料显示，制造加工中，产品成本

的50%——80%是在现场生产环节中产生的，90%的问题

源于生产管理。因此生产管理是制造加工公旬的核心管理内

容，能否实行有效的生产管理，是决定公旬核心竞争力的关

建因素之一。

生产管理如何抓？涉及哪些内容？如何管理？

“工钛善其事，必先利其器。”笔者在日期做了十数年

的中层管理，深感细化管理的重要性，故立志将精益管理生

产经验向我国生产制造公旬广泛传措，帮助我国的制造公旬

做好生产管理。

但是精益管理毕竟是日本公旬的成功经验，有一些内容

是根基于他们国家的艮族文化和带定国情的，与我国的公旬

情况并不完全契合。市面上有很多精益管理的书，读者学习

之后，受益颇微，很大限度上是由于虽然理论上很完美，但是

在实际中没有可缥作性。读者仅仅是了解了一套精益生产的

优点和成功案例，却不知道在工作中如何实行精益生产。

因此笈奢在数年日企管理实践的基础上，结合国内培训

师和公旬管理顾问的丰富实战经验，弁根据我国公旬的实际

情况和娜求，认为生产制造公旬实践“精益生产现场管理”

为目的，出版《图解现场管理一本通》《图解成本管理一本

通》《图解安全管理管理一本通》《图解效率管理一本通》和

《图解质费管理一本通》一套系列丛书。

本索系列丛书注量拓展公旬管理者的战略视野以及培

养其解决实际菅理问题的能力，为生产公旬提供了系统的全

画的生产管理指导方法。与市场上传统生产管理类图书比较

而言，本素丛书不同之处是，力求系统而全百地指出现场管

理存在的问疽；综合分析现场、成本、安全、质量、效率五

个近点问题，各个击破。五本书既是互相独立的个体，又互

相呼应，真正做到全方位解决公旬的管理问题。

特别值得一提的是，本套丛书不但生产管理理念新奇独

到，并且采用图解的形式，是管理理念清缕明了。趋者力使

用求通俗易懂的文字，以引人入胜的故事，结合丰富的图片、

详实的数据图表、经典案例分析，进一步浅出地讲解公旬管

理精稹和实用技巧。最后附录部分是公旬管理中常用的一兽

工具表单，可Jt接用于对管理效果进行实际检查，希助管理

者全漏补缺。

“磨刀不误打柴工。”阅读、学习本套丛书，可以械助管

理者优化公旬结构，促进制造业结枸升级，在全球产业链中

抢占离技术和高附加值的生产环节。愿本套书能成为广大公

旬菅理者在管理工作中的得力工具，也为我国制造业走出

“微笑曲线”的地段出境略效绵薄之力。

公旬运营系统改善顾问、成本管控专家黄杰

2023隼12月

序言的要点：

一方面序言讲了中国公司面临的严峻局面：

“中国制造”重要是加工制造，附加值低。临

的现状是:产品的生命周期越来越短。靠传统的勤扒

苦做的经营方式已经无法获得大额的利润,有时甚至

难以维持公司的生存。在全球性金融危机的倾轧之下,

很多“两高一资（高能耗、高污染和资源性）公司纷

纷左支右细，捉襟见肘。而其他方面的生存环境对中

国公司来说也不乐观。

接着指出公司的出路：

只有把核心技术和生产体系、管理体系当作支撑，

“中国制造”才有在艰难的环境中存活下来的也许，

才有生存发展的新天地，才有走向国际的自信和勇

气。

市场在很大的限度上也依赖于生产管理。

基础管理是公司生存和发展的根基，生产管理是

基础管理的重要内容。

制造加工中，产品成本的50%——80%是在现

场生产环节中产生的，90%的问题源于生产管理。

指出管理的重点在于生产管理提出生产管理如何抓?涉及哪

些内容？如何管理？介绍日本的精益管理，并引出作者自己的经

验：

因此笔者在数年日企管理实践的基础上，结合国内培训师和

公司管理顾问的丰富实战经验，并根据我国公司的实际情况和需

求，认为生产制造公司实践“精益生产现场管理”为目的，出版《图

解现场管理一本通》《图解成本管理一本通》《图解安全管理管理

一本通》《图解效率管理一本通》和《图解质量管理一本通》一

套系列丛书。

接下来是介绍他的系列丛书。

其实,我们向别人学习、向书本学习历来不指望有什么神奇

能包治百病的灵丹妙药。都是要接受别人先进的思想理念、先进

的方法,通过研究自己工作实际，运用别人的先进方法解决自己

的问题。正像柳传志先生说的：“就我个人的体会，做公司的管理

有些像做中餐。两者相似之处在于，对艺术性有相称高的规定。名厨

与庸橱的区别，就在“分寸”二字上。若想找准火候的关键点，重要

凭经验的积累来获得，而非菜谱上所标明的“几分钟到几成熟”那么

简朴。仅一个“酌量加盐少许”就能从主线上改变一道菜的口味与滋

味，但是若想将这个“酌量少许”的限度拿捏准确，非得相称的灶前

实践不能养成。公司管理的规律与这其中的道理有相似之处。”

所以，学了一一得了一一会了一一用了一一成了。这五步是

我们学习的环节。最终是要用，要解决实际问题。要在不断实践

过程中摸索出自己的管理特色来。学习成果最终检查标准是公司

的成本在减少。

第一章成本管理结构模式与职责权限

本章一方面介绍了大、中、小各类公司的成本管理组织

结构的模式。大型公司中，在财务总监及财务经理的领导下,

设立资本预算主管、资产管理主管、成本控制主管、人力资

源主管、采购成本主管、物料成本主管、产品研发成本主管、

质量成本主管、库存成本主管等九名主管，并在每名主管领

导下各设立两名专员，分别从公司财务成本、人力资本、采

购成本、生产物料成本、研发成本、质量成本、库存周转成

本等方面进行成本监控管理。

事实上各公司都有自己的成本管理。在学习先进管理办

法的时候，要掌握的是其思想理念和智力思绪,不一定非的

照抄哪些人或哪些公司的管控模式。

一位读了本书的同事说：在“以预算为中心”的管控体

系中，每一个管理环节中都渗透着出对成本的控制，除预算

管理人员是专职成本管理者以外，各个管理环节虽然不是专

职管理人员但是在工作中都实行着成本管理。也可以说在以

预算为中心的管理体系中管理者全员都是或都应当是兼职

的成本管理人员。但是并不意味着以预算为中心的公司中就

不需要学习这本书，相反，由于很多人是在兼职地从事成本

管控工作，其概念相对淡薄，所以更应当在更多的管理者中

间强化成本管控的理念，让公司的每一个细胞都渗透着成本

管理的血液。假如可以在每一类管理工作中都能汲取这本书

的管控理念，形成全员自觉控制成本的公司文化，就也许在

成本管理中对本书所举案例公司成本管理的超越。

这位同事的观点对我们是很有启发的。对于我们来说,

关注的重点不是设不设那些岗位，而是无论专职人员还是兼

职人员在工作中贯彻的是哪种工作职能。在整个管理体系中

预算、成本的意识是否得到真正的执行。

在本书第一章中的职责权限部分中，对财务总监、财务

经理、预算管理人员的任职条件、岗位职责、重要权限与一

般公司的设计基本相同。

所不同的是还设立了成本控制主管、人力资源成本管理

主管、采购成本主管、物料成本主管、产品研发成本主管、

质量成本主管、库存成本主管等主管和专员实行专职成本管

控。

对成本控制主管，突出不定期的成本检查的职责和对公

司的成本有控制权的权限；

对人力资源成本管理主管突出了组织对人力资源成本

费用进行核算、编制人力资源成本报告并审核，编制人力成

本控制方案的职责；

对采购成本主管突出了对公司采购成本的控制权；

对物料成本主管突出了负责公司物料费用的控制,提出

减少物料成本的方案，改善物料成本控制工作，协助有关部

门建立物料档案；

对产品研发成本主管强调了负责研发费用的控制，提出

减少研发成本控制的方案；

对质量成本主管强调了负责公司质量管理成本控制数

据库;

对库存成本主管等主管强调了编制库存成本分析报告，

提出减少库存成本的措施,负责库存成本费用的预算与控制,

减少库存成本。

从以上岗位设立和所强调的岗位职责和我公司预算管

理的思想属异曲同工，所有管理者在工作中都要考虑成本，

在成本意识强化的管控体系中，费用预算控制当然能得到主

线的保障。

第二章成本全方位管理方案

第一节成本的基本概述

一、什么是产品成本：产品成本是公司为生产一定种类和数

量的合格产品所支付的各种费用之和。就是在为本期生产产

品而发生的费用，具体发生在一定种类和数量的合格产品上

的生产费用。一般涉及:直接材料、直接工资、制造费用。

直接材料是指公司生产过程中实际消耗的原材料、辅助

材料、包装物料、外购半成品、燃料动力等其他生产所用的

直接材料。

直接工资是指直接从事产品生产的一线工人的工资、奖

金及福利费用。

制造费用是指生产车间为组织和管理生产所发生的费

用。涉及：生产管理和服务人员的工资、车间的固定资产折

旧费、机物料消花费、租赁费、低值易耗品摊销费、办公费、

水电费、取暖费、旅差费、保险费、福利费、劳动保护费、

劳务费等其他制造费用。

产品成本的意义：反映生产管理水平的高低，产品成本

是制定产品价格的重要依据。

二、什么是质量成本

质量成本是总成本的一部分，是为了保证和提高产品质

量而支出的一切费用。质量成本不涉及合格品的制造、检查

费用。质量成本涉及外部质量保证成本和运营质量成本。

外部质量保证成本是指在研发、制造、销售过程之外产

生的质量成本。

运营质量成本分为防止成本、鉴定成本、内部损失成本

和外部损失成本。

三、什么是人力资源成本

人力资源成本是公司为实现生产经营目的发明最佳经

济效益和社会效益，为其劳动力所支付的各项费用的综合。

人力资源成本分为获得成本、开发成本、使用成本、离

职成本。

获得成本是公司在招聘和收录员工过程中发生的

成本含招募成本、选择成本、录用成本和安顿成本。

开发成本是公司为提高员工职业技能与工作效率，对

员工进行培训所发生的成本，含岗前培训成本、岗位培训成

本、脱产培训成本。

使用成本人力资源的使用成本是指公司在使用员工

过程中所发生的成本。含维持成本、奖励成本、调剂成本。

离职成本人力资源离职成本是指员工离开公司所发

生的成本。含离职前低效成本、离职补偿成本、离职后岗位

空缺成本。

第二节成本控制管理方案分析

一、人员成本快速减少的管理方案

人是公司里最活跃最有发明力的因素。良好的人员成本

会给公司带来巨大的财富，而人员成本浪费则会给公司带来

很大的损失。进行可以从以下几方面进行人力成本管理：

1、发现人员浪费

人员过剩是浪费的源头，它会减少公司的工作效率，使

这种低效率形成氛围,长此以往,形成一种低效率的文化，对

于公司来说是致命的。公司人员过程的表现为：

1）员工装作很忙的样子；2）员工不断地加班；

3）经常看到员工上班时看报纸，品茗；

4）管理者经常随意安排工作，不让部属闲着。

A、发现人员浪费方法：

第一步，分析各项业务流程，各项业务明确化；

第二步，以一日或一周为单位，调查各项业务发生次数；

第三步，对各项业务设定所需时间，例如解决100张票

据的时间；

第四步，计算出每日或每周业务所需总时间，涉及休息、

去洗手间的时间及其他认为耽误的时间；

第五步，记录出全员解决业务的时间总合；

第六步，计算人员过剩率,通过计算本部门各种业务所

需的时间求出所需人数,与目前部门实际人数比较。

B、业务改善法

第一步，此项业务是必要？能否省掉？

第二步，假如不能省掉，又无其他更好的办法？

第三步，改变各项业务的执行顺序，能否节省时间？

第四步，对原有日程计划、办公司布局、工作分派等进

行重新修订能否节省时间？

2、组织结构优化

组织结构优化的思绪：

第一步，将关键部门报告层次提高到尽也许高的层面,

和他们的职能重要性相一致；

第二步，重新安排报告关系，市有关部门向合适人员报

告;

第三步,淘汰使用不妥的人员，特别是管理人员；如可行

可以合并一些部门；

第四步,尽量减少管理部门的报告层次；

第五步，根据生产组织中每个人的优缺陷作最后调整。

组织结构优化对公司利润其直接和重要作用。因此公司

的组织结构优化至少每年进行一次。

二、采购成本快速减少管理方案

控制采购成本需抓住以下几个环节：

1、选择合适的采购人员

1）人品方面，规定简洁可靠,能拒绝诱惑;积极积极,不断进

取，勤于动脑;尽职尽责,具有使命感;有能承受困难的毅力;

有耐心和良好的涵养。

2）能力方面:要具有一定的商务经验、谈判经验、计划经验、

控制经验。

2、做好采购谈判工作

一次成功的谈判能将盼望价格减少3——5%,可见谈

判对采购成本的影响之大。谈判要点：

1）做好谈判前的准备工作：

对供应商进行资格认证，从供应商的生产规模、资金实

力、技术条件、产品质量、资信状况、付款规定、供货及时

性等进行全面考察，初步拟定目的供应商选择范围；了解谈

判对象职位与权限；换位思考，在谈判开始时，不能提一个

较高的价格，否则供应商很也许侥幸以他们最初的价格成

交。但价格也不能低得离谱，否则会出现为自尊而发生的谈

判僵局。

2）掌握一些谈判技巧

一方面开价,取得谈判积极地位;永远不要统一供应商的

第一次开价;在对方没有提出异议前不要做出任何让步；记

住对方总有一些合理的条件是可以接受的；谈判地点最佳是

选择在本公司的办公室；适当给供应商一些压力。

3）遵循合作五项原则：

A、双方以对等立场展开合作；

B、合作改善却不以公开所有秘密为前提，但应尽量去

除隔阂和障碍；

C、互相知道的业务秘密决不提供应第三者,否则合作就

不会互利；

D、互相考虑对方利益，计划要尽早尽快告诉对方，有

变动规定一定要及时告知；

E、帮助供应商改善管理和提高技术是最大收益。

三、物料成本快速减少管理方案

公司总成本中，通常物料成本能占到50%左右，这是成

本工作的重点。可以抓住以下几个方面减少物料成本:

1、合理进行物料发放管理

1）物料发放环节：

A、下达生产命令:根据生产计划向各部门下达生产命令,

各部门向仓储部发送领料单；

B、核对领料单：仓储管理人员接到领料单后，于物料清

单进行核对，如有误，告知更改，如无误，交物料员发放物

料；

C、发放物料:物料员将物料清点装好后,在物料卡上记

录相关信息、，检查物料卡记录是否对的，最后在物料卡上签

字；

D、交接物料:物料被送往备料区后，物料员和备料员办

理交接手续。双方确认后签字，各自将相应联单取回；

E、记录物料发放账目：仓储管理人员根据发料单将实际

发放的物料数目记入帐目，保证帐、物一致；

F、保存并分发单据:仓储管理人员保存好天天发放物料

的所有单据,进行分类整理,并存档或分发到有关部门。

2）发放物料注意事项

A、领料单上应表白物料名称、型号、数量、物料用途

等，还要有核算员和领料员签字。若物料在计划之内，要附

上物料计划;若物料是限额供应,要与公司限额制度相一致；

若物料是审批物料,，要有审批人签字;若超额领取，零料人

没有超额物料的相关手续，则不得发料。

B、发料时应遵循先进先出、发放就聊、储备新料的原

则进行发放。发料时还应坚持盘点、核对的原则。

C、库存管理人员在调拨物料时，要有物料需求部门的

审查单位证明、货款总额和财务公章。若发现物料价格不符

或货款短缺，要尽快告知开票人核对。

D、专项申请物料超过计划采购的部分，申请单位必须亲

自领用。可以分割解决的常备物料，申请单位要本着节约的

原则，拆零供应。

E、发料必须在领料人和接料人之间办理交接手续，当面

交接清楚，防止出现差错。

F、库存管理人员负责保管所有发料凭证，不能丢失。

G、物料帐目要日清月结，及时报告，所有笔迹要清楚。

2、防止缺料、断料

公司一旦出现缺料断料就会导致巨大损失，所以要采用

措施防止缺料断料。

1）缺料断料因素：

供应商不按期交货；超过公司的计划物料损耗;客户订

单紧急，仓库无备料;产品设计临时发生改变；公司资金周转

出问题；人为疏忽或其它因素。

2）防止缺料断料的措施

加强供应商供货能力和服务的质量管理，了解其备料情

况和备料进度；

掌握各部门现在和将来物料需求情况,对每种物料需求

情况进行定期审查；

公司各部门至今要建立信息共享系统,及时了解计划变

动情况，以应对突变；

根据物料储备情况、消耗情况等来进行计划生产，防止

断料情况出现；

加强对仓储人员的管理，对的记录物料存储情况，并定

期检查核对。

3、物料管理5适原则：

适时：在需要的时候及时供料,保证不断料；

适量：根据公司自身对物料需求量来拟定物料的数量,

而此时也要考虑供应商的供货数量；

适质：公司采购的物料与仓库发放的物料的质量是符合

技术规定与国家标准的；

适地：要选择尽量与合用地叫金或供货最方便的供应

商；

适价：在保证满足其它条件的前提下，争取到最低的采

购价格。

四、研发成本快速减少管理办法

1、研发设计三大误区：

过于关注产品性能忽略产品成本；关注表面成本，忽略

隐性成本；急于开发新产品，忽略原产品再设计。

2、研发产品控制三大原则：

1）以目的成本作为衡量原则；

2）剔出不能带来产品市场价格却增长产品成本的功能;

3）从全方位来考虑成本的下降和控制。

3、产品的标准化设计

其环节为：

第一步，选定标准化对象；

第二步，分解产品的组成部分；

第一步，设计部件通用构造

第一步,设计部件标准；

第一步，采用产品标准化。

4、推行零部件标准化。

5、开展价值工程分析

五、质量成本快速减少管理方案

1、研究质量成本的目的：

1）为成本分析和决策提供事实依据;

2）使公司建立明确的战略目的；

3）提高公司的经济效益；

4）增强公司市场竞争能力。

2、如何进行质量过程控制：

1）培训，提高员工质量意识与技能；

2）建立质