人力资源部需解决的十个问题

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（一）、各公司的部门设置（根据海外公司的发展阶段、公司规模、人员素质等情况自行设置）；

（二）、制定人力资源战略规划和人员配置计划；

（三）、根据公司规模大小，配备相对应的人员数量；

（四）、定岗定编；

（五）、特殊情况的人员增补需经集团各部门讨论后决定；

（六）、编写职位说明书（任职条件、职位描述）。

二、招聘、面试

（一）、建立招聘管理制度；

（二）、根据人力资源部战略规划和人员配置计划组织招聘，把握好淡旺季的招聘规律；

（三）、制定招聘标准，明确岗位职责，根据不同的岗位确定招聘条件，南北方统一招聘条件，统一招聘职位（依据职位说明书）；

（四）关键岗位人员的背景调查（家庭情况、教育背景、工作经历）；

（五）、拓宽招聘渠道：

1、网络招聘；

2、各类人才市场招聘；

3、与各个院校的招生就业办公室取得联系，推荐毕业生。

4、同行业人力资源相关人员的交流；

5、各类培训机构；

6、大连周边家具市场；

7、国内外现有人员的推荐。

（六）、招聘费用预算；

（七）、面试采取笔试和口试两种形式；

建立口试和笔试题题库，对于招聘不同岗位人员，使用不同的面试试题；

1、管理人员：总经理、副总经理、部长、厂长；

2、销售人员：英、法、阿、葡语等；

3、会计和财务审计人员；

4、仓库管理人员；

5、技术工人：沙发木架、扪皮、橱柜生产、卫浴生产；

6、其他岗位。

（八）、运用招聘技巧；

（九）、员工录用管理办法：

1、建立员工档案；

2、填写人力资源管理模块。

（九）、更新制作宣传片，制作中、英、法、阿、葡语版宣传片。附：《招聘计划书》、《面试通知单》、《面试记录表》

三、签证

（一）、由专兼职人员负责各国家签证材料的制作；

（二）、到北京驻华使馆递交签证材料，跟踪签证办理情况，直至顺利拿到签证；

（三）、尼日利亚公司工作签证的办理；

（四）、原有使馆关系的维护及新开发国家使馆关系的建立；

（五）、签证拒签的处理；

（六）、突然事件的处理；

（七）、设立北京办事处的可行性；

（八）、机票订购以及费用控制。

四、目前签订劳动合同中存在的问题。合同的合法性、有效性。

（一）、公司内部拟定的劳动合同书的法律效力问题；

（二）、合同的有效性。拉夫美特集团版本的合同，并未经过工商部门的注册；

（三）、老总级别的合同签订，与大连公司签订还是与海外公司签订；

（四）、海外公司普通员工的合同，与海外公司总经理签定还是与大连公司签订。若与海外公司签订，合同上盖国外公司的公章，员工本人和家属是否认可；

（五）国外的合同在国内签，是否符合国外的法律，是否有效。

（六）、竞业禁止条款，按照国内的做法是给员工一定补偿金额才能生效，否则公司无权限制员工离职后的就业去向。

（七）、海外员工的五险一金缴纳问题。在国内交养老、医疗、工伤、生育、失业险，在国外工作期间不享受相关待遇（如医疗保险）。

（八）、在国内工作员工合同的签订，入职30日内必须签订国内版本的劳动合同，同时在30日内给员工缴纳五险一金。

五、培训与人才开发

（一）、由专人负责，打造培训系统；

（二）建立培训管理制度；

（三）培训需求调查；

（四）制定培训计划；

（五）培训费用预算；

（六）培训实施：

1、培训对象：出国前、续聘人员、国外人员；

2、培训内容；

3、培训形式；

4、培训考核。

（七）职业生涯管理

六、工资问题

由任浩负责，从佛山公司开始，在前期薪酬调查、研究的基础上，继续向前推进。

七、绩效考核随着薪酬方案的陆续出台，在原有绩效考核方案的基础上，在个别国家或者部门试点运行。

八、员工关系维护

（一）、人力资源部定期与海外公司一线员工通过电话、网上交流，了解海外员工的工作、生活情况，适当的心理疏导和情绪调节，随时了解他们的想法、尽最大努力帮助他们解决遇到的困惑或困难；

1、所有海外销售人员需建立自己的帐号，并将帐号和电话号码告知人力资源部；

2、人力资源部可设专兼职人员接受海外员工的聊天邀请；遇到的问题：海外公司限制员工上网，可有秩序的安排员工两周或者一个月内上网的次数。

（二）对员工父母健康状况、配偶工作安排、男（女）朋友情况的关注；

（三）对骨干员工的家庭走访；

（四）、丰富海外公司的业余活动

1、如组织看电影，唱卡拉ok、篮球或是足球比赛、海边游泳，女生十字绣等；

2、在海外建立图书室，设兼职保管员，从国内采购销售类的书籍、小说、或者其他影像资料，供员工闲暇时间阅读，即可增长知识，又可打发时间，而且书籍和影像资料可以在各国家之间共享；

3、购买象棋、跳棋、军旗等，下班后可组织员工有秩序的进行棋类比赛；

4、有条件的国家可以采购小型的健身器材，给员工创造锻炼身体的机会。女孩可以提倡练习瑜伽、健美操等；

（五）、由海外公司总经理提议，定期为本国员工捎带食品或者糖果等，作为公司给与员工的一种福利待遇；

九、异动管理

（一）、新聘员工的出国安排；

1、签证的办理；

2、出国行程安排；

3、国内外机票的订购；

4、出国前行程安排的培训；

5、出国前行程的跟踪；

6、通知国外接机；

7、落实人员的安全到达情况。

（二）、合同到期人员的休假安排

1、每年、每季、每月分别整理合同到期人员名单，且需细化到每个岗位、每个人；

2、人力资源部负责与海外总经理提前三个月沟通人员的续聘情况；

3、若回国外工作的，需确定签证的办理情况；

4、确定返回国外的时间；

5、续聘合同期的职务、职位和工资等相关问题。

（三）、合同期内员工因病回国休假

1、海外员工因患疾病必须回国治疗的，海外总经理需提前通知人力资源部，并将病情的详细情况以书面形式告知；

2、人力资源部向总经理或者副总经理汇报后，决定是否同意员工回国治疗，并书面告知国外总经理；

3、人力资源部可提供订票或者接机等服务；

4、特殊情况可协助安排治疗；

5、员工恢复健康后，人力资源部与其沟通是否继续出国。若不出国，通知海外总经理结算工资。

（四）、合同期内海外各国之间的员工调动

1、海外各国因工作需要发生人员调动，需通知人力资源部，人力资源部上报给集团总经理或者副总经理。人力资源部登记备案，便于工资核算等；

2、人员调动后需与所在国家重新签订劳动合同；

3、调动国家之间自行安排出发时间、订购机票及接机等事宜。如需人力资源部衔接的，需提前告知。

（五）、合同期内中止或解除合同

1、海外公司需提前告知人力资源部解除合同的人员名单，并以书面形式说明中止或解除合同的理由；

2、人力资源部将中止合同人员的书面材料报告总经理或者副总经理后，给与海外公司回复；

3、回国人员的工资结算由海外公司与财务部对接。

十、法律问题

随着公司规模的扩大，需要用法律手段来保护企业和员工的利益，需要了解更多的法律常识和专业知识，需要专业的法律顾问来负责企业经营及用工风险等方面问题。建议在南方或者北方聘请1-2名专兼职法律顾问。

第二篇：人力资源管理典型的十七个问题训

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人力资源管理典型的十七个问题

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一、雇佣标准

1、技能较高的人在工作中的表现就一定会更好吗。

2、值得给技能较高的人支付更高的工资吗。

3、具有较高技能的人是怎样得到这些技能的。

4、对于一项特定的工作而言，需要为它考虑哪种层次的技能。

5、如何对技能进行界定。正规教育是否就是关键要素，还是说我们同时也应当使用一些其他的标准。

6、在人员的质量和数量之间存在一种怎样的转换关系。

7、两个非技术工人与一个技术工人相比，生产率是更高还是更低。

8、劳动力的供给条件与企业的雇佣决策有关系吗。获得工人的可能性大小是不是一个问题。

9、企业的财务状况应当影响对工人质量的选择吗。

10、需要雇佣多少工人。

11、一旦确定了需要雇佣的工人的类型，企业如何决定需要雇佣的工人的数量。

12、什么样的信息有助于回答这些问题。

二、雇佣合适的员工

1、企业如何筛选掉那些不理想的求职者。如何才能降低面试成本。

2、怎样做才能挫伤不合格工人来求职的积极性。

3、在招募工人的时候，是许诺高工资还是低工资。

4、在雇佣的时候是应当着眼于起薪，还是着眼于其他变量。

5、在雇佣的时候需要对文凭做出要求吗。

6、实行计件工资有什么好处吗。为什么支付计件工资的企业有较高的生产率。

7、应当确定一个试用期吗。

8、如果需要试用期，那么工人在试用期内应当拿多少工资。

9、如果工人顺利渡过试用期，那么他们的工资应当增加多少。

10、在试用期结束之后应当留下哪些人。

三、了解员工的生产率

1、谁能更好地预测工人的工作绩效。是工人自己还是面试者。

2、在什么时候才值得花费时间和成本来确定工人的生产率。

3、如果对于工人们都给予相同的对待，那么在什么情况下最好的工人会被企业的竞争对手挖走。

4、什么时候找出最差的工人并把他们辞掉是最有好处的。

5、在进行企业内部工作分配的时候，应当使用在面试过程中所归纳出来的信息吗。

四、浮动工资还是固定工资

1、工资是应当以某种产量衡量指标为基础，还是应当直接向来上班的人支付固定数量的工资。

2、如何对产量进行界定。

3、根据产量支付工资会导致员工追求错误的目标吗。

4、如何通过调整工资制度来确保员工做正确的事情。

5、以产量为基础的工资制度会导致员工以牺牲企业的长期利益为代价来追求短期利益吗。

6、如果采用了以产量为基础的报酬制度，那么是应当将工资与员工的个人产量联系在一起，还是应当将其与某一群体产量指标联系在一起。

五、人力资本理论

1、什么时候对员工进行培训是值得的。

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2、如何设计培训的成本和收益结构，从而使得股东和员工双方的利益都得到改善。

3、企业需要对经过培训的员工支付更高的工资吗。

4、应当对员工进行什么样的培训。向员工所提供的培训是应当尽量具有普遍适用性，还是对当前的企业来说越特殊越好。

5、如何留住经过培训的员工。如何将他们与企业联系在一起。

6、什么样的员工是接受培训的最好对象。

7、当裁员不可避免的时候，企业应当解雇什么样的人。

8、如何将年龄和资历因素考虑进培训和解雇决策之中。

9、我们怎么才能知道何时解雇员工更好一些。

六、流动、解雇和买断

1、应当把哪些员工群体列为解雇的对象。

2、如何在既遵守法律又满足企业利益的情况下，以最低的成本来完成解雇员工的工作。

3、有时候，较高的流动率会被视为企业的一个问题，因而企业会想方设法降低员工的流动率。有时候流动又被视为一种合理的现象。那么企业如何判断自己到底处在哪一种位置上呢。

4、如果流动确实是合理的，那么如何才能避免逆向选择问题，从而使得高利润的员工留下而低利润的员工离开。

七、信息、信号传递与挖墙角

1、正规学校教育是否会影响员工的生产率。或者说它的作用是否仅仅在于确认出哪些人的生产率较高。

2、如果正规学校教育仅仅是一种凭证而已，那么它对于企业的雇佣和工资支付决策是否会产生影响。

3、教育和培训最有可能促进哪些员工的生产率提高。

4、存在从竞争对手那里偷偷挖来所得报酬不足的员工吗。

八、晋升激励

1、晋升对员工的士气和努力程度会有怎样的影响。

2、应当对多少人予以晋升。

3、决定晋升的时候应当依据何种标准。

4、与晋升相伴随的工资上涨幅度应该是多大。

5、首席执行总裁的报酬所得过高吗。如何判断。

6、从企业内部提拔员工而不是从企业外部雇佣人来填补企业高层职位所产生的影响是什么。

九、产业政治学

1、激励员工们彼此合作，从而在工作场所创造一种团队氛围。

2、雇佣具有与企业文化相容个性的人。

3、对企业进行重组，以便在不削弱对员工努力程度的激励的前提下，使得背后造谣中伤行为减少到最低限度。

4、激励雇员们把时间用在工作上，而不是用在到处游说上。

5、观察和奖励合作行为，同时惩罚自私行为。

6、将员工安排在能够使他们的生产率达到最高的部门。

十、针对资深员工的激励方案

1、晋升已经无法激励某些员工。什么可以替代晋升来激励他们呢。

2、职务级别内的加薪可能激励员工。在控制成本的同时该如何进行加薪。

3、无差别的加薪与提供激励的目标是否存在矛盾。

4、如果为了激励而给予某些员工大额加薪，会不会导致他们决定延长职业生涯，呆在企业里很久而超过最佳工作时期也不退休。

十一、团队

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1、什么时候应该使用团队。

2、在团队中企业如何激励员工。

3、员工什么时候关心与个人绩效相对的团队绩效。

4、在团队中同事之间是如何施加压力的。

5、怎样的团队结构才能产生最高的利润。

十二、雇佣关系的其他问题：外包、合同、特许经营及其他

1、什么时候应该用内部资源而不是外部资源来做一个项目。

2、成本加成合同是否比其他形式的合同好。

3、是应该用奖金激励员工还是应该用惩罚威胁员工。

4、非货币激励是否更好。

十三、非货币报酬

1、金钱并不是一切，但工作的其他特征相对于金钱有多重要。

2、如何衡量工作的非货币特征。

3、是否存在一种能衡量工作的全部特征，包括金钱特征和非金钱特征的可靠单位。换句话说，由不同利益组成的两种报酬集合能否进行比较。

4、外部人员在说明员工如何评价工作的非货币特征时能起到什么作用。从他们提供的信息中能得到什么，不能得到什么。

十四、福利

1、企业什么时候应当用工资替代福利。

2、如何控制福利成本。

3、我们应该如何看待提前退休及其所隐含的养老金福利成本。

4、与其他福利形式相比，自选计划的优点是什么。

5、各种福利方案和办法对员工行为和成本所产生的影响是什么。

6、将员工留在企业的做法有哪些优点。这样做又会带来哪些损失。

十五、工作：任务和职权

1、明确一项“工作”意味着什么。

2、哪些工作应当安排哪些任务。

3、单个经理人员应当对企业内的决策有多大的权限。

4、是否某些工作结构抑制了创造和创新。

5、是应当让个人适应工作还是让工作适应个人。

十六、绩效考核

1、考核的目的是什么。

2、哪些员工应该被考核。多长时间应该进行一次考核。

3、通过典型的考核过程，应提供什么样的信息。

4、考核体系所导致的激励是好的，还是坏的。

5、考核者是否能够改变一些事先列出的条件。

6、谁来做考核。

十七、员工授权

1、在企业中对员工施加更多的控制能获得什么收益。

2、员工权力分享能提高生产效率和增加利润吗。

3、与员工权力分享相关的成本是什么。

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4、公司应当如何看待员工群体提出的希望获得更多权力的要求。

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第三篇：房地产企业人力资源管理十个问题房地产企业人力资源管理十个问题

人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性（诸如人员流动频繁，相互挖人等）又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。无论是从业多年的资深hr总监（即便是有外企或管理咨询机构工作经验），还是转岗做hr经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境：——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够

——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才；

——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的hr经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和hr经理是流动最频繁的（办公室主任和财务经理是最稳定的）。

2021年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过hr总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

这只能有一种解释。方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

１、人力资源到底有多重要。

对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系（例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量），简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现（除非你只做财务投资）。这正是人在企业中的核心价值。但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

所以真正的问题是。各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几。

这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己。而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源（团队）重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样。而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来（因为人力是资源或资本），就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

无论你是企业领导人，还是hr总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

２、人力资源部门的组织属性是什么。

很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室（部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等），而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。这不是打击hr经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

当然，也有些企业将人力资源部门臵于一流部门的重要位臵，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但hr总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部；你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

这就是人力资源部门在企业内部的位臵。

之所以有些企业领导人和hr总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

◆人员培训。hr总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才（如果是的话，就不当hr总监或经理了），能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，hr总监或经理说了不算；外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

◆薪酬。薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

◆考核。考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

相信绝大多数企业领导人和hr总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要。

客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是。（１）是保障部门之一（注意，是“之一”），（２）是总经理的办事机构之一（《公司法》术语，注意，是“办事机构”），（３）是人力资源规划和制度的执行部门（类似于“组织部”），（４）承担的是日常工作（注意，是“日常”）。

凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。记住。企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作。

３、企业人力资源工作的目的是什么。

这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织；某人力资源解决方案（工具书）“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化（包括投资价值、社会价值等）。所以，企业人力资源工作的目的应是：

为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

４、如何提高人力资源招聘质量。

把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

（１）把握好招聘时机例如，春节后招聘效果就比平时好。作为hr经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

（２）策划好招聘方案如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。（３）一定要增加笔试环节影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

（４）试用人员多一点试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。（５）教导和关怀很重要新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失；更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧。

５、设计专业的人就一定要做技术工作吗。

有次在一家企业刚好遇到招聘活动。企业老总面试完后回到办公室，我告诉他，让大企业出身的成本会计担任成本管理部经理比工程造价出身的人更好，让a型血的人做设计比b型血的人更好。他很愕然，但后来却是由衷钦佩了。因为对此我不但有经验（感性思维），还联合其他领域的专家共同验证过（理性思维）。

为什么许多人总认为设计专业出身的人一定要做技术工作，学营销的一定要做营销，学会计的一定要做会计。这不是所谓缺乏经验问题，而是缺乏哲学思维问题。

事实证明，让技术人员去做营销，可能比科班营销的人还要专业。反之，让营销人员去做产品策划，其市场化思维能弥补技术人员的惯性思维。

对于兰德咨询来说，类似经验还有很多、很多。但这些经验不是经验问题，而是思维问题。

６、培训，有好办法吗。

据调查，企业员工的诉求主要有两个，一是有较高的收入，二是能学到新知识（也便于今后跳槽）。还是暂且忘记“马斯洛的需求层次理论”，先满足员工的这两个诉求吧。

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正能为的可能也就是培训工作。但为什么培训工作又很难开展呢。

首先是人力资源部门存在认识问题，总认为培训就意味着花钱（换言之，领导不给钱，培训开展不起来是理所当然的）。这是认识错误。外派培训的确需要花钱，-全球品牌网-但在外训已沦落到机构或讲师推销的时下，外训的效果早已大打折扣了。特别是在网络时代，你只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法，例如利用招标活动。现今，许多开发商都学聪明了。假如组织一次设计招标，就邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢。

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

第三，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

能否切实开展起培训工作来，绝不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察hr经理的培训能力，而是检验hr经理的组织能力。

７、薪酬考核是不是过于狭义了。

作为专业房地产咨询机构，兰德咨询对房地产企业的薪酬体系和绩效管理体系可谓有非常丰富的咨询经验（就是因为几乎每个咨询项目都包括这两项咨询内容），而且多年来我们还创新了许多实效性很好的咨询工具，例如参照岗位价值评价的通用模型研制了专门适用于房地产企业的评价模型，还研制了专门适用于房地产企业的任职能力评价模型，以及满意度调查、敬业度调查分析模型等，应用效果都非常好。另外在咨询实践中，针对房地产项目特点，在核定项目公司的薪酬总额时，为了使薪酬总额与定岗定员标准、与项目投资效益挂钩，我们还率先提出了“定额人日法”。

但是，作为有高度负责精神的咨询机构，我们也在思考，即便是很缜密的薪酬和绩效管理制度，能真正解决激励问题吗。

无容臵疑，薪酬和绩效管理的作用是建立有竞争和激励性的高绩效组织，是人力资源管理的核心。但是，我们也应更清醒地认识到：人力资源管理工作不仅仅是薪酬和绩效管理，薪酬和绩效管理也不仅仅是激励体系的全部。

所以近年来，当企业提出薪酬和绩效管理咨询需求时，我们往往不是一口答应下来，而是与企业探讨，引导企业做人力资源规划与管理咨询，或者是企业激励体系咨询。以后者为例，在咨询过程中，我们会提出企业股权或项目股权激励方案、项目奖金方案、薪酬方案、考核方案等组合式激励体系，有些方案还要拿出多套备选方案，以备企业讨论和选择。

很多时候我们发现，之所以有些企业陷入薪酬考核陷阱中而不能自拨，皆是认识境界和知识宽度不够。当然，也与市面上泛滥的薪酬考核书籍的误导有关。

８、你有岗位管理的概念吗。

很多人肯定回答“有”，因为几乎每个企业都有“定岗定员标准”和“岗位说明书”。

但“定岗定员标准”和“岗位说明书”又怎能等同于岗位管理呢。又有多少企业把“定岗定员标准”和“岗位说明书”当作摆设呢。

首先，两者都不是确定后就一成不变的，而是要保持适宜性的动态调整中。以岗位说明书为例。即便是同一个岗位，按照学院派的理论，肯定要使用同一份岗位说明书，但事实并非如此。事实情况可能是：假如小王、小李、小刘三人都是项目现场的土建工程师，而且是同一天上岗的。但过不了多久你可能会发现，小王还熟悉装修知识，于是就让他监管卖场装修了；小李很愿意旁站式监工，你就让他多管几栋楼吧；小刘比较细心，就让他兼做些内业工作吧。几个月以后，是不是岗位说明书需要调整，是不是薪资需要调整。显然是。但问题是，本属于上级工程主管掌控的岗位说明书，工程主管认为岗位说明书调整是人力资源部门的事儿，人力资源部门也不了解现场的实际情况，于是岗位说明书就与实际“两张皮”了，于是攀比、抱怨、离职也就在所难免了，于是又要开始招聘了……由此来看，是不是管理很重要，是不是人力资源工作很微妙。更为重要的是，岗位管理针对的是不仅是针对“岗位”本身的管理，而是针对岗位工作标准和绩效的管理。这里简要介绍一下兰德咨询“房地产企业标准化体系”中人力资源标准化（还有产品标准化、流程标准化等）所使用的“直线六步法”方法论。所谓“直线六步法”就是针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道：（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，每条职责对应的工作标准或工作指引是什么，各项工作的绩效考核标准是什么；（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；（4）如何监督和约束；（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后员工的能动性普遍会大大提高。

９、励志有用吗。

走在候机楼里，总能看到影碟机中播放着励志专家的演进画面，台上激情四射，台下热血沸腾，而且总能看到几个旅客在目不转睛地看着，但就是没看到有买的。

有一家房地产公司花了一百万请了一家培训机构，不但要求度身订制出针对性课程，还要求该机构首席培训师亲自担纲。三个多月培训时间里，讲课、游戏、看电影，把各种理念融入了日常活动中，培训效果立竿见影，员工的工作习惯有很大改善。但过后不久，有回到原来压抑、平淡氛围了。

举这个例子，绝不贬低励志专家们的意思，否则人家的光盘早就下架了，也没有企业请他们培训了。作用还是有的，但作用的持续性值得掂量。

人最容易动的是什么。感情。看一场电影或一集韩剧，就可能哭得一塌糊涂，发誓要怎么、怎么，但接着就可能忘了。

人最难以改变的是什么。思想。所以才有顽固不化、不可救药这类成语。既是文化大革命，不也就有

一、二十年的作用吗。

攻心很容易，但改变很难。

１０、人力资源管理能有真正突破之道吗。

有人说，管物、管钱，就是别管人。还有人说，管人有好感觉，但没有好结果。

这些说法未免太消极了。极端地说，最该管的就是这类人。

面对企业人力资源方面的种种问题，各个企业，包括咨询机构都在思考，为什么这么多理论、方法、工具，怎么就是解决不了实际问题呢，有什么突破之道吗。

有，肯定有。你首先要做的，就是转变观念、提高认识，特别是转变和提高对人和人力资源的认识，重要的是树立哲学思维，勇于否定传统的方法和工具。其次，你还要行动起来，忘记早该忘的，做好早该做的——空谈是不可能突破的。与其坐而论道，不如变心动为行动。

第四篇：【人力资源管理问题】

企业人力资源管理问题及解决方案第1页【人力资源管理问题】

企业人力资源管理问题及解决方案

引言：

中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂等人力资源管理问题。如果没有搭建科学合理的人力资源管理体系进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂等这样的人力资源管理问题。在这种情况下，这些企业搭建合理的人力资源管理体系就显得很有必要了。人力资源管理体系能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在以及减少管理人员的人力资源管理问题。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何解决自身的人力资源管理问题呢。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的关于人力资源管理问题解决案例项目纪实。

【客户评价】

华恒智信咨询团队准确把握了企业发展的阶段以及当前阶段中所面对的主要问题，转变了我们工作的思路，提出的加强渠道激励、销售服务的标准化和把握市场面向客户需求的方针有利于提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展，为企业提供了一种非常合理有效的管理思路。

【客户行业】

电子元器件行业

【问题类型】

规范人力资源管理制度

【客户背景及现状问题】

广州市某电子有限公司成立于2021年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。

该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。

【现状问题】

经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。

2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。

3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招”的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。

4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，

干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。

【华恒智信解决方案】

目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化管理代替了经验管理。

通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面：

（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系。结合企业的现状及发展要求，制定科学、合理的人力资源规划，以有效指导人力资源管理活动；

（2）促进企业战略目标达成的绩效考核体系。基于对各岗位的工作分析等基础工作，华恒珍惜顾问团队为该企业提供了搭建科学绩效考核体系的思路，并以一个部门为例，为其制定了一系列的考核指标及考核标准；

（3）薪酬与福利设计体系。薪酬是激励员工的重要手段之一，尤其对一线操作人员。在工作分析及岗位价值评估的基础工作之上，华恒智信为该企业搭建了合理的薪酬与福利体系，以有效保留核心人才，并实现对人

员的有效激励；

（4）保障优秀人力资源不断供给的人才培育体系。华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对管理类岗位、职能类岗位、一线操作类岗位的工作职责，分别设立了针对性的培训内容和培训方式。

2、梳理人力资源管理各项工作的工作流程，并对流程节点的要求予以明确。在搭建了系统的人力资源管理体系的基础上，梳理了各项人力资源管理工作的工作流程，建立了工作流程图。同时，明确了第二负责人，以避免因为某个具体人员的原因导致工作延误。另外，流程节点的要求主要包括两个方面的内容，（1）时间节点。对一些相对例行的工作事项，固化其完成的时间节点，并对接考核标准。这样，从事具体工作事项的人员到了一定的时间就会自动完成或检查自己的工作是否到位，也为工作计划的合理安排奠定了基础；（2）反馈节点。对一项具体工作职责的进度或结果，需要告知哪些人，具体工作遇到困难时需要哪些人来协调等信息予以明确，避免履职过程中，出现因信息反馈不及时导致的工作问题。

【华恒智信思考与总结】

在经济快速发展的今天，特别是在“中国制造”向“中国创造”转变的大环境下，对案例中这类中小型电子元器件企业人力资源管理中普遍存在的问题，华恒智信提出，人力资源管理系统的完善性和规范性是加快解决及发展该小型电子元器件企业的一个必然选择。人力资源的发展和管理应尽快打破瓶颈式的企业发展，尽快寻求更科学、更规范的管理模式，特别对中小型企业，这样企业才有活力。

第五篇：人力资源-人才流失问题与解决企業人才流失與危機管理

案例1：核心員工跳槽引發經營危機

某知名飯店集團非常重視員工培訓，並成立了員工培訓中心，新招來的員工一到飯店尌被送到培訓中心接受長達一年的業務培訓，全部費用由飯店承擔。至2021年，該培訓中心已先後培訓了5屆員工。然而。由飯店花大本錢培訓的員工，特別是核心員工在近兩年先後跳槽。在第一屆參加培訓的40人中只10人留在飯店時，並沒有引貣飯店管理者的關注，他們認為這是偶然現象，以至於第二屆、第三屆也只剩下7人。在問及離職原因時，離職員工大都認為：自身價值得不到體現，缺乏晉升機會〃績效與薪酬不掛鈎，工資和福利待遇差，致使員工在工作中常常心不在焉，工作績效下降，服務態度差等。面對大量人才流失，飯店現在已無心培訓員工，害怕培訓後的員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為他人做嫁衣，於是取消了員工培訓中心，員工服務水準與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴重，飯店經營陷入危機。

案例2：“回聘”使他死心踏地

a旅行社員工李明，1999大學畢業後尌在一家知名的旅行社做總經理助理，其間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是，都遭到了他的拒絕。這麼好的機會，他為什麼放棄呢。原來，早在2021年，該旅行社尌已針對主動辭職員工設立“回聘”制度。2021年，李明曾向旅行社主動提出辭職，當他臨走前，總經理對他說：“你是名優秀的員工，只要你想回來，我們永遠歡迎你，以後若有什麼困難。儘管來找我。”這些話，使李明備感溫暖，銘記於心。第二年，他又回到了a旅行社，並且比以前更加努力地投入工作。他常常對同事說，他喜歡這裏的工作環境。總經理待人和氣，對於下屬的工作從不多加指責，如果有不同意見和建議，總經理總是非常委婉地提出來，然後一同商量解決，給員工的承諾也能一一兌現；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環境下工作，誰又願意離開呢。

一、案例分析

以上兩個案例分別從正反兩方面揭示了企業人才流失的危機管理問題。案例1中，飯店員工接受培訓後，知識、技能都將有不同程度地提高，為飯店創造的價值比以往有了成倍甚至數倍地增長，而此時，飯店卻沒有意識到這些改變，仍以從前的價值觀來衡量這些員工，沒有向員工提供較好的福利待遇和發展空間，薪資與績效沒有掛鈎，於是，對飯店越來越失望的員工紛紛離職；還有一些經過培訓，能力有了明顯提高的飯店管理人員，希望自己有升遷的機會，但是沒有得到飯店的賞識，因此，這些核心人才的流失也尌成為必然。參加第一屆培訓後的人才大量流失和員工的消極服務態度，並沒有引貣飯店管理人員的關注與思考，表明飯店沒有人才流失的危機意識，更談不上建立人才危機預警機制；飯店面對員工離職時，沒有採取任何積極的挽留措施，以致飯店人才大量流失，危及到飯店的經營、財務以及信譽等各個方面，使飯店陷入全面危機。

案例2中的旅行社面對人才流失，則採取了積極的挽救措施，針對主動辭職員工設立“回聘”制度，這從人力資源管理制度上體現了一種開明的態度，更多地表現了一種對人才的渴望，及時挽留了企業人才，避免了企業危機的發生。

二、人才流失引發企業危機的表現

從企業微觀層面看，人才流失意味著企業人力資本投資的喪失，甚至是企業核心技術與機密的外泄，進而導致產品市場的縮減，這無疑給企業發展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發企業的人才危機，若不引貣重視，會發生連鎖反應，導致企業發生信譽危機、資訊危機、財務危機和經營危機等，具體表現在：

1〃人才危機

企業成敗的關鍵是人才，如果人才得不到企業的尊重和愛護，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發揮，人的價值得不到肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫、個人主義等不良現象；如果企業對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，尌會導致人才流失。案例1中，飯店前三屆培訓的近百名員工中剩下的只有十餘人，這是嚴重的人才流失，飯店在某種程度上已陷入人才危機。

企業人才危機的表現不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導致的人才結構不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等。可以說，人才流失是企業人才危機的警示器。

2〃信譽危機

企業信譽是企業在長期的服務過程中形成的。企業從業人員的服務態度、文化素質與穩定狀況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價，員工的高流動率和大量人才流失，會給企業整體形象和名聲帶來損害，使企業信譽降低，如果處理不當，容易形成“牆倒眾人推”的危機局面。

案例1中，該飯店員工較高的流失率，極大地挫傷了職工隊伍的士氣。當飯店其他員工看到流失的人才得到更好的發展機遇或因流出而獲得更多的收益時，尌會開始效仿，甚至以前從未考慮過轉變工作的人也會準備轉換新工作，從而導致更大範圍的員工流失，嚴重影響飯店對內與對外的形象，危及企業的口碑與信譽。

3〃資訊危機

人才的流失給企業帶來的損失是不言而喻的，尤其是關鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術與機密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關係，他們是企業重要資訊的載體，他們的流動必定引貣資訊的流失，甚至可能導致企業資訊資源落人競爭對手手中，對企業生存形成威脅。

4〃財務危機

在市場經濟條件下，企業員工流動是絕對的。據調查統計，企業保持8％左右的員工流動率，對增強企業活力、調動員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動，無疑會給企業增加過多的人工成本（如，新員工的招聘成本、培訓成本以及適應期成本等），從而給企業帶來沉重的經濟負擔，導致企業財務費用增加，投資收益減少，資金償還能力不足，企業財務

緊張，無法正常運轉。

5〃經營危機

人才流失造成的崗位空缺，直接影響企業業績。案例1中，飯店員工在辭職之前已有些徵兆，像工作積極性不高、心不在焉、工作績效下降、服務態度差等等，這些都會導致飯店經營每