德勤-迈向净零未来采购部门在推动供应商减排中的作用

Deloitte。德勤采购部门在推动供应商减排中的作用I.实现全价值链减排：应对范围三排放的五步法战略1II.为什么范围三排放对企业很重要？2III.企业应如何减少范围三类别1的排放？51迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用I.实现全价值链减排：应对范围三排放的企业意识到为了实现净零战略，着手应对范围三排放迫在眉睫，同时也开始思考一些关键问题：为什么范围三排放对我们的框架和措施，主动应对范围三排放，而另外一些企业却只在被动地等待政府和监管机构的指示。许多企业已遵循《巴黎协定》等全球性协定设定净零排放承诺；然而，减少范围一和范围二排放仅是实现企业净零排放目标的一部2迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用范围三排放往往是企业整体碳排放中占比最大的。一些企业已经制定净零蓝图并确立了科学碳目标（SBT但仍有待建立有序、系统、高效的方法应对范围三排放，尤其是针对类别1“购买的商品和服务”。对许多行业放的比例是最大的，计算逻辑也最复杂，因为它涉及到与众多供应商的交互。首席采购官和首席供应链官在应对这一最大碳排放源上发挥着独一无二的作用。尽管各类企业和监管机构均已针对各类别的排放制定了相应的减排战略，类别1“外购商品和服务”的排放仍值得关注。在范围三排放的15个类别中，类别1通常占比最大。碳信息披露35%到40%（视具体行业而定）。2仅减少类别1排放就能带来可观的可持续发展成效，但实现它需要周详的计划，并综合考减少类别1排放非常复杂，需要做好以下三个方面3尚未计入范围一和范围二的，购买和获取燃料和能源所涉及的开采、生产和运输，如上游排放、上游运输和配送损耗购买的产品和服务在企业一级供应商和供应商运营部门(包括入境运营中产生的废弃物的处置和处理尚未计入范围一和范围二的，购买和获取燃料和能源所涉及的开采、生产和运输，如上游排放、上游运输和配送损耗购买的产品和服务在企业一级供应商和供应商运营部门(包括入境运营中产生的废弃物的处置和处理迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用未纳入上游类别未纳入上游类别2至类别8的，购买商品和服务所涉及的开采、生产和运输购买的商品和服务资本商品资本商品上游购买或获取资本商品所涉开采、生产和运输运营中产生的废弃物商务差旅员工在上游业务相关活动中的交通员工通勤员工通勤上游租赁资产上游租赁资产未包含于范围一和范围二的租赁资产运营(作为承租人)承租人申报 上游迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用4所售产品在企业运营部门与终端消费者间的运输和配送（非由企业承担），包括零售和上游储存所售产品在企业运营部门与终端消费者间的运输和配送（非由企业承担），包括零售和上游储存所售产品在生命周期结束时的废弃物处置和处理，包括下游食品和非食品产品未包含于范围一和范围二的出租给其它实体的自有资产运营（作为出租人）——下游出租人申报未包含于和的特许经营及加盟下游特许人申报未包含于范围一和范围二的下游投资运营(包括股权和债权投资和项目融资)业其他部门，共同促进供应商参与和实施准确可5迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用6设定目标、制定战略和部署投资0评估计划并制定路线图0实施战略行动0监督管理0减排目标项目的评分标准内部能力规划数据收集范围三排放类别和供应商群体分析宣传与沟通准备项目评分与优先级排序内部和外部计分评估统一温室气体分析方法应对范围三各类排放的减排战略ESG成本效益分析、风险评估等减少分歧并缩小差距供应链和供应商评估供应商赋能计划启动会召开和供应商沟通设定绩效指标供应商类别划分实施路线图规划内部（职能部门）和外部（供应商）绩效指标赋能工具包开发设定目标、制定战略和部署投资0评估计划并制定路线图0实施战略行动0监督管理0减排目标项目的评分标准内部能力规划数据收集范围三排放类别和供应商群体分析宣传与沟通准备项目评分与优先级排序内部和外部计分评估统一温室气体分析方法应对范围三各类排放的减排战略ESG成本效益分析、风险评估等减少分歧并缩小差距供应链和供应商评估供应商赋能计划启动会召开和供应商沟通设定绩效指标供应商类别划分实施路线图规划内部（职能部门）和外部（供应商）绩效指标赋能工具包开发优先供应商列表（基于采购支出和排放情况）图2：德勤减少范围三类别1（外购商品和评估现状评估现状0根据优先级排序标准根据优先级排序标准内部准备情况、成熟度评估与数据基础制定战略和计划制定战略和计划开始行动开始行动减排计划减排计划持续行动持续行动为供应商提供资源、培训和支持政策和合同约束迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用许多企业已根据科学碳目标倡议（SBTi）的要求将范围三排放纳入净零排放目标，但在制定和实施路线图上面临挑战。我们的方法在于整合所需关键要素并首先，评估范围三类别1排放基线，并对排放类型和供应商类型进行优先排序分析。以此为基础设定公迈出确立目标的第一步固然可喜，达成目标却非一蹴而就。它是一个持续地行力都必不可少，需要厘清可用资源，明确内部能力，确保企业间协调。好的战略需要考量如何以及在何种层面同供应商互动，并根据企业具体可用资源，结合供应商现实情况，从而确定最佳碳减排项目。制定战略时亦需审视企业能力。企业内部是否具备适当知识用以制定战略并打通支撑计划实施和管理的各个环节？最后也同样重要的是，企业将须根据设定的承诺监督管理供应商绩效同时根据战略目标监督本节我们将聚焦五步法路线的第一步：战略制定。绝大多数企业往往无法迈出正确的第一步。要了解企业排放的基线情况首先需要明确可获取的数据类型，以此为基础确定采用温室气体（GHG）核算温室气体核算体系提供了四种计算及分析的方法。其中，支出导向法准确性最低，供应商导向法准确性准确计算、了解供应商群体和识别价值链的排放驱动因素，有助于企业依据有关标准对供应商进行划分。这又进一步推动企业提升了细化供应商子类或群组的能力，使企业既能了解供应链排放全貌，又能瞄准特定供应商类型，为更高层面的战略决策提供基础。总而言之，要制定应对范围三类别1排放的有效战略，78与战略供应商合作，以共同实与战略供应商合作，以共同实现范围三减排目标策略：通过投资和成本分担，奖励供应商，实现价值链协同减排奖励在可持续领域表现良好的供应商，加强价值链问责制并提高透明度策略：增加与负责任供应商的业务往来，寻找新的可持续/负责任供应商迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用许多企业已公开宣布符合SBTi标准的减排目标。现在，它们需要将总体目标细化采购部门在助力企业减少范围三类别1排放（包括供应商排放）以及与供应商群体赋能和互动方面具有重要作首先，考虑自身情况，例如市场定位、对供应商的影响力和内部能力，以确定实现减排目标的最佳方法。有些企业选择与供应商合作实现减排，有些则将这项责任转嫁给供应商。其次，强制要求供应商配合减排目标强制要求供应商配合减排目标策略：削减/转移合作，强制要求履行减排计划和进行信息披露，成立行业工作组为供应商设定减排目标，并通为供应商设定减排目标，并通过政策和合同条款的约束促进供应商完成目标策略：削减/转移合作，对违规行为进行惩处，监督合同条款的落实9迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用很多时候一体适用的方法并不存在。运用综合手段往往收效更好。为此，企业可根据供应商对业务的影响，将其分配至对应的合作矩阵，然后针对供应商合作矩阵企业可利用供应商合作矩阵（图3）确定最有效的应对对策，并运用预设的减排手段来推动计划的实施，确保顺利执行。根据《德勤2023首席高管可持续发展报告》，44%的首席高管要求供应商和业务合作伙伴满足可持续发展标准，这一举措更偏向属于强制型手段。4然而，仅凭强制手段并不足以推动进步，反而可能导致企业与供应商间的关系变企业可能只有极少数“合作与激励”类的供应商。此类供应商通常在企业层面不可或缺，并受高管层关注。与此类供应商的关系对于企业的发展、式更加适合与企业风险与回报共担型的供应商。这种合作关系可以产生价值和创新，在双方共同迈向可持续发展目标时发挥显著的推动作用。该模式下的相关手段包括提供资金、开展联合和可靠性，而非价格。此类供应商存在较高的固有风险，因此适合采取“授权与激励”方式。双方均可从供应商一方的附加价值创造中受益，例如旨在实现甚至超越可持续发展目标的创新战略。该模式下的相关手段包括在供应商达成特定减排目标或落实ESG评级要求的情况下增加支出分配或提供更多资金便利。“授权与强制”类的供应商属于非关键性交易型供应商商中约占80%。对于此类供应商，企业只需提供最低限度的支持，并通过合同条款来规范可持续发发展上享有更多把控及灵活性。通常，如果企业对其供应商具有较大影响力或已制定稳健的风险缓解战略，或是供应商级别较低且对业务不具有重要影响或战略意义，则适用该模式。该模式下的相关手段包括实施以ESG为重点的供应商行为准则、对未实现减排目标的供应商通过削减采购进行惩迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用企业往往在决定对供应商提出哪些要求以及要求其承担的责任上犯难。有鉴于此，Salesforce以坚定的立场主导供应商减排，以实际行动表明通过采购减少范围三排放的决心。Salesforce与供应商签订的合同协议所载的“可持续发展附加条款（SustainabilityExhibit）”充分体现了这点。该条款明确直接地阐述了如下内容：供应商自主设定科学碳目标(ScienceBasedTargets)，提供碳担责任，还将其与将高管薪酬和可持续发展目标挂钩，通过明确承诺对可持续供应商增加支企业需要制定有效的路线图以应对复杂的减排形势。瞬息万变的法规、利益相关者期望和供应链中断风险使得减排规划变由于需要考虑的因素众多，制定与供应商合作减排的战略可能存在许多困难。为确保能始终优先采用短期成效最大化的策此外，对于采用全新供应商互动对策和减排战略的企业而言，变革管理也很关键。完善的变革管理计划有助于推动内部人战略和计划的执行工作可以分为两类：一次性行动和持续性行动。一次性行动包括与供应商之更新合同条款或开展可持续采购演练。持续性行动取决于企业采用的战略，例如为供应商提供实用的资源或培训，以协作的方式为供应商筹集资金以及对未实现约定目标的供“可衡量才可管理”是全球企业普遍认同的观点。遗憾的是，许多企业在完成排放核算后就停滞不前，在被监管机构提醒美国证券交易委员会计划出台相关法规6，国际可持续发展准则理事会将范围三排放纳入披露范围7，科学碳目标倡议要求将合作和赋能策略。企业是否拥有核算范围三温室气体排放的数据企业是否拥有核算范围三温室气体排放的数据如否，请考虑进行排放核算和相关温室气体排放数据的收集工企业内部是否已就范围三排放形成减排战略共识如否，请考虑创建战略专题并与主要业务领导人进行沟通协企业采购部门是否准备好携手供应商推动减少范围三类别1的排放如否，请考虑合适的启动方案并持续提升内迈向净零未来|采购部门在推动供应商减排中的作用若您刚开始考虑如何着手解决企业范围三（尤其是类别1）的排放问题，可从以下四点入手：11223344万事开头难，我们必须认识到，这项工作并不要求企业一次性投入大量人力物力以至会大大影响业务，而是需要我们循序越晚，外部因素带给企业的压力越大，转型也就越难。及早行动不仅可以解决排放问题，从长远来看，更将并建立更具韧性的供应来源。根据《德勤2023首席高管可持续发展报告》，半数以上的首席高管表示，员工对待气候问题我们建议企业立即制定解决范围三类别1排放的战略和路线图，综合考量企业具体情况、限制因素和关于德勤德勤中国是一家立足本土、连接全球的综合性专业服务机构，由德勤中国的合伙人共同拥有，始终服务于中国改革开放和经济建设的前沿。我们的办公室遍布中国31个城市，现有超过2万名专业人才，向客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务与商务咨询等全球领先的一站式专业服务。我们诚信为本，坚守质量，勇于创新，以卓越的专业能力、丰富的行业洞察和智慧的技术解决方案，助力各行各业的客户与合作伙伴把握机遇，应对挑战，实现世界一流的高质量发展目标。德勤品牌始于1845年，其中文名称“德勤”于1978年起用，寓意“敬德修业，业精于勤”。德勤全球专业网络的成员机构遍布150多个国家或