索尼公司管理案例分析

索尼公司管理案例分析1索尼的江山索尼营收结构发展创业探索1946-1958业务来源不稳定日本第一部晶体管便携式收音机进军美国市场成长崛起1958-1990黑白电视机、彩色电视机进军电影音乐领域并购CBS和哥伦比亚广播公司发展壮大1990-2000业务改革《蜘蛛侠》PlayStation网络CyberShot数字相机收入达到671亿美元品牌价值超过1000亿美元衰退危机2000-2012一系列错误决策内部管理分歧索尼巨额亏损，业绩惨淡公司危机#1赛事安排Arrangement14:00-15:00｜体育馆｜足球赛15:10-16:00｜乒乓球场地｜乒乓球赛16:10-17:00｜西区游泳池｜游泳赛#2生命在于运动Sports&Life排球场地设备简单，比赛规则容易掌握。既可在球场上比赛和训练，亦可以在一般空地上活动，运动量可大可小，适合于不同年龄、不同性别、不同体质、不同训练程度的人。#3赛事安排Arrangement14:00-15:00｜体育馆｜足球赛15:10-16:00｜乒乓球场地｜乒乓球赛16:10-17:00｜西区游泳池｜游泳赛#1衰退危机-连续四年出现净亏损-2011年亏损63亿美金-计划裁员1万人#2组织行为危机

2007年索尼前总裁天外伺郎刊登在日本《文艺春秋》上让人们聚焦于索尼所存在的组织行为危机。何为绩效主义？-完全以绩效考核作为管理出发点-以绩效考核结果决定各种资源分配-一种僵化刻板的组织激励方式-主要通过外部力量刺激组织成员行为2问题概览与原因分析公司简介#1激励角度动机和激励不足1、工作无法简单量化。2、本末倒置。在统计业绩上花费了大量的精力和时间，在真正的工作上敷衍了事。3、目标设置过低。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。4、追求短期利益。对短期内难见效益的工作积极性下降。#2团队角度1、团队迈入高绩效阶段时，人为施加外部压力破坏团队精神

-公司团队自然发展到高绩效阶段

-团队精神与工作绩效应保持相对同步增长

-单一偏重于绩效考核2、社会惰化和本位主义

“评价的目光”促使了员工只关注自身目标和利益，忽视协作和组织目标的实现而逃避责任，团队效能大大降低。3、目标缺乏挑战容易实现的低目标不能带来成就感与自豪感，因而公司员工对于工作不抱有热情，丧失兴趣。#3组织文化角度索尼的组织文化结构：物质层索尼公司的名称、LOGO等制度行为层索尼公司的一般制度，如考勤制度，人员流动制度等组织文化层组织核心价值、组织精神、组织风气和组织道德等索尼的问题：破坏破坏了组织核心价值、组织精神、组织风气和组织道德。破坏了制度行为层。忽视忽视了软性的组织文化的建设。索尼创立的宗旨是建设理想的工厂。过于纠结于技术方面。#4沟通角度索尼内部缺少沟通“两个70%”：企业管理者70%的时间用在沟通上，企业中70%的问题出在沟通障碍上。缺乏员工间沟通协商：搞坏了公司内部的气氛，员工只注重自身目标和利益，忽视协作和组织目标的实现。缺乏上下层之间的沟通：下层员工的建议和意见难以向上层传递、在传递中变形走样或在传递过程中被某个环节扼杀#5领导角度评价的眼光一切都看员工工作指标冷漠的眼光上司不把下属当作有感情的人看待文化延续缺失井深大时期形成的领导理念没有沉淀成可以延续和继承的文化企业没有正确价值观的引导索尼新进入人员的工作激情就没有人去调动3对策与解决方案#1激励角度完善考评体系严格兑现：1、对各岗位进行工作分析明确工作职责、工作关系，制定科学、多方面的考评标准2、规范考评程序确保考评过程的公开、公平、公正3、将考评结果与薪酬紧密挂钩严格兑现#2团队角度促进对共同目标的承诺团队工作的完成需要团队成员彼此相互依存，承诺共同的目标，互相承担责任提升分配团队任务的质量减少细小而琐碎的任务分配，重质而非重量用具有挑战性的目标激发起公司员工的内生工作热情#3组织文化角度将组织文化人格化井深大：做他人未做之事、永远先人一步一切秩序都建立在实力优先以人为本的基础上索尼应当将这一时期的精神文化提炼总结，并把它人格化为“井深大精神”将抽象的概念具体化用井深大的实际事迹感染每一个员工加强组织软文化的建设组建主管企业文化的职能部门，负责组织文化的建设和实施对于文化建设工作完成出色的部门和个人也应当给予荣誉奖励。将组织文化对企业发展的正向作用最大化发挥#4沟通角度自上而下的沟通传递信息及时解决沟通中的干扰自下而上的沟通避免以职务、身份为基础少用评价性语言平行沟通重视员工人际关系建设鼓励与同事沟通交流有利于员工更有效地处理陌生问题和知识盲区问题#5领导角度参与型领导在决策前可适当征求下属的意见和建议，鼓励下属积极参与决策。领导者的个人素质有主动性、热情要积极主动地与员工交流，而不是把员工当成工作工具。员工导向要重视人际关系充分考虑员工的个人兴趣，承认个体差异不以一种绩效制度