第9章 组织变革课件

第9章组织变革第1节组织变革概述第2节面向过程的组织变革第9章组织变革第1节组织变革概述一、组织变革的动因、认识和领域二、应对变革中的抵制和阻力三、领导者在变革中的作用四、营造促进变革的文化第9章组织变革第1节组织变革概述

哈默、钱皮——《公司再造》：三“C”力量：顾客（Customers）竞争（Competition）变革（Change）

“变革无处不在，而且持续不断，这已成为了常态”。第9章组织变革一、组织变革的动因、认识和领域

（一）动因外部环境：经济体制改革、产业结构调整、宏观经济政策、科技发展等。内部条件：组织自身的成长；技术、人员、管理条件变化第9章组织变革（二）对变革的两种不同的认识

风平浪静观：变革只是偶然发生的例外——环境相对稳定，变革只是对组织平衡状态的打破，经过变革建立起新的平衡状态。风平浪静观激流险滩观第9章组织变革（二）对变革的两种不同的认识

库尔特·勒温：三步骤—解冻、变革、再冻结。

现状：是一种均衡

解冻：对变革的筹备（增强驱动，减少抵制）

变革：解冻完成，变革会自发实施

再冻结：强化新行为以使新的情况稳定下来。风平浪静观激流险滩观第9章组织变革（二）对变革的两种不同的认识

勒温的三步骤变革过程，把变革视为打破组织的现有均衡状态。

这是一种风平浪静的场景，偶尔的一次干扰（一次“暴风雨”）意味着实施一次变革以应对这次干扰。

一旦这次干扰消除，一切事情都能够在改变了的新的情况下继续运转良好。

这类环境并不是绝大多数管理者今天所面对的现实。风平浪静观激流险滩观第9章组织变革（二）对变革的两种不同的认识

激流险滩观：变革是一种自然状态，环境是不确定的，动态的，变革并非偶然，而是一种不可逃避的生存方式。风平浪静观激流险滩观第9章组织变革（三）组织变革的领域结构变革技术变革人员变革结构要素和结构设计：职权关系、协作机制、集权程度等。流程、方法、设备工作态度、期望、认知、行为第9章组织变革二、应对变革中的抵制和阻力

（一）抵制变革的原因

对于不确定性的恐惧对于可能失去个人利益的恐惧不认为变革符合组织的最佳利益第9章组织变革（二）力场分析

力场分析：常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。第9章组织变革顾客要求新管理团队新竞争者对失业的恐惧对能力的恐惧同事阻碍变革的压力对现有行为或结果的奖励第9章组织变革（二）力场分析

一项变革不可能在阻力大于动力时发生：增加动力？减少阻力？力场分析有助于人们识别应当去关注、处理哪些力量。第9章组织变革（三）减少阻力的方法确保达成共同的变革愿景沟通变革的目的和重要性认识到变革对情绪的影响理解变革的各方面影响沟通即将变革和不会变革的部分树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致反应灵活、耐心、支持第9章组织变革（四）处理文化阻力的例行规则

一个组织的文化是由相对稳定和持久的特征构成的，往往会使组织文化强烈抵制变革。

一种文化需要很久时间才能形成，一旦得以形成，它就会变得根深蒂固。

强文化尤其如此，因为员工对强文化有更深刻的认同。第9章组织变革（四）处理文化阻力的例行规则

要在一个对自己历史悠久的文化感到自豪无比的组织中实现变革，往往面临着非常大的风险。

IBM前总裁郭士纳：“文化并不仅仅是游戏的一部分，它就是游戏本身。”即便是在最有利的条件下，组织文化变革也需要几年而不是几周或几个月才能见效。第9章组织变革（四）处理文化阻力的例行规则

朱兰，《管理突破》，处理文化阻力的例行规则：（1）让受到变更影响的人们参与变革的计划与实施（2）为人们接受变革提供足够的时间（3）从小规模开始（4）避免突然（5）选择适当时机第9章组织变革（四）处理文化阻力的例行规则

朱兰，《管理突破》，处理文化阻力的例行规则：（6）变革方案应当避免超负荷（7）做好文化领导者的工作（8）尊重人（9）试图站在对方的立场考虑问题（10）直接与阻力打交道。第9章组织变革（五）打破僵局的系统化方法

（1）明确对抗双方的“同”和“异”，了解分歧所在。（2）双方就为什么“存异”达成一致。（3）决定为了消除“异见”必须做些什么。第9章组织变革（五）打破僵局的系统化方法

求同存异

《周易》——君子以厚德载物

《孔子》——君子和而不同，小人同而不和第9章组织变革三、领导者在变革中的作用领导有“四张王牌”：

展现魅力

愿景鼓舞

个别关怀

才智激发

通过积极的心理资源（包括自信、自我效能、希望、乐观、坚韧），促进影响员工的任务绩效和组织公民行为。第9章组织变革四、营造促进变革的文化

要使人们投身于变革之中，就必须激起人们对于现状的不满，使他们意识到变革的必要性和正当性；必须构造一个促使人们为之奋斗的共同愿景；要向人们提供实现愿景的战略战术上的指导；要使人们确信变革的征程会有收获，而且到达终点的收益会大大超过成本。第9章组织变革四、营造促进变革的文化

注意：

1.变革不会一蹴而就

2.变革必须齐头并进，综合进行

3.要使人们认识并体会到变革的收获第9章组织变革第2节面向过程的组织变革一、职能碉堡的局限二、从过程的视角看组织三、管理跨职能过程的挑战四、对过程的描述五、业务过程的再造第9章组织变革一、职能碉堡的局限

迄今为止，绝大多数企业以及各种社会经济组织都是按照职能分工的原则来组织活动的，组织被划分为各种职能部门，具有相同技能和知识背景的人员集中在同一部门从事同种类型的工作。

第9章组织变革一、职能碉堡的局限研究开发售后服务生产制造市场销售第9章组织变革一、职能碉堡的局限

一项任务或活动被分散在若干不同的职能部门，按职能分工的原则、相互协作的原则来组织活动。

这是一种纵向分割的方式，完整的过程被组织的部门或单位割裂成一个个断片。

工业经济时代，这是一种有效的组织社会活动的方式——能够发挥规模经济效益，有利于专门知识积累、同行之间的交流和专业人才的培养。第9章组织变革一、职能碉堡的局限研究开发售后服务生产制造市场销售顾客需要第9章组织变革一、职能碉堡的局限

这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差，各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个部门都只关注自己所分担的那一块任务，每个部门中的人都努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、以短缺为主要特征的经济环境。第9章组织变革流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。

在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。第9章组织变革流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。

一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。第9章组织变革为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。

我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；

我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。

一道道无形的墙

一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称第9章组织变革三、管理跨职能过程的挑战

组织目标的实现在很大程度上取决于那些大而复杂的跨职能业务过程。

长时间的发展过后可能出现过时、过载、累赘、成本过高等问题。——未能适当关注或管理。

其产出质量会远远低于有竞争力的绩效水准所要求的质量。第9章组织变革三、管理跨职能过程的挑战

在职能专业化的部门所构成的等级制结构中：管理当局的方向、目标和考核是由上至下纵向部署的。而产出产品的那些过程却是横跨组织的职能部门水平流动的。第9章组织变革三、管理跨职能过程的挑战

传统上，过程中的每一块职能部分均由一个部门来负责，该部门的主管对这部分绩效承担义务，但过程的整体绩效却不属于任何人的职责范围。

部门要求与整个这程之间的冲突是造成众多问题的原因。第9章组织变革三、管理跨职能过程的挑战

跨职能部门：在与职能目标、职能资源、职能成长竞争的过程中，跨职能过程备受冷落。这些过程在运行中既无效果也无效率，也不具有适应性。第9章组织变革

过程的观点：强调组织实际上是如何跨部门和职能去“做那些应当去做的事”的。主要说明组织为顾客创造价值时是如何工作的，而不是如何构成的。第9章组织变革二、从过程的视角看组织

企业活动可以定义为一系列相互关联的过程，顾客的需要是通过这些过程来满足的。输入输出转换活动第9章组织变革二、从过程的视角看组织

为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合。

组织内的活动构成相互衔接的过程链。

过程具有多重性。

过程具有展开性。

过程也有质量问题。——效果、效率、适应性。第9章组织变革二、从过程的视角看组织

万克尔·哈默.再造:不是自动化，而是重新开始.哈佛商业评论.1990.——率先提出企业再造的思想。万克尔·哈默,詹姆斯·钱皮.再造企业:经营革命宣言.1993.——为了取得经营业绩的戏剧性提高，企业应该再造经营——运用现代信息技术的力量重新设计每项业务的核心流程。从此企业经营真正进入了再造时代。第9章组织变革

与迈尔克·哈默提出再造理论同时代的中国企业还处于计划经济时代的末期。中国企业接触流程管理思想基本上是20世纪90年代引进ISO9001:1994质量管理体系开始的。中国企业在导入该体系的时候才真正认识到流程的重要性。真正被中国企业普遍认同的流程管理雏形，基本上是20世纪90年代后期形成的，那时候，很多企业提出了规范化管理。第9章组织变革

（一）规范化时代（1）强调战略实现（2）强调系统运作（3）强调流程管理（4）强调以人为本（5）强调制度健全（6）强调基础建设第9章组织变革

（二）流程崭露头角流程管理真正在中国企业兴起，基本上是21世纪初很多企业引进ERP系统开始的。之前企业管理强调制度化、程序化和标准化，企业管理与信息系统基本上没有关系。直到企业引进ERP系统才发现，要想实现ERP系统的正常运行，企业内部的核心业务流程必须梳理清楚。第9章组织变革

（二）流程崭露头角ERP，不仅是一套软件，通过软件使企业日常经营管理活动自动化，企业传统的管理模式将进行根本性的变革，更加合理化、科学化、流程化。

企业应用ERP后效益的提高，一方面来自ERP软件本身，另一方面得益于业务流程重组。

导入ERP的思路

（1）先规划，后导入

（2）先BPR，后ERP第9章组织变革

（三）流程时代已经来临

中国企业真正认识到并开始关注流程管理是近几年的事。2008年开始美国的次贷危机、欧债危机、全球的经济危机，导致很多企业利润下滑、经营困难——

企业要想在恶劣的竞争环境中生存与发展，以下三点至关重要：第9章组织变革1.战略决定企业做“正确的事情”第一，进行企业战略规划第二，从战略出发，完善商业模式第三，年度经营计划管理第9章组织变革2.流程保证企业“正确地做事”

3.人力资源管理保证企业用“正确的人”第9章组织变革四、对过程的描述

对过程加以认识：从整体上把握构成组织的主要过程——描述组织的核心过程。对单个的过程加以剖析和描述——描述单个过程的流程图。

第9章组织变革（一）核心过程从整体上把握构成组织的主要过程——描述组织的核心过程——核心过程图。

与核心过程图相比，传统的组织结构图显示出公司是如何构成的，雇员能在图中找到自己的位置，管理人员也能明确自己在这个层级结构中处于何处，清楚自己的报告责任。第9章组织变革（一）核心过程从整体上把握构成组织的主要过程——描述组织的核心过程——核心过程图。

传统组织结构图中，没有顾客或市场的位置，没有涉及组织的实际运作方式，也没有反映出组织的不同部门是如何以过程的方式相互协作，从而为顾客创造价值的。

对组织的核心过程加以理解和认识，成为向以顾客满意为宗旨的组织转变的一个出发点。第9章组织变革（二）单个过程

对单个过程的认识常常要借助于一个具有普遍性的工具——流程图。第9章组织变革（三）一个完整的流程

必须包含以下6个环节过程：是一系列的、连续的、有规律的活动。——过程以“特定的方式进行”——过程将“导致特定结果的产生”第9章组织变革（三）一个完整的流程

必须包含以下6个环节供应商制定目标（输入）活动1活动2活动3活动7产品/服务（输出）客户活动4活动5活动6第9章组织变革（三）一个完整的流程

必须包含以下6个环节1.输入

2.供应商

3.流程过程

4.流程执行者

5.输出

6.客户第9章组织变革流程要素分析流程名称物料采购流程生产管理流程输入物料需求计划、仓储信息生产计划、销售计划供应商原材料供应商生产部门流程过程询价、报价、采购领料、生产、入库、发货执行者采购部、计划部、财务部、品质部生产管理、工程、品质、计划、仓储、物流部输出合格的物料及时、合格产品客户生产部门销售部门第9章组织变革（四）流程管理的核心目的

增值

企业进行流程管理的核心目的就是通过周而复始的高效循环，使企业不断提升价值。

流程不同，增值模式也不同第9章组织变革（四）流程管理的核心目的不同流程增值方式分析序号流程名称流程增值方式1采购计划供应及时，减少库存2销售货款减少呆坏账，及时回款3财务分析及时发现经营问题，降低经营风险4促销增加销量5订单保证订单快速实现第9章组织变革五、业务过程的优化与再造（一）流程规划起点：核心价值链分析

美国管理学教授万克尔·波特提出了价值链理论。

他认为，企业内外价值增加的活动可以分为基本活动和支持性活动，不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。第9章组织变革内部物流生产外部物流市场销售服务采购技术开发人力资源管理公司基础设施利

润利润企业价值链模型基本活动支持活动第9章组织变革

波特认为，企业要想获得最大化的收益，可以思考从以下四个方向进行创新：（1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变;

（2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；（3）是否可以在降低工序投入的同时保持成本收入不变;

（4）更为重要的是，企业能否可以同时实现前3条。第9章组织变革（一）流程规划起点：核心价值链分析

通常，企业的核心价值主要围绕：

采购（供应商开发、采购价格、采购交期与服务、采购、物流、仓储等）

生产（生产计划、制造、成品仓储、物流与支付等）

销售（销售定价、销售策略、订单处理、市场推广、客户服务、客户关系、咨询服务）第9章组织变革（一）流程规划起点：核心价值链分析

由于企业的核心目的在于追求经济效益最大化，所以企业在核心价值链选择的时候只需要根据自己的核心能力抓住最有价值的关键点就可以了。第9章组织变革某快递企业的核心价值链分析第9章组织变革收件分拣运输派件售后服务采购：物资采购计划、采购、存储管理技术开发：快递业务开发、信息化建设人力资源管理：招聘、培训、开发、管理公司基础设施：组织、财务、法务、文化利

润利润基本活动支持活动第9章组织变革某房地产企业核心价值链分析第9章组织变革项目规划项目设计建筑施工楼盘销售物业管理采购：土地获取、设计单位管理、施工管理、楼盘策划及销售单位管理、物资采购技术开发：建筑材料开发、建筑工艺开发、户型开发人力资源管理：招聘、培训、开发、管理公司基础设施：战略、组织、财务、法务、文化利

润利润基本活动支持活动第9章组织变革（一）流程规划起点：核心价值链分析价值产业价值链制造仓储运输订单处理原料采购批发经营产品设计终端零售第9章组织变革（一）流程规划起点：核心价值链分析

以上为郎咸平先生提出的产业链“6+1”模型。可以看到，在一个完整的产业链中，最有价值的不是制造，不是仓储，也不是订单处理，而是产品设计、原料采购、批发经营和终端销售。第9章组织变革（一）流程规划起点：核心价值链分析

宏基集团创办人，施振荣，1992年，“微笑曲线”——高价值低研发制造营销知识财产品牌/服务第9章组织变革（一）流程规划起点：核心价值链分析

虽然郎咸平先生的产业链“6+1”模型和施振荣先生的“微笑”曲线叫法不同，但事实上二者殊途同归。一个道理：随着企业竞争格局的加剧和世界产业分工不断细分，企业要想在经营上获得巨大的成功，微笑曲线的两头应该是首选。成功案例：耐克（研发设计、品牌）、沃尔玛（终端零售）、苹果（研发设计、品牌）——这些企业都是通过占领产业链的制高点获得了巨大成功。第9章组织变革（二）企业核心业务逻辑分析

核心业务逻辑分析是在对企业价值链分析的基础上，针对企业价值链中所涉及的每一项活动进行细化分析。

分析每项活动对于企业价值贡献，以便帮助企业识别增值与非增值业务单元，为企业重新规划流程体系，为流程体系的系统优化与再造提供依据。第9章组织变革1.根据企业价值链模型

对每项核心活动进行分解

可将快递公司的收件业务分为预约取件收件准备接收取件信息验视快件面单填写快件包装第9章组织变革2.结合每项业务活动的绩效表现，利用访谈、问卷调查、现场观察等手段，对每项活动进行分析，明确关键活动及增值活动，并识别需要加强、削弱、增加或删除的业务活动。

3.根据对现有核心业务的系统分析，企业还需要对这些核心业务活动的逻辑关系进行分析，以使确定这些业务活动存在的必要性及先后顺序。第9章组织变革（三）流程优化技巧

流程优化：辨析理解现有流程，并通过现有流程进行优化改良出新流程。流程再造：根据公司战略调整及商业模式变化，从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，再造新流程。流程优化与木桶原理——第9章组织变革案例：福特北美汽车公司付款流程重组采购部门采购订单供应商订单副本会计部门收货凭证库房发货发票付款会计部门第9章组织变革案例：福特北美汽车公司付款流程重组采购部门订单电子化供应商订单副本中央数据库库房发货电子支付会计部门第9章组织变革化为的流程管理经验《化为基本法》：

第八十四条：推行业务流程重整的目的是，更敏捷地响应顾客需求，扩大例行管理，减少例外管理，提高效率，堵塞漏洞。

------为公司所有经营领域的关键业务确立有效且简捷的程序和作业标准；

围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系；在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。第9章组织变革化为的流程管理经验《化为基本法》：

第八十五条：流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。

处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。第9章组织变革化为的流程管理经验

（一）精简冗余1.发现和去除缺少价值的环节2.剔除流程中的多余环节

（二）合并同类项1.合并上下环节2.合并任务相似的

（三）合理排序1.衡量各个环节安排的合理度2.理清逻辑顺序第9章组织变革（三）流程优化技巧1.模板化及标准化——1）实施标准化管理；2）明确流程管理的侧重点；3）防止犯错误；4）工作模版化

2.压缩无效消耗——1）过度生产/过度供应；2）等待时间；3）移动和转移；4）清除缺陷、故障和返工；5）官僚主义；6）重复工作；7）重排格式；8）监督、检验和控制；9）协调。第9章组织变革（三）流程优化技巧3.剔除非增值环节——1）简化表格；2）简化语言；3）简化程序。

4.端到端打通——整合工作、团队、顾客、供应商

5.调整流程顺序——变串为并；改变作业顺序

6.信息化与自动化——脏活累活难活；枯燥作业；数据采集；数据传送；数据分析第9章组织变革（三）流程优化技巧7.授权

8.业务流程外包——9.资源重新配置

10.流程中心型组织变革第9章组织变革IBM信贷公司的流程再造

“流程再造”就是要从根本上对企业进行重新思考，彻底地改造、更新企业的作业流程，从而达到在衡量企业表现的关键要素，例如在成本、质量、服务、速度等指标上取得“戏剧化”的改变。

企业的“流程再造”工程不是对原有的东西进行修补，而是对企业创造产品或服务并向客户传送价值的过程进行全面的重新审视，这意味着要摒弃所有的陈规陋习，一切从头开始。第9章组织变革第9章组织变革IBM信贷公司的流程再造