永大集团组织诊断-最终

宁波永大投资集团内部管理诊断报告机密

北京北大纵横管理咨询公司二零零四年十月重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论本报告旨在对永大投资集团的内部管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供永大集团决策层和经营层参考2永大集团的高速开展引发了管理变革的需求企业快速开展与企业内部管理从人治到标准管理过渡慢之间的矛盾企业高速开展引发高层对企业战略目标的调整多区域多工程综合开发的开展格局与现组织结构不匹配的矛盾现有竞争力与外部环境〔国家政策、融资环境、行业竞争、地域环境等〕的要求的矛盾高速开展历程引发主要矛盾单位：万元；M23分析思路组织诊断制度诊断流程诊断内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议4组织类型、职能定位、权限划分是组织诊断关注的核心内容组织类型权限划分职能定位组织诊断5组织服从开展战略的需求，科学的组织结构是实现永大集团战略目标的重要手段永大集团战略集团公司定位与职能战略集团公司管理方式下属公司战略规划下属公司组织结构下属公司管理体系集团公司组织结构集团公司鼓励体系职能〔营销等〕定位下属公司定位与方向…………6从建筑、单工程开发到多区域多工程综合开发的转型给公司的组织结构提出了新的要求单工程工程1工程2工程4。。。。A区域B区域C区域。。。。工程3工程5工程决策规划设计建设施工物业管理市场销售转型要建立一种组织架构，它能主动适应多区域多项

目开展的需求，能适应未来公司多元化开展的需要不管是建设、开发部门还是行政、财务等部门，

都能主动适应多工程开展的要求建筑转型7集团统一管理的模式使得区域投资公司实际上成了区域工程管理部董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供给部财务部总工室物业部各专业公司区域投资公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理统一开发统一招聘统一生产统一采购统一技术配备统一物业效劳统一资金调配工程部8由于常务副总的岗位至今空缺，直接导致了董事长的管理幅度过宽董事长兼总经理常务副总经理副总经理办公室开发部生产部供给部财务部总工室物业部各专业公司总监室总监总工程师副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理常务副总经理缺位，董事长一人直接管理下面八个副总级管理人员，四个工程区常务经理，同时还要管理各专业公司的总经理，常规事务性工作对精力牵扯过多，没有更多时间来对整个集团的战略开展进行系统考虑工程区常务经理9集团横向职能的定位出现严重的缺失和弱化办公室开发部生产部供应部财务部总工室总监室项目调研房产销售计划管理后勤管理员工考核资金流转施工技术施工质量施工进度财务审计工程审计质量监察技术监察营销策划工程预算物业标准材料供应土地竞拍人员招聘项目设计生产计划会计核算10并且信息不能完全共享仅有10％的员工认为能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息，说明信息在公司内部流转并不是很好问题：您能及时了解到本公司和本部门相关的经营信息么?问卷显示11同时问卷结果显示超过70%的员工认为部门职责划分存在问题问题：您认为公司目前部门职责划清楚确吗12部门之间职责不清，不愿承担责任、怕挨批是部门协调反映最集中的问题问题：如果公司部门之间出现推诿或者扯皮现象，原因是？13缺少专门的人力资源管理部门，董事长、工程区常务经理、办公室和供给部均局部承担了员工招聘工作招聘权限中层以上干部都是董事长亲自任命的办公室承担了大多的招聘工作，但没有有效的招聘程序，缺少使用部门的参与，人员是否满足岗位要求难以保证对工程区内各部门除总经理任免的人员以外的的工作人员有招聘权董事长办公室工程区常务经理严重不标准的招聘管理直接导致了大量不胜任岗位要求的员工的流入，工作质量、效率低下宁永集[2004]014号文：人才招聘、人才引进工作暂由俞光恩同志把关决定供给部14进而，关系化的用人机制严重影响了人力资源管理相关职能的发挥招聘渠道的大比重关系化，老员工的家属、同学、朋友、以前的同事渐渐形成了员工的关系网招聘渠道校园猎头公司同事介绍挖同行的人才内部培养社会招聘员工家属晋升业绩评价直接上级推荐考核能力态度业绩培训岗位培训技术职称培训管理培训入职培训薪酬基本工资奖金浮动工资发展规划技术人才管理人才访谈：新人来了问的最多的就是谁介绍你来的？直接导致了晋升的不公正，严重挫伤了员工的积极性有能力求开展的员工不能看到上升的空间直接上级在评价下属的时候更多的要考虑他的介绍人的地位，而不是工作业绩危害访谈：老板没家族化，员工到快家族化了。。15缺少综合方案部门下达各部门的工作方案并进行有效监督、协调及部门任务考核没有明确的工作方案无人过问每个部门的具体工作安排和完成情况部门的配合、协调情况完全靠一种自发的形式，缺少制度的约束，责任不明确缺少对部门业绩的量化考核和评价一般员工晋升、加薪不标准，缺少调查，主观性强部门现状方案职能编制和下达长期战略方案、年度经营方案；编制和整合各部门具体可操作的月度作业方案监督职能监督各部门的方案任务执行情况协调职能协调各部门的方案任务执行情况标准职能方案制订与实施制度与流程的规范、定期修改与完善综合方案部门的职责描述月度方案的核心是下达给各部门当月需要完成的工作任务以及任务完成的质量、数量、时限等相关的考核指标16部门及个人作业方案是按照公司年度开展方案科学分解而来，是完成公司年度方案的根本保证公司方案部室方案……部室方案个人作业方案个人作业方案……配合配合公司方案因环境、资源等因素发生变化部门方案、作业方案做相应调整信息充分沟通部门有效配合监督考核机制个人作业方案个人作业方案……个人作业方案个人作业方案……17财务管理职能不健全，融资完全由董事长承担，财务部目前只停留在会计核算的层面财务管理职能永大财务管理应具备的职责企业经营运作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测资金筹措…...现金流量预算投资预算利润预算费用预算…...全面预算管理调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理…...汇总报表账务处理本钱核算考核经济效益…...税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务筹划…...财务审计内控审计工程项目审计经济责任审计…...二级单位审计注：表示董事长承担的职责表示财务部已履行的职责18单一的融资渠道和逐年攀高的银行借款利息负担加大了公司的财务风险政策面２００３年６月，央行出台１２１号文件之后，对房地产开发链条中的开发贷款、土地储备贷款、个人住房贷款、个人住房公积金贷款等多个方面提高了信贷门槛房地产市场是资金高度密集的运作体，开发投资规模大、周期长、房地产价值昂贵等特点使得房地产开发、投资需要的资金量巨大，并且急于扩大再生产，因此资金筹措就成了房地产开发重中之重房地产企业项目资本运作要求的是房地产金融投资和创新房地产金融工具的组合，其实质必然是结合资本市场资源，通过专业的投行手段，实现房地产信托、基金、保险等创新工具的整合。从而实现房地产投资大众化和融资社会化行业面银行借款迅速攀升，融资渠道单一，资金流动紧张，任何单个项目的成败都有可能给整个集团带来到期不能支付的风险企业面单位：万元19通过现代房地产开发融资渠道比较知道，永大处于最原始的“自有资金+银行贷款〞的融资层面1〕房地产直接投资2〕商业抵押贷款3〕合作开发4〕房地产企业上市5〕居民住房按揭贷款〔间接为开发商融资〕1〕基金〔房地产、土地〕2〕房地产信托基金3〕房地产资产证券化〔含住房贷款证券化和商业物业证券化〕4〕房地产金融新产品〔含按揭保险和权属保险〕5〕房地产融资租赁6〕其他融资方法〔外汇、担保、过桥贷款、可换股债券、土地债券等〕传统渠道新兴渠道随着银行体系对开发商贷款以及个人房地产贷款加大监管力度，开发商开始了各种房地产融资工具的探索，种种迹象说明，建立多元化的房地产融资体系已经是现代开发商的必修课题20内部管理方面，全面预算管理尚为空白销售预算直接材料预算期末在建工程存货预算销售预测销售、管理费用预算资本支出预算〔固定资产更新、新建工程等〕预算现金流量表预算资产负债表预算损益表现金预算〔现金流入、流出预算〕业务预算财务预算生产预算期末完工工程存货预算直接人工预算制造费用预算年度经营方案战略规划战略驱动21缺少有效的内部审计监察部门对公司的经营活动进行监控工程审计对开发工程的建设本钱进行审计，确认工程完成建设本钱相关指标情况财务审计公司财务管理情况进行审计，确认财务相关职能发挥情况经济责任审计二级单位负责人离任，对其工作成绩审计平安监察监察施工现场的平安工作落实情况质量监察监察施工质量是否满足项目开发要求技术监察监察施工技术是否满足项目开发要求根本职责描述总监室负责技术、设计监督、施工管理监督、质量监督监督有关部门是否及时解决监督中发现的问题参与工程开发方案、扩初、图纸设计的审查访谈普遍反映总监室目前的监督作用没有得到落实现状22供给部的权限过于宽泛，专业性发挥受到影响供给部目前主要权限编制采购方案统一负责整个集团的材料、设备采购负责整个集团工程外包的价格洽谈工作整个集团人才招聘、引进由供给部决定负面影响材料采购中价格倾向过重，不能保证性价比最优外包施工的专业性较强，应由技术和施工管理人员来共同决定，供给部只能从价格和经验判断上把握，不利于施工质量和进度的控制人才招聘应由人力资源管理部门组织、使用部门配合进行，由供给部决定在专业技能和人才素质上不能充分保证公司的需要23少数几种大宗材料的本钱到达总材料本钱的60-70%，材料采购的集中优势未能表达，眉毛胡子一把抓24总工室越级指挥现象突出，基层技术人员职责弱化总工室的间接接管，助长了施工人员对技术人员的不信任感，进一步弱化了基层技术人员的职责，直接影响了工程施工的质量技术和施工人员的关系恶化，协调困难其他施工人员跟风效仿，积重难返访谈：现在下边的人有一点小事也要找到总工室来，对下面的技术人员不信任了，也不问了，直接就找到这里来了，我们一般就直接解决了，或者安排下面去解决访谈：下面的人根本不听我的，我说了，他要不不听，听也是啊啊啊，你走了，他还是照干他的，才不管你呢，当然重大的他也不敢局部基层技术人员刚刚迈出校门，现场施工经验缺乏，部分指导工作欠妥施工人员大局部是在公司时间很长的老人，自恃资格老，不买新人的帐基层技术人员的岗位培训工作不到位缺少配套的监控、奖惩措施制约施工人员的违反技术指令的行为影响原因现象25开发部承担了工程开发前期的全部工作，职责混杂工程决策规划设计建设施工市场销售物业管理施工、监理材料设备采购招标市场调研工程筹划土地购置筹划扩初物业标准营销筹划销售定价投资分析价值活动企业价值链市场调查施工图设计委托与配合产品相关技术标准竣工验收资料设计开发方案预算测量招标方式物业效劳弊端房产开发职能弱化专业化分工不明显一个部门承担了房产开发公司的全部职能26强调施工进度，未能有效利用工程预算监督工程施工，开发本钱失去控制公司目前没有独立的预算部门，预算岗位隶属开发部，职责为及时编制施工图预算，商品房销售面积的测算预算十分粗糙，一个工程只做有限的几个楼盘的预算，根本无法控制、指导施工，决算完全没有做，彻底失去了对施工本钱的评价工程施工本钱材料设备技术人工质量平安预算控制由于预算职能的弱化，各项本钱要素的投入失去控制，建设利润空间完全丧失进度27工程前期筹划和规划设计管理是决定工程本钱的关键环节工程决策规划设计建设施工市场销售物业管理60%~70%25%~35%5%~10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不同阶段对工程造价的影响程度工程决策质量直接影响工程的市场定位和未来可能取得的收入规划设计质量那么对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，那么会导致本钱严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理因此，前期筹划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视28房产开发本钱全程分解及关键利润点土地和土建安装费合计接近工程总造价的80%-90%，可见经过精心筹划的选址〔能带来更高收益的地块〕和施工本钱控制是获取利润的关键点29利润控制点一：强化前期筹划，寻求毛利率最大的工程开发本钱，到达本钱的相对降低毛利率房产开发毛利率曲线项目开发成本0最佳成本点30利润控制点二：推行全面预算管理，到达建设本钱的绝对降低建设本钱设计建设本钱线建设本钱三层面分布图全面预算管理的建设本钱无控制本钱普通管理的建设本钱建设本钱平安底线31同时由于公司倡导“一切工作围绕生产展开〞，营销职能遭到最大限度的弱化生产营销32营销职能是现代房产开发制胜的关键前营销的重点，是得出某一工程的市场概念，即在这块特定的地块上，为哪个细分市场盖房比较适宜，盖什么样的房〔何种档次、何种建筑风格、主力户型面积及其配比、总价水平等等〕比较好卖，卖得俏。而这个市场概念必须经过训练有素的、经验丰富的专业人士广泛深入地进行市场研究前方可得出。一个商业工程的总体规划、建筑设计、景观设计方案是否成功，关键是看它能否巧妙地运用规划语言、建筑语言、建筑风格、建筑符号把市场研究的成果〔市场概念〕恰如其分地、十分贴切地诠释出来。总体规划方案、建筑设计、景观设计方案房产开发营销价值链地块选择市场调查产品定位投资决策投资报酬分析方案设计建筑规划广告企划业务行销物业管理企业形象整体筹划前营销后营销投资意向33分析原因：缺少对市场的充分认识，没有按照市场化的要求合理配置部门并赋予其对等的权力和责任开发部的职责庞杂预算控制职责缺失营销职能弱化“一切工作围绕生产展开〞没有按照市场化的要求配置部门、本钱意识弱化供给部权限宽泛总工室越级指挥总监室监控不能落实财务职能停留在根底层面部门的职责定位不合理、权责不匹配34信息传递存在问题、核心岗位权责失衡，导致纵向管理链条的不畅和错位，完全忽略了本钱控制施工队伍薪酬成本施工队伍招聘项目经理生产经理项目区常务经理董事长融资发展战略土地竞拍预算外包施工安全施工进度施工质量外联中层以上奖金人员招聘生产计划35调查中发现纵向的信息沟通也存在问题仅有6％的员工认为上下级之间经常交换意见，说明信息在公司上下级之间也很难形成较好的信息交流平台问题：您认为在永大投资集团内部，上下级之间经常交换意见么？问卷显示36董事长的恩义情结是影响公司科学开展的重要因素“现在有一些岗位空缺，哪个员工的家属还没有工作，想到这里来的。。“访谈：俞总确实太讲义气了，对员工非常好，有什么困难他都能帮着解决。。访谈：现在的老人这么难管，和俞总是有直接关系的，对他好也不是一定有把他留在这里给他饭吃。。他的方式有问题“访谈：老板没家族化，员工到快家族化了恩义情结宁永集[2004]014号“一定要落实好技术人员的子女就读问题，使技术人员无后顾之忧”“在我最苦难的时候，他们没有抛弃我，反倒支持我，使我能走到今天。。。”公司科学用人标准普遍标准：认同企业文化敬业优秀的专业技能善于学习善于团队合作中基层管理人员：较强的责任心和上进心公司利益放在第一位高管人员：强烈的事业心和工作激情正直37工程区常务经理缺少下级公司独立管理的必要权责配置，实际上扮演了大工程经理的角色处理工程区内的日常事务，对本工程区内各部门除总经理任免的人员以外的工作人员有处置权，包括聘任、辞退、处分等协调处理工程区和总部以及工程区各部门之间的关系负责和安排外协工作参与生产部编制生产方案负责施工、监理、勘察等单位的招投标工作工程投资决策权财务审批权人事权业务活动开展领导权独立承担下属公司的全部经营责任工程区经理区域投资公司经理38生产经理作为建设施工的直接领导者，指挥能力过于弱化负责工程区内的生产安排，人员调动，平安生产，文明施工，按方案进度完成工程生产任务，正确处理质量、平安与生产进度的关系，按程序组织施工参与生产部编制生产方案按开发方案和生产方案编制本工程的详细的实施方案做好工程区材料余缺调剂工作；合理调配各工程部之间的人员、物资、设备等检查现场施工，保证各施工工地处于正常运作状态定期不定期组织工程质量、平安、文明施工检查；提出整改指令，催促整改权限未得到充分发挥，监督整改上，执行力较差缺少处分权，对工程施工人员直接影响力小工程经理受其约束小，指挥力度不强授予权限实际效果39工程经理作为建设施工的直接管理者，权限和承担的职责严重脱离工程部范围内的工程质量、施工进度、平安生产自行挑选施工技术人员和管理人员，并决定其薪酬提材料使用方案，数量自己掌握负责工地材料管理管理分包商配合生产部物资调剂平安责任：04-8月，南京一工程部施工时，一人因工伤死亡，直接造成停工，工地被封，经济损失和社会影响巨大，而作为工程经理的处分不过是内部通报，罚款当月根本工资的30%自行组阁的最大问题就在于其人员只听命于工程经理，工程科和生产经理指挥乏力，协调本钱加大材料的使用数量和管理缺少控制环节，不负本钱责任物资调剂中，本位主义严重权限责任40对照行业资质标准知道，永大的工程经理最欠缺的是本钱控制责任和管理工程的能力工程工程施工应建立以工程经理为首的生产经营管理系统，实行工程经理负责制工程经理在工程工程施工中处于中心地位，对工程工程施工负有全面管理的责任

工程经理在承担工程工程施工管理过程中，履行以下职责：

〔一〕贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度

〔二〕严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系

〔三〕执行工程承包合同中由工程经理负责履行的各项条款

〔四〕对工程工程施工进行有效控制，执行有关技术标准和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现平安、文明生产，努力提高经济效益管理权力：

〔一〕组织工程管理班子

〔二〕以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程工程有关的外部关系，受委托签署有关合同

〔三〕指挥工程工程建设的生产经营活动，调配并管理进入工程工程的人力、资金、物资、机械设备等生产要素

〔四〕选择施工作业队伍

〔五〕进行合理的经济分配

〔六〕企业法定代表人授予的其它管理权力工程经理是岗位职务，在承担工程建设时，必须具有国家授予的工程经理资质，其承担工程规模应符合相应的工程经理资质等级以下摘自：1995年建设部《建筑施工企业工程经理资质管理方法》41缺少科学的权力配置，本钱意识弱化是最主要的原因董事长对人员引进干预过多工程区常务经理扮演了大工程经理角色生产经理管理弱化工程经理权责严重脱离缺少科学的权力配置、本钱意识弱化滥用权力而不承担责任42追根溯源：缺少市场化引导和本钱意识的薄弱是组织管理问题存在的根本原因缺少科学的权力配置、本钱意识薄弱滥用权力而不承担责任没有按照市场化的要求配置部门、本钱意识薄弱部门的职责定位不合理、权责不匹配“一切工作围绕生产展开〞缺少市场化引导、本钱意识薄弱43分析思路组织诊断制度诊断流程诊断内部管理问题总结本次内部管理改革方向性建议44局部关键流程提纲工程可行性分析及土地竞拍流程流程施工图设计及审查流程销售价格确定流程开发部门主要工作流程现状供给部门工作流程现状12材料采购流程材料领用流程周转物资调配流程45工程可行性分析及土地竞拍流程开发部总经理审阅制定可研方案编写可研报告征询相关人员意见国家土地管理部门指定竞拍人员组织土地投标办理土地使用权证书集团办公室提供公司相关资料开始土地使用权证书存档确定投标限价缺乏战略规划，没有土地储藏方案和专项融资方案缺少有各部门专业人员组成的竞拍小组〔财务/技术/营销〕营销人员介入力度缺乏，工程营销筹划对土地论证支持缺乏进行市场调研46施工图设计及审查总工室工程经理监理单位开发部设计单位生产部组织图纸会审是否需要修改YN人力缺乏，工程预算工作粗糙政府管理部门施工图纸施工图修改开始设计单位招标设计单位审查规划局审查文本初选确定方案扩初设计参与图纸会审参与图纸会审参与图纸会审参与图纸会审否是设计单位投标确定中标单位通过会审图纸存档出于对设计进度考虑，设计单位根本固定，不能保证设计方案最优设计文本土地管理局审查提出修改意见47销售价格确定开发部工程所在区房地产供求状况分析周边竞争型楼盘调查目标客户群定位分析价格定位总经理审核同意确定价格是否缺少财务部门和专业市场营销的人员参与论证；缺少对工程盈利能力的充分论证缺少各部门专业人员的充分论证，高层决策缺乏支持论证方案审阅方案咨询48材料采购流程工程经理生产经理供给科供给部材料用量汇总拟定用料方案确认价格和供货商市场询价采购填写采购审批表市场询价审核仓库管理员签字认可验收财务科出纳付款会计记帐NYYN开始材料入库登记材料用量缺乏监控49材料领用工程经理带班分包商仓库管理员签署认可材料领用申请材料领用申请发放材料登记出账相关人员在领用材料时，没有得到工程经理的签字认可，存在材料流失，领用确认开始50周转物资调配流程物资调入工程部生产部物资调入工程部物资调拨申请协助调拨物资调入部门存查生产部门存查调出部门存查开始存在提早申请，物资调入提前，周转物资闲置浪费。周转物资在工程部之间免费使用。不利于提高效率和保养〔周转率低〕供给部是否购置审核结束转