管理学王凤彬-第四章-计划

管理学王凤彬李东李彬编著中国人民大学出版社第4章

计划引例

联想多元化业务发展的计划第１节

计划工作的实质和意义第２节

计划工作的类型第３节

计划工作的程序第4节

商业模式规划与创新第5节

目标及目标制定第6节

计划方案的制定第7节

制定计划的技术方法案例讨论第2页【本章要点】第3页计划工作的定义与重要性各种计划类型的对比计划工作的程序商业模式的演变及规划目标及其构成要素和制定原则目标管理法与传统目标制定方法的区别战略计划与战术计划的典型表现形式

（1）错了。计划涉及目标的制定,但这里的目标不仅包括组织的整体目标,也包括各部门、各岗位的目标。前者由高层管理者来负责,后者则涉及组织各层级管理者。没有一个彼此衔接、相互支持的目标体系,组织是不可能发展的。既然目标要求各层管理人员参与制定,那么实现这些目标的途径也要有全体管理者乃至全体员工的共同参与。所以,计划工作是全体管理人员的应尽职责。

（2）错了。每一个部门都应有自己的合理的目标和行动方案。通过计划工作来明确这个目标以及实现该目标的途径,是每一个部门的管理人员的职责。计划部门的职能通常只是负责组织的基本业务的安排,或者说主业计划的安排,如学校的教学计划、制造业企业的生产计划、商业企业的营业计划等。第4页课堂小练习3-1

（3）错了。计划的调整与计划的功能并不矛盾。调整了的计划将导致原先安排的工作、活动随之改变,这种改变是任何一个组织在运行的过程中都难以避免的,重要的问题不在于是否改变了什么,而是改变的方向、内容、途径是否正确合理,这恰恰是计划所要解决的问题。另外,必须认识到,计划过程本身就富有许多积极的意义。如前所述,计划活动将促使人们去思考、沟通,就组织的目标和怎样达到这个目标形成共识,这本身就具有重大意义。

（4）错了。没有人可以说,计划一经制定就不需要修改了。实际上,合理的计划工作应是一种滚动的过程。第5页课堂小练习3-1（续）第2节

计划工作的类型第6页由于目标以及实现目标的方案有不同的类型,因此计划工作也有不同的种类。划分的依据计划工作的类型表现形式正式计划非正式计划内容差异指向性计划具体性计划作用性质战略计划战术计划时间长短长期计划短期计划第2节

计划工作的类型一、正式计划与非正式计划按计划的表现形式，计划可分为正式计划与非正式计划。计划的类型（

按计划的表现形式）正式计划非正式计划蕴涵在某些人的脑海中，不以书面文件形式来表现的计划第7页以书面文件形式来表现的计划第2节

计划工作的类型一、正式计划与非正式计划正式计划：以书面文件形式加以表现的计划。正式计划的制定则是一个包括了环境分析、目标确定、方案选择以及计划文件编制这一系列工作步骤的完整的过程。该过程的结果往往会形成组织的一套计划书。计划书要详细、明确并明文地规定组织的目标是什么，实现这些目标需要什么样的全局战略，并开发出一个全面的分阶段和分层次的计划体系，以综合和协调不同时期和不同部门的活动。第8页第2节

计划工作的类型一、正式计划与非正式计划非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。没有正式计划并不简单等同于无计划。非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制正式的计划。第9页第2节

计划工作的类型二、具体性计划与指向性计划从计划内容详尽程度看，计划可分为具体性计划和指向性计划计划的类型（

按计划内容的详尽程度）指向性计划规定明确的目标和实现目标的方案，不存在模棱两可和容易引起误解之处。只规定一些一般性的方向。其中最主要的是规定组织发展的方向，也即对组织使命的阐述和传达。第10页具体性计划第2节

计划工作的类型三、战略计划与战术计划根据对企业经营影响范围和影响程度的不同，计划

可分为战略计划和战术计划。

战略(strategy)，是指企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。与战略是总体、长期的规划不同，战术(tactics)往往是局部、短期的安排。计划的类型（

按对企业经营影响范围和影响程度的不同）战略计划关于企业活动总体目标和战略方案的计划。战术计划有关组织活动具体如何运作的计划，就是指各项业务活动开展的作业计划。第11页三、战略计划与战术计划战略计划的基本特点：计划所包含的时间跨度长，涉及范围宽广；计划内容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目标框架作为计划的着眼点和依据；

计划方案往往是一次性的【单一用途】，很少能在将来得到再次或重复的使用；

计划的前提条件多是不确定的，计划执行结果也往往带有高程度的不确定性。第2节

计划工作的类型第12页第2节

计划工作的类型三、战略计划与战术计划战略计划侧重于确定企业要做“什么事”(what)以及“为什(why)要做这件事,战术计划则规定由“何人”(who)在“何时(when)、“何地”(where),通过“何种办法”(how),以及使用资源”(how

much)来做这件事，可以归纳为5W2H。简单地说,战略计划的目的是确保企业“做正确的事”,而战术计划则旨在追求“正确地做事”。第13页第2节

计划工作的类型三、战略计划与战术计划战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。主要特点：计划所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄；计划内容具体、明确，并通常要求具有可操作性；计划的任务主要是规定如何在已知条件下实现根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标，这样计划制定的依据就比较明确；战术计划的风险程度也远较战略计划低。第14页

（1）答案：A。分析：主导产品的竞争力下降，说明该公司已到了重新审定其经营范围和经营方向的重大战略决策时刻。考题所列四个选择项中，只有A关于“公司业务的定位”反映了这种战略决策的性质。

（2）答案：D。分析：5W2H是对一项完整的任务计划应包括内容的概括。本例中的厂长在布置贷款任务时忽略了对任务完成的“时间”作出明确规定。如果说战略计划是对做什么“正确的事”的规定，则战术计划就是规定如何

“正确地做事”。第15页课堂小练习3-2第2节

计划工作的类型四、短期计划和长期计划计划期间是区别视域不同的计划及其计划工作的一个重要标志。按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划。计划的类型（

按计划所涉及时间长短）长期计划短期计划短期计划一般指１年以内的计划。长期计划一般指５年以上的计划。第16页第2节

计划工作的类型四、短期计划和长期计划短期计划一般都规定了较明确、具体和量化的目标以及实现这些目标的具体措施，因此通常要求具备可操作性。长期计划要求相对较为概略、总括。长期计划制度的作用表现在两个方面：一是有利于发现正确的战略问题，改进企业的战略决策，使其从直觉型转变为分析型；二是综合各项经营决策，使企业的资源分配更加合理。企业应该通过长、短期计划的有机结合，可以使企业形成既包括明确的战略指向又含有若干具体数字化计划的比较合理的计划体系。第17页第3节

计划工作的程序计划工作的过程大致包括以下五个阶段：计划工作的基本程序收集资料，确定计划的基本前提条件1确定组织目标和实现目标的总体行动计划2分解目标，形成合理的目标结构3综合平衡4编制具体行动计划并下达执行5第18页第3节

计划工作的程序一.

收集资料，确定计划的基本前提条件计划工作的前提条件是了解决策者的选择,理解有关决策付诸执行所面临的外部环境特点以及组织内部所需具备的资源和能力条件。计划前提条件的分类：（1）外部和内部的前提条件；（2）定量和定性的前提条件；（3）可控和不可控的前提条件。有效地确定计划工作的前提条件，需注意以下几点：（1）合理选择关键性的前提条件；（2）提供多套备选的计划前提条；（3）保证计划前提条件的协调一致。示例3—1新业务拓展的计划第19页第3节

计划工作的程序第20页二.确定组织目标和实现目标的总体行动计划该阶段计划工作的实质就是决策。它大致包括如下步骤：根据前述对计划基本前提条件的认识，估量组织发展的机会，确定组织的目标；进一步调查研究，明确计划的具体前提条件；提出多种可供选择的方案，经过比较分析，确定最优或最满意方案。决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方案选择的基本原则。可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计划方案作为备用。示例3—2格力与京东的携手第3节

计划工作的程序三.

分解目标，形成合理的目标结构组织目标的分解可以沿空间和时间两个方向进行。按空间方向可将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人。按时间方向可将长期目标分解为各个阶段的分目标。通过目标的层层分解、落实,就可以确定组织的各部分在未来各个时期具体的任务以及完成这些任务应达到的具体要求。示例3—3山田本一分解马拉松赛程第21页第3节

计划工作的程序四.

综合平衡首先，任务之间的平衡。其次，任务与资源之间的平衡：要保证组织能在适当的时间筹集到适当品种、数量和质量的资源。最后，不同环节在不同时间的任务与能力之间的平衡：要确保组织的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。第22页第3节

计划工作的程序五.

编制具体行动计划并下达执行在综合平衡的基础上，组织就可为各个部门（如生产、销售人事、财务、供应）编制各个时段（长期、年度、季、月等）的行动计划，并下达下去加以执行。由各部门以至各个人负责执行的行动计划，应该是围绕总体行动方案而制定的派生计划。这种“派生”的身份决定了各种执行计划必须要支持和保证总体计划方案的顺利实施。将被组织付诸执行的行动计划，可分为

单一用途计划

和常用计划

两大类（详见后面分析）。第23页第4节

商业模式规划与创新一、商业模式的概念与作用商业模式：企业探求所经营业务的利润来源、生产过程和产出方式的系统方法。二、商业模式的结构四个功能板块：利益定价板块、顾客价值或利益板块、企业收入板块和企业资源（或成本）板块三、企业模式的创新第24页第5节

目标及目标制定一、目标的含义与作用所谓目标(goal)，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择的努力之后想得到的成果。目标的作用具体表现在：指明方向激励作用凝聚作用决策标准和考核依据第25页第５节

目标及目标制定二、组织目标的基本性质组织目标的多重性组织目标的层次性－－目标树，“目的－手段链”关系目标的鼓动性与真实性目标的挑战性与可达性第26页一个运行正常的组织都存在着一个与组织层次相关联的目标网络或目标体系、目标树。在这棵目标树的顶端是组织的使命,由使命派生出组织的战略目标,战略目标又派生出各支持性目标(具体目标)。目标树示例3—4凯灿公司的目标树第27页第5节

目标及目标制定第28页三、目标的构成要素与制定原则

1．目标的构成要素主体，指负责完成目标的机构或人员；客体，指受目标主体工作行为影响的机构或人员；事项（或维度），即对目标主体应当做什么和不能做什么的规定，它们构成了考核目标完成情况的标尺；指标（或尺度），指目标主体完成目标任务所应达到的水准或标准第5节

目标及目标制定第29页三、目标的构成要素与制定原则

2．目标制定的基本原则理性原则凝炼原则“SMART”原则：具体的（Specific）可度量的（Measurable）可达的（Achievable）相关的（Relevant）有时间限定的（Time-bond）四、组织目标制定的传统方法与现代方法传统的目标制定方法：——自上而下的目标层层分解落实

特点：目标通常是由上级制定、下级执行，目标的执行者是被动的目标接受者。

缺陷：容易导致不属对目标不够负责、应付上级；易形成目标模糊不清和扭曲等问题。第5节

目标及目标制定第30页第5节

目标的分析与制定四、组织目标制定的传统与现代方法2.目标管理法美国管理大师德鲁克提出“目标管理(MBO)”法，它指上级和下级共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见的这样一种现代管理模式。目标管理法的特点：上下协商确定目标目标实现过程的自主管理（授权、激励）工作成果的自我控制第31页表3－2 典型的目标管理程序第32页制定组织的全局目标和战略在事业部之间或职能部门之间分解目标部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标管理者与员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈确保目标的成功能实现得到基于绩效的奖励与强化

题目选项中对第1~2,5~9题选择“基本符合”的每题计1分;对第3和4题选择“不太符合”的每题计1分。

如果加总后的得分小于或者等于4分,说明你目前还不适合从事制定目标的工作;如果得分在6分及以上,说明你非常适合从事制定目标的工作。当然,制定目标的能力可以通过后天学习获得。第33页课堂小练习3-3组织宗旨组织宗旨远景目标战略方案战术方案具体目标战略计划

创办者、董事会或者高层管理者中层或基层管理者高层或中层管理者战术计划第6节 计划方案的制定一、各计划方案间的关系第34页第6节 计划方案的制定一、各计划方案间的关系1.组织宗旨任何组织都有其特定的宗旨。宗旨规定了组织生存的目的和使命，这种目的和使命反映社会对该组织的基本要求。对于企业组织来说，宗旨的决策包括两方面内容：经营理念。经营理念，亦称经营哲学，它为企业将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则。使命或经营范围。即规定这家企业究竟从事的是什么事业，经营业务的边界范围多大？企业的使命或经营范围需要综合考虑各产业领域的潜力与前景、这些领域经营成功所需的条件以及企业自身拥有的资源状况等来确定。第35页第6节 计划方案的制定一、各计划方案间的关系2.组织的远景目标和战略方案远景目标：远景目标指明企业的经营方向，是企业活动要实现或达到的目的地。它靠“战略”来实现、远景目标应该描述一个企业及其经营活动的主要方面在未来一段较长期间（通常为5年或更长时间）内所要达到的状态。第36页第6节

计划方案的制定第37页战略方案：合理的战略应能够使组织获得最有利的竞争优势,并使这种优势长期保持下去。战略方案的制定通常需要包括如下内容：企业拟进入或发展、撤出或减退以及维持现状的产品—市场领域各有哪些；存在于这些经营领域间的协同作用主要在哪里，企业的核心竞争力是什么；各经营领域具有什么样的竞争优势，并需采用什么样的竞争战略（差别化、低成本还是集中一点）来赢得竞争优势；为形成和保持所设定的竞争地位，企业应该如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力。第6节计划方案的制定一、各计划方案间的关系组织的具体目标和战术方案具体目标：是对组织目标的更精确的甚至量化的描述。具体目标需要根据组织的总目标和战略方案来制定。

战术方案是对战略方案的支持和体现。它是指使具体目标得以实现的行动方案。

战术的制定必须服从和服务于战略实施的需要。这种工具性或手段性，决定了任何战术都不可能脱离战略来制定。第38页第6节

计划方案的制定二、战略计划的构成在规模较大的组织中，由于存在着职能不同的管理层次，战略又分为公司层战略、事业层战略和职能战略三类：事业层战略第39页职能层战略公司层战略第6节

计划方案的制定1.公司层战略如果一个组织拥有一种以上的事业，那么它将需要制定公司层的总体战略，以作为指导公司中长期整体发展的主要依据。在公司层事业战略的确定中,通常需要在公司内部的优势(S)与劣势(W)以及环境的机会(O)与威胁(T)的结合分析(简称

SWOT分析)中做出审慎的选择与计划安排。第40页课堂小练习3-4第6节

计划方案的制定2.事业层战略事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争?事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。战略事业单位代表一种单一事业或相关事业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。第41页第6节

计划方案的制定3.职能层战略（策略、战术）职能层战略要解决这样的问题：我们以何种策略来支撑事业层战略?职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门等的工作目标和行动策略应当与事业层战略保持一致。第42页第6节

计划方案的制定三、战术计划的主要表现形式战术计划可以区分为单一用途计划与常用计划两大类：组织宗旨战略计划项目规划预算规

则程

序政

策常用计划单一用途计划战术计划书中“战术计划”位置有误第43页三、战术计划的主要表现形式1.常用计划常用计划，就是可以在多次行动中得到重复使用的计划。它由政策、程序、规则等构成。政策政策是对组织成员作出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定。政策不要求采取行动，而是用来指导决策和行动。..程序程序是处理未来活动的一种必需的标准操作方法。程序也是一种计划，它规定了一个具体问题应该按照怎样的步骤和顺序来进行处理。规则规则就是执行程序中所规定的每一步骤工作时应当遵循的原则和规章。规则是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。常用计划第44页三、战术计划的主要表现形式规划规划(programme),有时也称为规划方案或工作计划,是针对某一特定行动而制定的综合性计划,指明了组织如

何利用一定资源通过一定的工作活动来实现特定的目标。程序项目(project),亦称项目计划,是指针对组织特定课题而制定的一种专用性更强的计划。规则预算(budget)作为一种计划,是一种用数字表示预期结果的报告书。预算是一种特殊的计划形式,也可称为“数字化的计划”。单一用途计划第45页2.单一用途计划单一用途计划是指那些只能用来指导未来的某一次行动的具体性计划。四、战略计划与战术计划的衔接第46页企业制定了好的战略，并不意味着就一定能够成功。把明智的战略变成可行的行动计划，并且随着环境条件的变化不断调整自己的行动方案，也是成功企业的必备条件。一般对于面临较稳定的环境、市场需求不再有大的增长与变化的企业来说，其主要的战略目标是保住已有的市场份额，维持现有的顾客群，降低被攻击的风险。在这种防御态势的发展战略下，采用低成本竞争战略的事业单位需要制定侧重于短期视域且以内部导向为主的战术计划，如以提高效率、加强控制为要旨的年度经营计划、各项成本费用预算、现金流预算等；而采用差异化竞争战略的事业单位，则宜制定更侧重外部导向的中短期计划如规划方案、项目计划等，以确保既有特色得到保持与加强。在相对简单稳定的环境中，战术计划制定的着眼点就是捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势四、战略计划与战术计划的衔接第47页与之不同，对处于动态多变环境中的企业来说，探索、创新甚至冒险，是其必须具有的战略姿态，因此需要制定中长期视域的战术计划，而不是视域仅一年或更短期的战术计划。具体地，对于以成本领先优势来贯彻公司探索态势发展战略的事业单位来说，要通过侧重于内部导向的中长期综合经营计划、投资预算来确保旨在有效降低成本的新经营管理方法得到实施；而以差异化优势来贯彻公司探索态势发展战略的事业单位，则要制定更侧重外部导向的战术计划，