国有企业人力资源管理讲座

《战略人力资源管理》2培训目录

序：你别无选择

一、国企的改革与背景

二、变革背景下的人力资源管理趋势

（一）工作分析——碎片化、全能型

（二）人员选拔与任用——新方法和新秩序

（三）人员的培训与开发——知识、技能、能力和品格的靶向

（四）人员的考核与职业规划——从MBO、KPI、EVA、BSC到OKR

（五）人员的激励与薪酬设计——从全面薪酬到平衡薪酬卡（BCC）

（六）劳动关系与员工关系

三、问题与解答3

国企改革始终是我国经济体制改革的中心环节。深化国企改革是促进我国经济社会发展的必然要求，也是全国人民的热切期盼。国企改革不仅仅是企业自身的事，也不仅仅是经济问题，而是重大的政治问题，事关社会主义基本经济制度，事关“四个全面”战略布局，事关党的执政基础。3序：你别无选择——全面深化国资国企改革、理直气壮做强做优做大是谋划和推动国有经济发展必须坚守的主旋律4一、国企的改革与背景——工作场所和人员的变化谷歌的大数据HR.ppt能力是否得到认可；成绩是否得到肯定；人格是否得到尊重；心灵是否得到安慰；前程是否得到关注？核心问题：你的人力资源系统是否支持企业的核心竞争力？人才主权化员工客户化对象觉醒化团队个性化无国界的工作场所，通过网络运作的组织（虚拟员工与虚拟经理）团队，工作组，资源利用，互相学习的组织知识资产，人员资产管理共享服务中心，战略性利用外部资源数据，信息和知识的区别，知识管理VirtualHR人力资源管理与网络的结合：在线人力资源管理5二、变革背景下的人力资源管理趋势

人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理人力资源规划招募甄选培训与开发薪酬绩效管理员工关系公司绩效核心竞争力：能够给企业带来相对于竞争者的竞争优势的资源和能力有形资源财务资源（公司借贷、创造内部资本的能力）组织资源（公司的正式报告结构，正式规划、控制和协调系统）实物资源（公司厂房和设备的复杂性和位置，原材料获取途径）技术资源（专利、商标、著作权、商业秘诀）无形资源人力资源（知识、信任、管理能力、组织惯例）创新资源（创意、科学能力、创新能力）声誉资源（顾客中，品牌，对产品质量、耐用性、可靠性的感知，供应商中，高质、高效、支持性的互惠关系）能力：企业通过有目的地配置已整合的资源而达到预期效果的技能。许多能力以企业员工的技能和知识为基础，并通常来自于他们的专业特长6（一）工作分析——碎片化、全能型工作分析与工作设计

少数任务简单任务要求少量技能具体的工作描述多种任务复杂任务要求大量技能宽泛的工作描述7职位说明书的扩充岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求岗位说明书模版示例职位职位使命和主要职责职位职责的分解4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5人力资源管理者和直线经理的行为方式也需要发生转变…………1234从应变到前瞻从冲动式管理到系统式管理从经验和直觉到理性和逻辑思考从专家到综合从适应、理解和执行转到预测、规划和影响从运动式、模仿式转到取舍式、评估式，注重整体和长远从主观经验、主观判断、个人依赖转到标准化、精准化和科学性从热衷于理论、模型、技术和工具的使用转到面向实际问题的诊断与系统性解决9（二）人员选拔与任用——新方法和新秩序

招聘与选拔

外部来源有限社会化特定技能的评价狭窄的职业通道内部来源广泛社会化一般性技能的评价宽广的职业通道101.招聘的金字塔——人与岗位的匹配2、纸笔考试6、文件筐测验9、角色扮演标准化测验投射测验非结构化面试结构化面试4、心理测验1、履历分析3、面试5、公开演讲7、无领导小组讨论8、管理游戏10、二次面试认知测验（成就、智力、能力等）、人格测验（情绪、兴趣、态度、价值观、动机、性格等）、个人与职业素质测验投射测验主要用于对

人格、动机等内容的测量

半结构化面试包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。

评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。管理评价中心1000名求职者4000名求职者200名求职者100名求职者50名求职者25名求职者5名求职者11、实习12、录取112.人与团队的匹配——小团队角色（角色丛）团队建设的企业案例.ppt协调者CH（主席）创新者PL实干者CW监督者ME塑造者SH外交家RI完美主义者FI凝聚者TW团队建设的理论与实践的政治案例.ppt领导者思想家贯彻者谈判者12（三）人员的培训与开发——知识、技能、能力和品格的靶向

培训与开发

集中在当前工作技能上个人导向培训少量员工随机性、无计划性的集中在未来工作技能上群体导向培训所有员工有计划、系统的131.培训、开发管理知道：大致了解（行为主义）悟到：领悟内涵（认知主义）做到：付诸实践（人本主义）传道：与人分享（建构主义）知道—悟到—做到—传道—得道劳人院石伟评选公开课课件（5月6号上午）.ppt知识K技能S能力A活到老，学到老！知识K技能S能力A态度、价值观等O头悬梁，锥刺股学习是有窍门的学习是快乐的教学相长启发人与生俱来之理性得道：成为习惯（理想主义）142.培训的作用：人与组织的匹配知识共享在线培训企业网络大学知识意见商业流程实践经验企业数据标准数据政策专业技术技巧技能153.培训的基本过程需求评估组织分析任务分析人员分析建构培训目标培训实施选择和进行培训设计培训评估建立效标评价模式实验内容分析培训目标迁移效度培训效度组织间效度组织内效度16（四）人员的考核与职业规划——从MBO、KPI、EVA、BSC到OKR绩效管理

行为标准开发导向短期标准个人导向结果标准管理导向长期标准群体导向171.如何确定考核的内容？——能够单纯从结果上论英雄吗？个人因素，如能力组织因素，如培训个人因素，如个性组织因素，如领导个人因素，如适应性组织因素，如革新知识、技能动机技术任务绩效周边(情景)绩效++++++++++++

说明：图中“++”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。

个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型绩效前提

绩效决定要素

绩效构成要素

任务绩效（taskperformance指工作中被正式规定的行为）周边(情景)绩效（contextualperformance指工作中没有被正式规定的行为）18企业对员工工作绩效的实际考核情况工作努力（态度）工作业绩（成果）练习题集9神秘的7.ppt独立从属调节能力（水平）无关（人事考核）192.绩效评价的主体：选择正确的评价者

直线考核与360度考核的比较上级监督者（50%）本人下属（20%）供应商同事（10%）顾客（20%）360度考核直接考核：上级（100%）203.各种绩效评价方法评析绩效评价方法分配奖金发展机会员工开发(提供反馈指导)成本最小化有效性(避免评价错误)排序法行为锚定评价法目标管理评价法鉴定法一般好非常好不确定一般差差/一般好差差好好差一般一般好一般一般非常好不确定评价标准等级鉴定法强制分配法好差差/一般一般行为对照表一般一般好/一般好214.平衡计分卡（BSC）：组成部分平衡计分卡从公司战略目标出发：学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度部门协作满意度每员工收入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率22225.EVAEVA（EconomicValueAdded）——经济增加值指标：从税后利润中扣除资本成本或资本费用后的余额。它是全面衡量企业生产经营真正盈利或创造价值的一个指标或一种方法。80年代初

,美国SternStewart咨询公司将EVA标准引入价值评估与公司管理领域

,使之在全球范围内得到广泛应用。2010年，我国在EVA理论基础之上

,针对中西方在企业财务管理、证券市场运作等方面存在的实际差异

,对EVA资产定价系统进行一系列改进和优化

,开发了一套适合中国上市公司价值评估的定价系统23经济增加值（EVA）、平衡计分卡（BSC）、360度反馈评价、关键绩效指标（KPI）的关系经济增加值与平衡计分卡是企业同一个绩效管理系统中的两个密切相关的强有力的管理工具。经济增加值是企业经营的终极目标，是企业经营的结果，而平衡计分卡是提升EVA的强有力的手段，是EVA的驱动指标。考核指标的评分，采取360度反馈考评。EVA可以作为企业负责人考核的一个KPI。246.OKR——从下到上！OKR，O=Objective可以理解为企业目标，KR＝KeyResults可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是沟通工具练习题集3领导力.ppt；OKR是努力的方向和目标；OKR必须可量化（时间&数量）；目标必须一致；目标有挑战的；通过月度会议回顾，时时跟进；通过季度会议回顾，及时调整OKR！25关爱员工，保持适度压力

——压力与工作表现之间的U型曲线

过少的压力低水平表现过多的压力表现低水平表现最优状态压力/表现高低低高厌倦冷漠懒散压力水平高动机精力充沛警觉恐惧崩溃优柔寡断工作业绩26（五）人员的激励与薪酬设计——从全面薪酬到平衡薪酬卡（BCC）薪酬管理

以工资福利为重短期奖励强调内部公平个人激励以奖金为重长期奖励强调外部公平群体激励271.薪酬的作用与地位：感情留人，事业留人，待遇留人大格局、高待遇小团队及时反馈微学习E招募碎片化工作282.成本型管理转向投资型管理人力资本与货币资本结合创业型企业家与职业经理人企业的分享报酬体系的建立企业经营团队的选拔与激励人才的并购重组薪酬起什么作用呢？注重人力资源投入产出率、人工成本利润率、人均素质当量、人均劳动生产率等关键指标分析开展人力资源管理审计与效益评估29工资水平：不同组织中的相同工作对比工资结构：同一组织中的不同工作对比个人间工资差别：从事相同工作的不同个人之间的对比让我干这么多活，可给我的工资却跟不干活的人差不多，这活还怎么干？！3.员工关心的三个主要薪酬决策问题304.360

的报酬：外在报酬与内在报酬外在报酬Extrinsic内在报酬Intrinsic参与决策提供挑战性的工作提供感兴趣工作认可与地位提供学习的机会多元化活动就业保障……报酬Rewards基本工资加班工资及津贴奖金利润分享股票认购保险/保健计划员工服务与特权带薪休假住房资助其他福利私人秘书宽大的办公室诱人的头衔直接薪酬Directcompensation间接薪酬Indirectcompensation非经济报酬Non-financialReward315.互联网企业薪酬管理流程——人与社会匹配组织与人力资源战略组织结构职位设计工作分析工作评价