寻求竞争优势：日本韩国的赶超和美国的反应

寻求竞争优势：日本韩国的赶超和美国的反应主要内容日本工业的崛起：以丰田生产方式为例韩国的“从模仿到创新”：以汽车工业的技术学习为例；美国的新模式：以ICT工业为例。战后日本经济发展的战略抉择：比较优势还是重化工业优先？二次大战后初期要不要发展“民族汽车工业”的争论。日产、丰田和五十铃等濒临破产；日本中央银行和运输部：比较优势；通产省：必须发展汽车工业以带动重化工业；日本银行界在政府的指导下把日产、丰田等企业从破产的边缘拉了回来。朝鲜战争爆发带来的“特需”使这场争论平息下来。 Cusumano,Michael.1985.TheJapaneseAutomobileIndustry.HarvardUniversityPress.丰田生产方式1950年春，年轻的工程师丰田英二到底特律的福特Rouge工厂访问了三个月；丰田汽车建立于1937年。到1950年，13年间共生产了2,685辆轿车（加上129,584辆卡车）；而当时福特Rouge工厂每天的日产量是7000辆。丰田英二在给总部的信中说，他认为“有可能对这种生产体系进行改进。” Womack,James,etal.1991.TheMachinethatChangedtheWorld.为什么大批量生产方式在日本行不通？为什么丰田不能照搬福特？日本国内市场狭小，需要多种不同品种的产品；日本的工人不愿意成为“可互换零件”，日本也没有“外来工”；战后日本缺乏资金和外汇，不能大量引进外国技术（无法使用大批量生产的设备）。怎样克服大批量生产方式的弊病：丰田（大野耐一）的创造以冲压为例；钢板－>冲压－>焊接－>喷涂－>组装；冲压的关键是模具；典型西方企业冲压线的问题是需要最低规模：每分钟12个冲程，一天三班，一年冲压上百万部件；但丰田当时年产量才不过几千辆汽车。可以通过更换模具使同一条冲压线生产多种部件，但一副模具重达数吨，更换时必须绝对精确；西方企业对付这种困难的办法（1）把更换模具的任务教给专家去做；换一次要花一天的时间（2）指定一套冲压机专门生产特定的部件，几个月甚至几年都不换模具；西方大企业往往需要几百台冲压机来生产轿车和卡车部件；但大野耐一只能用几条冲压线来生产整个汽车。大野耐一的创造开发出简单的换模具技术；40年代末，购进几台美国旧冲压机床进行试验，到50年代末，将更换模具的时间从一天降到3分钟，而且不需要专家的帮助；换模具时工人无事可干，大野耐一灵机一动，干脆让生产工人来兼做（多技能）；发现小批量冲压的成本更低：消除了大批量生产下庞大库存的搬运成本；只需制造少量部件就可立即发现错误。需要一支技术过硬而又态度积极的工人队伍在频繁更换模具（从两三个月降为两三的小时）的条件下，如果工人不能预见到问题，又不能主动找出解决办法，工厂就容易陷入停顿状态。终身雇用制的起源1949年经济萧条，丰田陷入危机；以丰田喜一郎为首的丰田家族建议裁掉四分之一的工人；工人罢工并占领了工厂；经过旷日持久的谈判达成协议：辞退四分之一的工人，但丰田喜一郎承担公司失误的责任辞职。社会契约剩余的工人得到保证：终身雇用；年功序列工资制，奖金与公司利润挂钩。公司官员说:如果我们负责终身雇用你们，那你们就应该做你们应该做的工作；工人变成公司的长期固定成本，但也可以成为公司的长期资产。“精益”装配线将工人分成若干小组，取消监工小组负责设备清洁、维修和质量检测等工作；定期征求小组对改进生产的建议；持续改进与技术人员相辅相成；每个工位上方都安一条绳子，让工人一旦发现问题就拉，使流水线停下来，然后小组共同解决问题；实施“五个为什么”的故障排除体系，教导工人系统地对问题追根溯源，然后优化装配工艺以杜绝问题再次发生；新型装配线运行成熟后，每个工人都有权让装配线停下来，但仍然可以百分之百完成任务（为什么？）；丰田装配厂没有返工区，丰田汽车是世界上质量问题最少的。“JustinTime”大野耐一认为生产管理的核心是消除浪费；后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”；丰田公司的办法是使用“看板”（通常是装入长方形塑料袋中的卡片）；看板方式的实质是由最终装配线发出所需零部件的数量开始，层层“拉动”，只在必需的时间领取必需的数量——零库存。“精益”供应链丰田将供应商按照职能划分为不同级别：第一级供应商属于产品开发组的成员（如方向盘、刹车等），互相专业化；一级供应商形成自己的供应商（二级）；丰田与一级供应商交叉持股，分享人力资源；丰田与供应商也实行JustinTime。通用、丰田和合资三个工厂之间的比较，1987年通用Framingham丰田高冈NUMMIFremont每辆车的装配小时311619每100辆车装配缺陷1354545每辆车装配空间8.14.87.0零件库存（平均）2周2小时2天“精益”产品开发领导：“主查”协调：沟通：同步开发：80年代，平均一个车型的设计周期日本用43个月，而美国和欧洲则需要62个月的时间；1982-1987年间，美国汽车工业开发了21款新车型，欧洲38款，而日本则开发了72款。日本政府的作用禁止外资介入（直到1970年）；鼓励与外国企业合作，国产化；1958年国民车计划；通产省的合并建议；不想让本田进入。国内竞争激烈。日本汽车工业的生产年份汽车总产量卡车（%）轿车（%）194146,49892.13.9195031,59783.95.0195568,93263.229.41960481,55164.034.319651,875,61461.937.119705,289,15739.060.119756,941,59133.765.8198011,042,88435.463.7主要的汽车生产国，1977-1983（单位：百万台）

1977197919801983日本8.59.611.011.1美国12.711.58.09.2前西德4.14.23.94.2法国3.53.63.43.3意大利1.61.61.61.6巴西1.71.51.31.3全世界40.941.538.439.7日本企业的竞争对蓝领工人的组织承诺（终身雇用，年功工资）有利于组织学习；多技能，全面质量管理，Just-in-time，零库存；生产过程的灵活性；官商之间、银企之间、企业之间的长期关系；日本模式能够持续的条件：其他国家愿意并能够无限期忍受日本的出超。踌躇满志时的狂妄80年代末，一位日本公司的CEO飞往美国，在飞机上了望美国大地时说：“将来，美国就是我们的农田，为日本提供粮食和原料；由日本为美国提供工业产品。”韩国企业的特征和从“模仿到创新”1961年朴正熙夺取政权后强行进行工业化，决定企业的项目和工业化方向；政府有意识地创建大企业－财团；出口导向；1971年开始执行新计划，创建了钢铁、造船、重机械、石油化工、电子仪器和有色金属等。仅仅15年就使轻重工业之比从4:1降到1:1；导致技术学习的危机。韩国汽车工业韩国汽车工业诞生于1962年，当时韩国政府颁布了《汽车工业扶持法》，促使第一家现代化汽车组装厂的建立，此后又有几家组装厂建立起来；由于比日本工业起步时的技术能力更差（几乎为零），所有的韩国汽车企业都是从组装外国车型开始的，而且也采取过向外国企业出让股份的办法来获得外国技术。

技术学习的政治动力韩国政府对于汽车工业的发展起到了非常重要的作用。继1962年的法案之后，政府又于1966年制订了国产化计划，通过实施外汇优惠分配与国产化程度挂钩，促使国产化率从当年的21％上升到1981年的92％。最为关键的是1973年韩国政府制订了《汽车工业长期发展计划》，要求现代、起亚和大宇三家韩国企业必须开发自主设计的“韩国汽车”。这个计划非常具体，而且在执行过程中要不断向总统汇报。

现代集团的技术学习它从1967年开始组装福特汽车，经历了从组装半拆装车(SKD)到组装全拆装车(CKD)的过程，

以1973年的政府要求为契机，现代集团把组装全拆装外国汽车转变为发展本国设计的汽车。为达到这个目标，尽管缺乏技术能力，现代集团却坚持不引进成套技术，而是从多种渠道获取非成套技术，并派出工程师到五个国家的26个企业进行技术学习，终于在1975年开发出第一款车型“小马驹”。

自主开发是韩国汽车工业迅速成长的起点1975年“小马驹”投产时，现代公司的汽车年产量是7,100辆，韩国汽车总产量是36,800辆。到1980年时，现代的年产量超过6万辆，而韩国总产量超过12万辆。现代集团出口的轿车占1976-1980年期间韩国汽车出口总量的67%，并占1983-1986年期间韩国轿车出口总量的97%，而自主开发的“小马驹”车型占同期现代集团出口汽车的98%。1985-1990年期间，现代集团开发出Excel等车型，年产量超过60万辆。1991年之后，现代集团总产能达到在150万辆以上。当现代在80年代进入国际市场后，日本三菱不再愿意提供先进技术，于是现代加大了自主研发的力度；1984年：由于三菱拒绝向要进入国际市场的现代提供发动机技术，现代公司成立了特别工作组，通过14个月时间才做出第一台样机，但只是在经过11台样机的失败后，才有一台样机经过了测试。此后，现代开发出来的发动机在性能上超过了当时领先的本田，使现代的发动机技术完全摆脱了外国企业的控制。1986年韩国现代开始向美国市场出口轿车，当年10个月就出口168,882辆Excel轿车，第二年则售出263,610辆，使Excel成为当年最受欢迎轿车。

虽然韩国的汽车进口关税在1986-1995年期间从60%下降到8%，但是由于韩国企业已经具备了国际竞争力，进口汽车依然很少。1980年时，韩国在世界汽车制造的排行榜上还没有名次（当年韩国汽车产量仅是世界排名第十的巴西的1/10）；但到1993年，韩国已名列世界第六位。在又过了十年之后的今天，韩国已经被中国汽车企业当作“先进国家”而成为引进技术的对象国了。

自主开发导致更高强度的学习和更强的能力现代始终坚持自主学习，而大宇却长期依靠与美国通用合资来获得技术。1979-1981年期间，大宇在改进产品和工艺技术上的投资仅为现代的19%，虽然大宇的规模相当于现代的70%。1982年，现代人均生产8.55辆汽车，而大宇人均生产2.61辆，现代获得73%的韩国轿车市场份额，而大宇却只有13%。现代已经成为世界级的汽车生产厂商，而大宇却于2002年被美国通用收购。

美国的反应：回到“核心”从1980年代起，美国企业回到“核心”。卖掉公司不擅长的业务单位（如通用电气）；将非核心业务外包(outsourcing)；加快技术和产品的创新速度；战略技术联盟;裁员。高技术工业的发展。美国复兴的例子：ICT工业1990－1995年美国ICT相关工业的销售额从3400亿美元增长到5700亿美元（＋67％）；日本ICT相关工业的销售额从4500亿美元增长到5000亿美元（＋11％）。 (Best,2001,p.46)背景：美国工业R&D的结构性变化美国的工业R&D体制发生了一场空前的结构性变化。原因：美国工业的独霸地位在外国竞争特别是日本的竞争下衰落；技术性质的变化；基础研究不能为企业带来收益。正在孕育新模式的产生。Iansiti的技术集成技术创新环境的变化。技术集成是一种企业R&D模式的革命性变化。直接执行技术集成的是企业的集成开发团队。

Iansiti,Marco.1998.TechnologyIntegration.HarvardBusinessSchoolPress.Best的系统集成（以Intel为例）系统集成既是新产品开发的驱动力，也是生产的组织方式，二者被结合为同一个过程。系统集成通过“开放系统”的产品建构把网络化的企业集群连结起来。基础研究被通过创新和技能形成的地区模式整合到新产品开发中。

Best,Michael.2001.TheNewCompetitiveAdvantage.OxfordUniversityPress.理解“集成创新”的逻辑

产品知识的分类。元件知识与建构知识。结构的开放性。产品层次，开发团队层次，企业之间关系层次。需要基础研究的知识来源。

来源转向，人才培养。理解“集成创新”的逻辑-结构的开放性在产品层次上，集成创新以开放的产品建构来集成多种来源的技术。在产品开发团队的层次上，美企使用来自多学科背景的人员，每一次都倾向于使用新人。由于社会特点和大学系统的雄厚实力，人员流动性较大，可以大量雇用新出炉的博士毕业生。相反，日企主要依靠经验丰富的内部人员（很少有博士学位获得者），经验来源主要依靠不同岗位的轮换。美国企业经常能够实现激进式的创新，而日本企业则长于渐进式的创新。

在企业之间的关系层次上。美国的半导体制造企业超过1000家，其中大多数的年销售额在100万到1000万美元之间。日本的半导体生产集中在12家企业中，其中5家最大的企业（NEC，东芝，日立，富士和三菱电气）本身就拥有内部的顾客，即它们的消费电子、计算机和通信产品等部门。日本的这种模式可以产生规模效益，但却缺乏系统集成所需要的来源多样化的设计能力。对比之下，美国领头企业可以通过开放的产品建构把元件和设备供应商纳入自己的创新过程，既获得了工业集群的支持，也带动了地区的发展。

理解“集成创新”的逻辑：基础知识的来源

集成创新的兴起代表着美国工业R&D的结构转变。美国企业的传统R&D模式集中于在专业领域知识的突破上（如贝尔实验室发明半导体晶体管），而集成创新模式则把企业R&D的重点转向应用科学和产品开发，并导致对基础研究的缩减。但这并不意味着基础研究重要性的降低，而是表现为企业基础知识来源的转向，即企业更多地从大学、研发联合体等机构来寻求基础研究知识的来源。

系统集成：美国独特的优势？集成创新是美国独特的模式，日本和韩国企业在这方面处于劣势，因为日本和韩国都不具备一个像美国大学系统那样的基础研究结构，所以日本企业难以创造突破性的技术（韩国更多地依靠从美国学成归国的留学人员）。美国大学和工业实验室产生和储备着丰富的技术知识，同时也在大批培养具有良好知识基础和研究能力的人才。在此基础上，美国工业创建的新技术管理模式—集成创新的发展和扩散使美国工业得到复兴。模块生产网络的兴起领头企业将制造设施和能力外包(outsourcing)IBM,Nortel,Apple,3Com,HP,Maxtor,Lucent;SunMicrosystems,SiliconGraphics,EMC,Juniper,Sycamore,Cisco,NetworkAppliance.制造承包商的崛起Topfive:Solectron,Flextronics,SCI,Celestica,JabilCircuit.Flextronics（伟创力）在上海、深圳、珠海设厂。变化的驱动因素电子工业的市场变化日趋激烈，使用制造承包商可以使品牌商在不内置工厂和设备的条件下获取灵活扩大和缩小生产量的能力；美国企业对制造能力的重视程度相对较低；80年代中以来，制造承包商转变为全部自购零部件，从而提高了利润；制造商增添服务：制造方案再设计，电路板设计，测试，最终产品组装和包装，售后服务；生产自动化。使专业制造商的优势更明显。标准化和