企业战略管理02-03战略管理者与外部环境分析

第二章战略管理者教学目标在企业的发展过程中，战略管理者所担负的作用是非常关键的。通过本章学习使学生对战略管理者有全面了解，并掌握企业战略管理的发展趋势。学习任务

通过本章的学习，主要掌握和理解：1.战略管理者的概念及其具备的素质；2.战略管理者的角色地位；3.战略管理者的行为模式和领导艺术；4.企业战略管理的发展趋势第一节战略管理者观念一、战略管理者的培养1.加速观念更新2.提高思维能力3.增强品质修养4.充实知识经验5.从事管理实践活动第一节战略管理者观念二、战略管理者在企业战略管理中的角色地位管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色决策方面的角色。第一节战略管理者观念三、战略管理者的行为模式行为特点是：1）能对产生商业价值的驱动因素进行精确分析；2）随时关注市场环境和客户需求的变化；3）将时间和精力集中在真正创造商业价值的行动上；4）为了获取商业利益，必要时能做出一些强硬的决策；5）不断提供满足客户需求或引导客户需求的产品和服务。第一节战略管理者观念四、战略管理者的领导艺术除了具备基本素质外，战略管理者还应学会艺术地间接领导，才可以让企业更加迅猛地发展。第二节企业战略管理的发展趋势

一、企业战略必须与企业管理模式相结合管理模式主要有以下几种：1．金字塔型管理模式2.学习型组织管理模式3.智慧型组织管理模式第二节企业战略管理的发展趋势

二、企业战略的信息技术支持第二节企业战略管理的发展趋势

三、企业战略要与产业结构调整相适应1．新型工业化2．中国已基本完成以原材料工业为重心的重工业化阶段，正在向以加工装配工业为主的高加工度化阶段转变中。3．工业化是工业(特别是制造业)在国民经济中比重不断上升的过程，是传统的农业社会向现代工业社会转变的过程。4．实现经济发展方式从粗放型到集约型转变。5．调整经济结构，鼓励体制创新。第二节企业战略管理的发展趋势

四、企业员工参与企业战略决策信息传播方式的网络化决定了每一个个体在整个网络系统中都是信息传播的一个节点，高层主管不再居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参与企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。企业的普遍做法是：关键决策通常由高层的几个人制定，然后不管员工能否参与进来，或融入其中，就在企业内部推行。这无疑是企业成功的主要障碍，因为员工的参与是企业战略能否贯彻的关键。”本章小结1.培养战略管理者的战略观念和战略意识，应当注意：加速观念更新，提高思维能力，增强品质修养，充实知识经验，从事管理实践活动。2.战略管理者在企业战略管理中所扮演的角色主要有：人际方面的角色、信息方面的角色和决策方面的角色。3.除了具备基本素质外，战略管理者还应学会艺术地间接领导，才可以让企业更加迅猛地发展。4.企业战略管理的发展趋势是：企业战略必须与企业管理模式相结合；企业战略必须顺应新技术的发展方向；企业战略要与产业结构调整相适应；企业员工将参与企业战略决策。第三章外部环境分析教学目标企业既要通过内部条件分析认清自身的优势和劣势，又要通过外部环境分析看到面临的机会和威胁，只有这样企业才能获得长远的发展。通过学习本章使学生明确外部环境的内容及其对企业的影响，以便制定相应的战略去利用机遇或规避风险。学习任务通过本章的学习，主要掌握和理解：1.外部环境分析的目的及分析思路；2.宏观及产业环境分析的主要内容；3.企业宏观环境和产业环境的各项因素；4.五种竞争力量，明确其对企业盈利潜力的影响；5.竞争对手的分析与选择。第一节宏观环境分析宏观环境，是指那些给企业带来机会或者造成威胁的主要社会力量，它们直接或者间接地影响着企业的战略管理。分析宏观环境的一个重要工具是PEST分析模型，即从政治的(political)、经济的(economic)、社会文化的(social)和技术的(technological)角度分析环境变化对企业的影响。第一节宏观环境分析一、政治法律环境分析二、经济环境分析三、技术环境分析四、社会文化环境分析第二节产业环境分析

一、产业分类产业是由一群生产相近替代品的公司组成，它们的产品有着许多相同的属性，以至它们为争夺相同的顾客群而展开激烈的竞争。（一）完全垄断完全垄断是指某一产业或某产品之唯一的生产者，这种产品没有非常相近的替代品，并且垄断者能排斥竞争者进入该产业。（二）完全寡头垄断寡头垄断是指某产业由少数几个出售同样的或稍为不同的产品的厂商组成的，分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。（三）不完全寡头垄断不完全寡头垄断也称为差别寡头垄断，指某一产业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场，且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。（四）垄断竞争垄断竞争是指某一产业内有众多卖主且相互之间的产品在质量、性能、款式和服务稍有不同的产品，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。（五）完全竞争完全竞争是指某一产业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于同质产品市场，如大多数农产品。产品的需求弹性很小，买卖双方都是价格的接受者，而不是价格的决定者。二、五种竞争力分析五种竞争力模型是哈佛大学商学院迈克尔·波特教授提出的。他认为：存在于产业中的竞争远不止在现有企业间进行，而是存在于五种竞争力量，即潜在进入者的威胁、现有企业间的竞争、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、替代品的威胁。三、产业关键成功因素分析关键成功因素法（keysuccessfactors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出。关键成功因素分析涵义关键成功因素(keysuccessfactors，KSF)，关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。（二）关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素有4个主要的来源：1．个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。2．竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。3．环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。4．暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。（三）关键成功因素的8种确认方法1．环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。2．产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。3．产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。4．．竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。5．产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。6．企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。7．突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

8．市场策略对获利影响的分析法（PIMSResults）：针对特定企业，以PIMS（ProfitImpactofMarketStrategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。（四）关键成功因素法的步骤关键成功因素法主要包含以下几个步骤：（一个完整的KSF分析方法主要有五个步骤：公司定位—识别KSF—收集KSF情报—比较评估KSF—制定行动计划。1.确定企业或MIS的战略目标；2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统四、战略集团分析

战略集团又称战略联盟，一般指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。（一）战略集团的类型与动因从不同的角度看，战略集团的形态是多种多样的。从产权角度看，可分为合资、股权参与和契约式合作三种。其中股权参与是指持有合作伙伴少量股份，目的在于维系和确保双方的合作关系。从产业链的角度看，可以划分为横向联盟、纵向联盟、混合联盟三种。横向联盟是指在产业链中承担相同环节的企业，即互为竞争对手的企业间的联盟。纵向联盟是指在产业链中上、中、下游企业间的联盟，是一种互补型的合作关系。第一节宏观环境分析

从环境因素来看，推动联盟发展的主要外因有：1）市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同；2）技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加；3）规模收益递增、竞争全球化趋势。（二）战略集团的要素成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：1）以业务战略为基础规划和设计联盟；2）以动态理念管理联盟；3）建立恰当的联盟组合；4）建立企业内部的联盟支持管理体系。（三）战略集团的建立与管理战略联盟的建立与管理过程主要是：1）战略缺口。战略缺口是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。2）动因。弥补战略缺口构成了战略联盟的最大动因。3）选择合作伙伴。联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。4）联盟的谈判与设计。建立联盟的目的可以分为营销联盟和产品技术联盟。5）联盟的实施与管理。一旦合作伙伴选定，合适的联盟结构也得到了确认后，企业面临的任务就是使其从联盟中的得益最大化。第三节竞争对手分析一、波特竞争对手分析模型1.竞争对手的未来目标2.竞争对手的假设3.竞争对手的现行战略4.竞争对手的能力第三节竞争对手分析二、竞争对手分析的框架（平衡记分卡）面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。下面介绍基于平衡记分卡的竞争对手分析框架。平衡记分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡记分卡的思想来分析竞争对手。项目总分指标分数竞争对手本公司客户与市场40市场占有率品牌宣传费用201010内部业务流程20物流管理质量管理客户满意1055学习与创新30培训新产品流程推出1020财务10盈利能力公司成长性55合计100100三、竞争对手分析的内容

竞争对手分析的框架为企业提供了一个思考的方法，下面介绍竞争对手分析的主要内容。

1．竞争对手的市场占有率分析

2．竞争对手的财务状况分析竞争对手财务状况的分析主要包括盈利能力分析、成长性分析和负债情况分析、成本分析等等。

3．竞争对手的产能利用率分析产能利用率是一个很重要的指标，尤其是对于制造企业来说，它直接关系到企业生产成本的高低。

4．竞争对手的创新能力分析目前企业所处的市场环境是一个超竞争的环境。所谓的超竞争环境是指企业的生存环境在不断的变化着。

5．对竞争对手的领导人进行分析领导者的风格往往决定了