《人力资源管理》-课件-第六章-薪酬管理

马克思主义理论研究和建设工程重点教材人力资源管理第六章薪酬管理第一节薪酬管理概述一、薪酬管理的相关概念员工由于为某一个组织工作而获得的所有有价值的东西统称为报酬(reward)。通常用两种不同的方式对报酬进行分类：一种方式是将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬。另一种方式是将报酬划分为内在报酬和外在报酬。经济性报酬通常包括各种形式的薪酬和福利，而非经济性报酬则包括成长和发展的机会、从事有挑战性工作的机会、参与决策的机会、特定的个人办公环境、工作地点的交通便利性等。1.报酬（一）报酬与薪酬2.薪酬薪酬（compensation）：在本质上就是组织为获取员工的劳动而提供的一种回报或报酬。薪酬的一种广义定义是：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收人及有形服务和福利。这种薪酬概念包括薪资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬)。在相对狭义的薪酬概念中，只有薪资部分，不包括福利部分。薪酬与福利两部分之和称为总薪酬或薪酬包。薪酬有时被称为直接薪酬，而福利则被称为间接薪酬。从业界的薪酬管理实践来看，最常见的用法是相对狭义的薪酬概念。一、薪酬管理的相关概念（二）总薪酬薪酬有时也称全面薪酬或总薪酬,它概括了各种形式会薪酬和福利,包括基本薪酬、可变薪酬、福利或服务,还包括津贴和补贴、股权计划等其他多种经济性报酬。一、薪酬管理的相关概念（三）总报酬体系20世纪90年代,随着人才争夺战的日益激烈，一些组织敏感地发现，虽然薪酬和福利方案依然非常重要，但是仅仅依靠有效的战略性薪酬福利方案设计，已经不足以打赢人才争夺战了。相反，组织必须用一个更为开阔的眼界来看待如何吸引、留住及激励人才。它们必须学会充分运用所有可能的要素来赢得自己的战略优势。在这种情况下，总报酬的概念诞生了。关于这一概念的定义及其组成部分有很多说法,但最具代表性的是原美国薪酬协会(AmericanCompensationAssociation,ACA)提出的总报酬模型。一、薪酬管理的相关概念（三）总报酬体系总报酬的构成要素被调整为五个:薪酬、幸福感、福利、发展和认可。这五大要素共同界定了一个组织为培育一支高效、积极和忠诚的员工队伍而实施的总报酬战略。二、薪酬管理与薪酬管理决策（一）薪酬管理的作用及其基本要求薪酬管理是指一个组织针对员工提供的服务确定并支付他们应当得到的薪酬的过程。在这一过程中,组织必须就薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平等做出决策。同时,薪酬管理过程具有一定的持续性,组织要持续不断地制定薪酬计划,拟订薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,对薪酬系统本身的有效性做出评价,并不断予以完善。薪酬管理是整个人力资源管理系统及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分,它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景及战略目标实现的重要基石。1.薪酬管理的作用对于组织而言，薪酬管理的作用主要表现在以下几个方面：支持组织战略实现,改善组织经营绩效。塑造和强化组织文化。支持组织变革。帮助组织有效控制经营成本。2.薪酬管理的基本要求薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为组织的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。所谓公平性，是指员工对于组织薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或感知。所谓有效性，是指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。所谓合法性，是指组织的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定。2.薪酬管理的基本要求从管理的角度来说，薪酬管理的公平性是一个特别需要注意的问题。这是因为薪酬问题在很大程度上是一个公平问题，而公平本身是一个主观色彩很浓的概念，所以把握起来难度比较大。总的来说，任何一个组织的薪酬管理体系都必须达到以下四个方面的公平性要求：薪酬的外部公平性或者外部竟争性薪酬的内部公平性或者内部一致性绩效薪酬的公平性薪酬管理过程的公平性二、薪酬管理与薪酬管理决策（二）薪酬管理的若干重要决策任何组织在开展薪酬管理活动时，通常都需要在薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构及薪酬管理政策四个方面进行决策。二、薪酬管理与薪酬管理决策（二）薪酬管理的若干重要决策薪酬体系是指一个组织决定员工的基本薪酬的基础，常见的薪酬体系主要包括职位薪酬体系和技能薪酬体系两种。职位薪酬体系是以工作和职位为基础的薪酬体系，而技能薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。两者的区别在于组织在确定员工的基本薪酬水平时所依据的到底是员工从事的工作本身的价值，还是员工本人的实际技能水平。在各种组织中，职位薪酬体系是一种应用最为广泛的基本薪酬制度。职位薪酬体系首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的员工与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。与技能薪酬体系相比，职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点考虑职位本身的价值，很少考虑人的因素。二、薪酬管理与薪酬管理决策（二）薪酬管理的若干重要决策薪酬水平是指组织中各职位、各部门及整个组织的平均薪酬水平。薪酬水平决定了组织薪酬的外部竟争性，随着竟争的加剧及组织对于自身在产品市场和劳动力市场上的灵活性的强调，组织在薪酬的外部竟争性方面的考虑已经越来越多地超过组织对于内部薪酬一致性的考虑。对组织的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括:同行业或地区中竟争对手支付的薪酬水平、组织的支付能力和薪酬战略、社会生活成本指数，以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策。二、薪酬管理与薪酬管理决策（二）薪酬管理的若干重要决策薪酬结构是指在同一组织内部，一共有多少个基本薪酬等级及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距，形象地说，就是薪酬等级一共有多少个阶梯，相邻的两级阶梯之间的差距有多大。组织既可以设立很多基本薪酬等级，但是各薪酬等级之间的薪酬水平差距很小；也可以设立较少的薪酬等级，但是各薪酬等级之间的水平差距较大。因此，如果说组织的总薪酬水平会对吸引和保留员工产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。二、薪酬管理与薪酬管理决策（二）薪酬管理的若干重要决策薪酬管理政策主要涉及组织的薪酬成本与预算控制方式，以及组织的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密等问题。薪酬管理政策必须确保员工认同薪酬系统的公平性及薪酬系统有助于组织和员工个人目标的实现。第二节薪酬结构设计一、职位评价与职位等级对于以职位作为基本薪酬确定基准的薪酬体系来说，其核心工作是对职位本身的价值及其对组织贡献度的大小进行评价，然后再根据这种评价及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当向不同的职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要性程度的技术就是职位评价。所谓职位评价，是指系统地确定职位之间的相对价值,从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织文化及外部市场等为综合依据的。（一）职位评价的概念和基本步骤一、职位评价与职位等级（一）职位评价的概念和基本步骤职位评价过程本身只是要达到对职位的相对价值进行排序的结果，这种排序是一种相对的判断，而不是绝对的或者科学的，即使是采用量化的职位评价方法得到的结果也仍然是相对的。在具体的职位评价环节,可以按以下步骤来进行：挑选典型职位、确定职位评价方法、建立职位评价委员会、对职位评价人员进行培训、对职位进行评价、与员工交流、建立申诉机制。一、职位评价与职位等级（二）职位评价的四种主要方法职位评价的方法有非量化评价法和量化评价法两类。非量化评价法是指那些仅仅从总体上确定不同职位之间的相对价值顺序的职位评价方法，主要包括排序法和分类法。而量化评价法则试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位的价值高多少或低多少。量化评价法也有两种，即要素计点法和要素比较法。一、职位评价与职位等级（三）职位等级需要指出的是，无论采用哪一种职位评价方法，其最终目的都是按照职位在组织中的相对价值高低，划分出一个组织内从高到低的全部职位等级，而这个职位等级便是薪酬等级。在职位等级或薪酬等级的数量和高低顺序确定之后，接下来要做的就是确定每一个职位等级或薪酬等级应当对应的薪酬水平。二、薪酬调查与薪酬水平（一）薪酬调查薪酬调查就是指一个组织通过收集信息来判断其他组织所支付的薪酬状况这样一个系统过程。这种调查能够向实施调查的组织提供市场上的各种相关组织(有时也包括竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。实施调查的组织就可以根据调查结果确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略定位调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构。二、薪酬调查与薪酬水平（二）薪酬水平薪酬水平是指组织之间的薪酬关系，即组织相对于其竞争对手的薪酬水平高低。而一个组织所支付的薪酬水平无疑会直接影响其在劳动力市场上获取劳动力的能力，因此，薪酬水平所代表的薪酬外部竞争性实际上是指一个组织的薪酬水平高低，以及由此产生的在劳动力市场上的竞争能力大小。薪酬水平在组织吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。三、薪酬结构薪酬结构是对同一组织内部的不同职位之间的基本薪酬水平所做的安排。它所要强调的是职位等级的数量、不同职位等级之间的基本薪酬差距及确定这种差距的标准。尽管薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题酬但它不是一个脱离外部竟争性而独立决策的过程。事实上酬薪酬结构决策是在内部一致性和外部竟争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的结果。有些时候或者在有些场合酬薪酬结构中考虑内部一致性因素多一些酬而在另外一些时候或另外一些场合酬考虑外部竟争性因素又多一些。三、薪酬结构一个完整的薪酬结构模型如右图所示。从图中可以看出，完整的薪酬结构包括这样几项内容：一是基本薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的基本薪酬变动范围(最高值、中间值及最低值)；三是相邻两个基本薪酬等级之间的交叉与重叠关系。第三节绩效薪酬一、绩效薪酬的定义及其实施要点绩效薪酬是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。绩效薪酬是建立在对员工行为及其实现组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效薪酬有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。(一)绩效薪酬的定义一、绩效薪酬的定义及其实施要点（二）绩效薪酬的实施要点绩效薪酬是组织整体薪酬体系中的一个重要组成部分，它尽管对于激励员工的行为和绩效具有重要的作用，但是不能取代其他薪酬计划，只有与其他薪酬计划密切配合，才能确保绩效薪酬正常发挥作用。绩效薪酬必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标一致的员工给予回报，而组织目标通常是与组织的战略经营计划和组织任务联系在一起的。因此，绩效薪酬必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。要想实施绩效薪酬，组织必须首先建立有效的绩效管理体系。如果不能建立公平合理、准确完善的绩效考评系统，绩效奖励就成了无源之水、无本之木。一、绩效薪酬的定义及其实施要点（二）绩效薪酬的实施要点有效的绩效薪酬必须在绩效和奖励之间建立紧密的联系。这是因为无论组织的目标多么清晰，绩效考评多么准确，反馈多么富有成效，如果它与奖励之间不存在联系，绩效也不会达到最大化。绩效薪酬必须获得有效沟通战略的支持。既然绩效薪酬要求员工能够承担一定的风险，那就要求组织能够及时为员工提供做出正确决策所需要的各种信息，向员工提供经常性的反馈。绩效薪酬需要保持一定的动态性，这是因为绩效薪酬是围绕组织经营目标、组织外部的经营环境，以及员工的工作内容、工作方式等情况而不断。二、绩效薪酬的种类（一）个人绩效薪酬对于绩效薪酬，可以从两个维度对其进行分类。从激励对象维度来看，分为个人绩效薪酬和群体绩效薪酬；从时间维度来看，分为短期绩效薪酬和长期绩效薪酬。个人绩效薪酬包括：直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计二、绩效薪酬的种类群体绩效薪酬包括：利润分享计划、收益分享计划、成功分享计划（二）群体绩效薪酬二、绩效薪酬的种类（三）短期绩效薪酬短期绩效薪酬包括：绩效加薪、一次性奖金、特殊绩效认可计划二、绩效薪酬的种类（四）长期绩效薪酬长期绩效薪酬：现股计划、期股计划及期权计划第四节员工福利一、组织和员工视角下的福利政府法律规定的要求劳动力市场竞争压力的推动集体谈判的影响吸引和保留员工的需要享受税收优惠政策，提高成本支出的有效性（一）组织提供福利的原因一、组织和员工视角下的福利（二）福利对员工的价值享受税收方面的优惠集体购买产生规模经济效应满足员工对稳定的偏好满足员工的公平和归属需要二、福利的种类（一）法定福利福利包括很多不同种类的项目,因此很难对其进行合适的种类划分。这里将福利划分为法定福利、补充保险及员工服务等几种类型。法定福利可以划分为法定社会保险、法定假期及住房公积金三类。法定社会保险中包括：基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险、生育保险法定假期包括以下几类：公休假日、法定休假日、带薪年休假、其他假期住房公积金是指单位及其在职员工缴存的长期住房储金,包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在单位为员工缴存的住房公积金,它属于员工个人所有。二、福利的种类（二）补充保险补充保险包括以下几大类：企业年金与职业年金团体人寿保险商业健康保险二、福利的种类（三）员工服务员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)，亦称员工援助或辅助计划，是由组织发起的为员工及其直系亲属提供的一整套长期性服务项目。其目的是通过专业人员提供的专业咨询、指导和培训等服务来解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工在组织中的工作绩效，同时改善组织的环境和氛围。随着范围的不断扩大、内容的不断丰富,该计划逐渐成为一种综合性服务,涵盖心理健康、生活方式、压力管理、家庭危机管理、情绪管理、裁员与职业生涯发展困难应对等各方面。二、福利的种类（三）员工服务组织能提供的常见的员工服务还包括：咨询服务教育援助计划儿童看护帮助老人护理服务饮食服务健康服务三、福利管理存在的潜在问题及其新特点（一）

福利管理存在的潜在问题组织中常见的福利管理问题有：企业和员工对福利认识不清福利成本压力增加福利的回报性不足福利缺乏灵活性和针对性三、福利管理存在的潜在问题及其新特点（二）福利管理新特点弹性福利计划得到普遍应用弹性福利计划，又称为“自助餐式的福利计划”，这种福利计划可以划分为三种类型，即全部自选(全部福利项目均可自由挑选)、部分自选(有些福利项目可以自选,有些则是规定好的福利项目)，以及小范围自选