【万豪酒店薪酬管理现状、问题及优化建议分析（附问卷）10000字（论文）】

I万豪酒店薪酬管理现状、问题及完善对策研究摘要：人们的消费观随着社会的飞速发展而不断变化，这代表着酒店将面临着更多风险挑战，而人力资源在其中起着至关重要的作用。由于在求职时员工较重视薪酬，所以人力资源管理中最重要的一个环节是薪酬管理，酒店行业亦是如此，人才问题在酒店行业是比较普遍的问题。所以，酒店应提高对薪酬管理的重视程度，才能为酒店留住人才。文章以苏州万豪酒店为研究对象，分析其员工薪酬管理现状，发现其员工薪酬管理中存在薪酬管理结构不合理、薪酬水平较低、缺乏有效的绩效考核和薪酬方案未进行及时调整等问题，并对以上问题进行优化改革，提出相关解决对策，提升员工对苏州万豪酒店薪酬的满意程度，吸引并留住人才，防止因运作过程中产生的问题而影响效率，最终达到提高酒店运行效率的目的。关键词：苏州万豪酒店;薪酬管理;员工满意度目录TOC\o"1-3"\h\u15530引言 123013一、相关理论概述 132322（一）薪酬的定义 121747（二）薪酬管理的定义 27605二、苏州万豪酒店的薪酬管理现状 221594（一）苏州万豪酒店概况 222364（二）苏州万豪酒店员工薪酬管理现状 231901.薪酬的吸引力情况 2230322.薪酬的满意度情况 4300663.薪酬的公平性调查 530644三、苏州万豪酒店薪酬管理机制存在的问题 54305（一）薪酬水平缺少竞争力 619454（二）薪酬结构激励性不足 65210（三）薪酬分配缺少公平性 625936（四）加薪晋升通道不明确 727968四、苏州万豪酒店员工薪酬管理问题的对策 814886（一）科学设置薪酬水平 826051（二）优化员工薪酬结构 910926（三）构建公平的薪酬分配机制 1018586（四）完善薪酬更新与调整机制 107417结论 1130949致谢 1328598最后，感谢各位评审专家对我的论文提出宝贵意见！ 1327257参考文献 148123附录 16引言如今我们已进入了全新的信息时代，同时经济也在飞速发展中，在这种信息化的大背景下我国酒店业也将面临着无数的困难与机会，智慧的人类和现在的经济相结合所形成的结晶，因此企业要想发展和壮大必定要借助人才的力量。一家酒店若想提高其服务质量就必须在人力资源上下功夫，保持该酒店对外的竞争力，酒店的服务质量一定程度是由酒店所有员工的素质决定的，酒店的优秀员工是酒店的另一张名片，可以为酒店招揽新顾客留住老顾客，其发挥的作用是不容小觑的，因此，酒店业应提高其对人力资源的重视程度。人力资源中薪酬管理发挥着其不可代替的作用，工资水平是一个员工是否愿意入职的关键，员工们更倾向于较高水平的工资，酒店业就是最好的实例，高质量人才十分匮乏，员工的辞职率很高，各酒店都在绞尽脑汁地思考怎样才能招入合适的员工，留住专业人才。所以，存在人才匮乏问题的酒店业更应该提高对薪酬的重视程度和管理力度，那就需要酒店根据自身的实际情况设置符合其自身发展的薪酬管理方案，为酒店招入合适的员工，留住专业人才。文章将苏州万豪酒店作为研究对象,因此文章的研究范围为苏州万豪酒店的员工薪酬管理，研究的意义及价值在于提高苏州万豪酒店的薪酬管理能力，制定出合理的薪酬管理体系，使企业的竞争力有所提高，同时也希望通过对苏州万豪酒店员工薪酬管理进行调查得出的研究结果能对其他酒店的管理提供一些借鉴意义。文章从薪酬管理的概念入手，简要分析了苏州万豪酒店员工薪酬管理的现状，并提出了$效率,来提高酒店的运行效率。希望对未来关于薪酬管理方面的研究有一定的帮助。一、相关理论概述（一）薪酬的定义概括的来说，可以将薪酬划分为两种类型，即外部薪酬和内部薪酬。其中，外部薪酬包括直接和间接薪酬:（1）直接薪酬通常是众所周知的工资，是薪酬的固定部分，除固定工资外，还包括员工的绩效工资和红利。（2）间接薪酬则指企业的福利部分，包括公司在其他方面所给出的福利，比如工资报酬，还有奖金津贴等。除此之外还有部分实物分配，诸如员工宿舍、工作餐等。内部薪酬则是指员工自身通过工作获得的心理体验，包括在工作中体会到的成就感、责任感以及员工对于自身工作的工作态度等，这种收获是难以进行量化评估的，对企业来说，关注员工自身的成长与心理感受是满足员工更高层次的自我价值实现需求，也是员工不断向前的动力所在。（二）薪酬管理的定义薪酬管理则是指企业针对自身的发展情况、产品特征、竞争力或者利润情况等，来制定员工的薪酬结构、薪酬支付方式、总报酬等一系列过程。通过构建合理的薪酬体系，以及适当的薪酬评价系统，可以使员工获得更合理、科学的薪酬回报。在进行薪酬管理时，需要遵循合法性和公平性两大原则。首先，薪酬水平需要达到相关法律法规的标准和要求；其次，在公平性上，要保证员工之间的薪资公平，从而让员工认可自己的薪酬分配。二、苏州万豪酒店的薪酬管理现状（一）苏州万豪酒店概况苏州万豪酒店坐落于市区与高新技术开发区交界处，紧邻苏州市政府及行政服务中心，优越的地理位置亦便捷来往众多高速公路。苏州万豪酒店是集酒店、国际甲级办公楼、顶级酒店式公寓于一体的沿海国际中心。现代化的楼体造型与苏州古城风貌交相辉映，已成为市区的地标性建筑之一。总建筑面积41000平方米拥有花园绿地和地面、地下停车场洗车场、餐厅、健身等各种配套服务设施齐全。苏州万豪酒店于2011年12月成立至今已运行近10年，拥有酒店式公寓客房100多套户型从经济单间、豪华单间到居室套房应有尽有面积从40至208.15平方米不等。酒店下设8个部门，包括综合管理部人事、行政、采购、计划财务部、公关销售部、工程部、安全保卫部、客房服务部、餐饮部和健身俱乐部。酒店现有员工约170人，其中管理岗位约40人，总经理1人，副总经理3人，部门经理8人，主管10人，一般管理人员18人，以上数据来自苏州万豪酒店官方网站（二）苏州万豪酒店员工薪酬管理现状1.薪酬的吸引力情况首先从薪酬水平情况来看，员工获得15k-2.5k薪酬的员工占比最大，从整体情况来看，由于酒店服务企业的薪酬水平整体高于所有行业的平均水平，因此，企业员工的薪酬表现较为理想。但是从本行业来看，被调查的苏州万豪酒店的薪酬水平处于一般水平，没有形成太多的竞争力。图3.1员工薪酬水平调查情况通过调查发现苏州万豪酒店的薪酬普遍具有一定的吸引力，调查结果如图3.2可以看出认为薪酬具有吸引力的员工占到了40%的比例，甚至还有13%的员工觉得现有的薪酬比较满意。这两部分的占比超过整体的50%，说明员工对薪酬水平持有较为积极的态度。但是仍有11.9%的员工认为薪酬水平一般，其余的月20%的员工认为薪酬水平并不具有吸引力或者没有吸引力。虽然员工对所在企业的薪酬水平持有积极的态度，但是并不能排除如果员工获得更具吸引力的薪酬后，会选择另谋他就，因此企业应加强各方面的培训或者薪酬情况，从而提升员工的忠诚度。图3.2企业薪酬对员工吸引力的调查结果2.薪酬的满意度情况通过调查深圳地区的物价表现以及与其他行业的比较，在薪酬满意度调查方面得出了相应的结果，可以参考图3.3：第一，目前大多数员工对公司的收入不满意，并且员工的不满意并未引起公司部门管理的注意，这种状况会影响公司的离职率，现阶段公司员工流失状况非常严重。员工是推动公司发展的基础，公司的生存与发展离不开人。因此，公司应注意人的健康发展，而人力资源已成为公司资产的重要资产。第二，为了留住企业人才并激发他们的潜力，企业在制定发展目标期间需要考虑到个人目标，以促进可持续发展。在这方面，薪酬管理将发挥核心的价值功能，选择适当的薪酬管理策略不仅能够更好地吸引公司的员工，而且还可以让企业内部产生更好的工作氛围，才能够让员工得到提升。图3.3员工对企业薪酬满意度的调查结果3.薪酬的公平性调查员工在工作期间对于现阶段的工作薪酬待遇和工作内容进行评价，如果员工认可了这种付出和回报，就体现出当前的薪酬属于公平的。比如图3点式当中就显示了调查结果认为现阶段的薪酬非常公平的，人数占到了3.2%的比例，这部分员工非常少，认为基本公平的员工有25.9%。但是表现出不确定、不公平以及非常不公平的被调查者总人数占比达到71%，即这些员工或多或少地会认为企业支付的薪酬与自己付出的劳动并不成正比。图3.4薪酬的公平性调查结果三、苏州万豪酒店薪酬管理机制存在的问题（一）薪酬水平缺少竞争力目前，我国服务行业酒店公司进入发展稳定期，由酒店服务行业的竞争格局基本稳定，但是，酒店服务企业的薪酬水平各不相同，规模较大、经营利润较高的企业不一定会为员工提供更高水平的工资和奖励。通过分析苏州万豪酒店现有的薪酬水平，对比外部企业的薪酬制度，就会发现苏州万豪酒店的薪酬竞争力不足，薪酬相对于其他企业没有优势，挽留不住人才，由于国内经济不断增长，人们的生活物质条件也有了提升，酒店服务经济的数字跨越式增长，然而员工的薪酬却并没有及时调整，相对于经济的不断增长，员工所能获得的收入却在不断下降，所以公司的人才会不断的流失，这些都会影响项目的进行，如果人力资源部门没有给予相关的重视，就会导致公司出现问题。在薪酬体系方面也缺少统一的规划，所以引发了严重的后果。（二）薪酬结构激励性不足薪酬结构的平均化将会对薪产生重要资影响，也不利于员工积极地工作。苏州万豪酒店对于普通员工采取的激励方法比较简单，只注重薪资激励，不能很好的满足员工的激励需求。缺乏完善的薪酬管理制度，就不能很好的激励员工。从苏州万豪酒店现有的薪酬结构来看，结构单一，缺少长期激励，不利于长期保留员工。另一方面公司在岗位工资以及业绩工资方面没有做出合理的分配。不论高管、中层和基层员工，绩效工资占总工资的一半，而员工的基本工资以及岗位工资占另外一半。按照人力资源管理的理论，需要从战略上展开分类与分层。在基层员工的总工资里，浮动薪酬的占比不能过大。而在高层管理人员的薪酬总额中，浮动薪酬和长期激励所占比重可以较大。分析目前苏州万豪酒店在薪酬结构方面能够发现较多问题，比如固定公司占据的比例较高，其他绩效工资比较缺乏，这就说明现阶段的薪酬无法体现出激励的效果。在福利分配方面也缺乏有效的激励措施。仅仅通过年终奖金来激励员工，并不能构成一个完整的福利分享机制。员工的需求可以在短期内得到满足，但却不能满足员工的长期利益，这不利于公司的长久运营。另外，从目前的薪酬结构来说，没有体现精神激励，导致员工的忠诚度明显不足。（三）薪酬分配缺少公平性在薪酬分配方面，企业员工的岗位分配好了之后，就很难涨薪。员工普遍认为薪酬水平无法代表自身的真实工作绩效，当然也有一部分员工觉得公司没有合理的分配工作任务。在员工薪酬管理中，绩效工资也会产生相应的促进作用，公司的员工为公司创造的价值，就必须要给予更多的绩效，公司需要依据员工作出贡献的大小给予相应的绩效工资，这是公平合理的，并且还能够激励员工的积极性。苏州万豪酒店没有建立完善的工资发放体系，工资分配不能充分评估员工的工作情况，员工的实际工作价值没有充分体现。此外，苏州万豪酒店在年终奖金的评估方面缺乏完整、客观的评估标准和体系。公司对员工的内部评价缺乏有效的指标，一些指标难以量化，评价结果的真实性不令人信服，导致员工的工作绩效与相关的奖金工资存在较大偏差，造成员工的不满。在苏州万豪酒店中，考核指标仅与本中心全年管理指标完成情况有关，项目公司的考核指标仅与本项目的销售收入、开工面积、竣工面积有关，各单位各自为政，协调配合意识和大局观不强，不关心全公司整体目标的完成程度。年终奖金与业绩的完成情况关联性不大，且几年以来标准一直未变。就是因为企业人员工作的好坏与获得的报酬不成正比，导致公司内部出现“马太效应”，很多员工表现出了对公司的失望，由于薪酬待遇较低，无法满足自身需求，只能被迫辞职，还有很多员工没有辞职也会消极怠工，这显然会影响公司整体的风气和工作氛围。（四）加薪晋升通道不明确目前，90后已经成为国内人力资源的主力，渐渐成为企业的管理层人员。同时95后也已经步入职场，随着新鲜血液的加入，对职业发展提出了新的期望。与70后、60后相比，90后、95后的员工拥有更多的想法，他们不仅将工作视为赚取物质财富的手段，更加期望通过职业工作提升个人能力、积累经验、接触更多新鲜的且有挑战的工作和任务，从而更好的发挥出员工的个人价值。苏州万豪酒店成立接近40年，公司内部的企业文化较为守旧，忽视新生代员工对于薪酬体系、职业发展的诉求，这些都会影响工作的积极性，所以员工并不愿意积极发挥出价值，在企业当中看不到升职、加薪的希望，就会选择用脚投票，如果不关注这些员工的思想动态并制定合理的措施，将会增加企业的人员流动率。苏州万豪酒店经过几年的苦练内功，即将面临新的发展机遇，技能型人才比较紧缺，急需公司能够建立起强大而完备的人才库，以支持公司各项目的需求。但目前，由于公司缺乏良好的薪酬管理制度，人员结构混乱，员工常常在一个岗位上一待多年，岗位不变，工资不变，晋级、晋升、轮岗公司都没有明确的制度和规定。苏州万豪酒店在人员管理方面并没有主动开除员工，所以这种机制并不利于公司员工发挥出积极性，很多技术性的员工在这种制度下有恃无恐，所以也有很多员工失去了上进心和动力，还有很多新员工无法获得升职。比如，助理工程师具备一定的管理能力，有独自带项目的能力，但是公司的管理岗位已经饱和，助理工程师缺少晋升的渠道。部分员工尤其是90后、95后员工看不到晋升的希望和通道，找不到工资晋级的途径，久而久之就会选择离开。对公司来讲，白白流失了大批技术成熟、经验丰富的核心关键人才。重新招聘新员工又要耗费大量的人力、物力和培训成本。四、苏州万豪酒店员工薪酬管理问题的对策（一）科学设置薪酬水平对于苏州万豪酒店薪酬水平竞争力不足的问题，企业的管理人员应当积极调查酒店服务行业的薪酬水平，按照市场需求不断改革，以适应时代的发展和员工的期望。在创建薪酬体系时，最好参照外部职位的市场价格，以确保自己了解同行业薪酬状况，保持竞争地位。另一方面，它也可以在一定程度上节省工资成本。在进行外部薪酬调查时，最好购买专业的第三方薪酬数据报告，这一方面可以为制定薪酬策略提供更完整的数据，另一方面也节省了数据收集和分析的时间，有利于得到更多的准确数据，提高了标杆管理的准确性。因为专业的第三方薪资数据一般包括基本薪资(即固定薪资)、公司的延长薪资、该职位的薪资成本。为各项市场策略提供了一个明确的数据基准。在同行竞争日益激烈的现状下，苏州万豪酒店应借助前沿的科学技术和企业所处的环境动态调整薪酬水平，在大数据的支持下帮助企业学科合理的调整员工的薪酬水平。完善薪资管理体系可以让企业拥有众多的优势，同时还能给企业带来更多人才，还能挽救公司的老员工，从而增强员工的归属感，同时也有利于公司管理层提升管理能力，在薪酬方面展开调整，还可以让企业的薪酬具备更多的市场竞争力和同类型的企业相比，必然会吸引更多的优秀员工，同时还需要在福利待遇方面给予重视，基本的养老，工伤，医疗，住房公积金等都要配备，只有这样才能够显示出公司员工的福利优越性，然而市场竞争在不断加剧，市场购买力却不断下降，员工的工资水平如果没有跟上时代的变化，所以就会产生问题，公司可以根据时代发展的状况合理的调控工资的幅度，可以设置为两年调整工资，同时也要根据行业内的惯例，然后给予调整。特别是在技术人员层面上要给予相应的优惠，这样才能够让技术型人才满足自身需求。（二）优化员工薪酬结构通过优化形成结构，才能带动员工的工作热情，苏州万豪酒店要时刻跟随市场的发展变化，建立健全的薪酬激励制度，从而增强员工对企业的认可感以及归属感。一是加强企业的福利制度。公司调整的薪酬目标必须与公司的个人薪酬目标相一致。在具体的实施过程中，公司必须根据员工的工作能力、专业技能水平和员工的实际问题来调整薪酬策略。如果公司发放的工资和员工期望的工资不相符,就会影响公司的员工的工作效率,从而导致公司派发的工作量不能按时按成，从而拖延交货时间。为了落实公司人性化的管理规定，可以给予更多的福利补贴，比如交通、餐饮、医疗等补贴内容，激励员工努力工作。与此同时，一些公司在节假日的时候还会为员工提供资金补助。浮动薪酬是加快员工生产速度，提高员工的工作热情的重要因素，加大浮动薪酬比例减少员工吃大锅饭的想法，从而提升员工的工作热情。企业要统筹规划，按照薪酬实施的标准、薪酬机制、薪酬构成要素为薪酬制度的主要考虑因素，建立合适的薪酬分配制度。当然实施薪酬监管机制需要”。其二，上调浮动薪酬比例。苏州万豪酒店首先应进行薪酬定位，根据企业的战略发展目标对标市场关键岗位的薪酬水平，在此基础上进行固浮比的划分。该部分应按照职能差异、职责差异以及层次差异来区分。例如:运营序列及人力、行政等序列的固定薪酬比例较高；营销序列浮动薪酬的比例可按实际需要调高一些；在基层岗位方面，同样要调整固定薪酬的比例，在高层管理方面还可以设置更多的浮动薪酬。除了传统的固定薪酬+绩效，随着服务行业酒店公司战略目标和管理的不断优化，薪酬体系的设计在薪酬体系中也变得越来越重要。苏州万豪酒店应当加大激励的力度，强有力的激励模式极大地提高了员工的积极性，是公司长久运营的基础。企业完善的激励制度对其他标杆公司来说有一定的借鉴意义，因为该制度是依据企业自身情况建立的。例如，我们可以学习其他地产公司的奖金制度，或者提高个人年终奖励、团队年终奖励等，从而提高薪酬结构的激励性。（三）构建公平的薪酬分配机制企业的薪酬分配机制主要基于员工的职位价值。苏州万豪酒店必须根据员工的实际工作表现进行薪资管理。工资分配必须真实反映员工工作的价值和表现。公司的员工有不同的层次。管理者与基层员工之间的协调对公司的薪酬管理提出了更高的要求。建立科学的评价体系包括以下几个步骤:首先要做的就是对各部门设置相应的评价标准和评价系数，然后选择适合的标准对人员展开考核。然后，公司会组建一个专业的评审团队，对收集到的结果进行评估，以确保评审结果的公平性。考核结果经批准后，人事部门可制定相应的绩效工资表并纳入档案;如考核结果未通过，应继续努力，直至考核小组认定合格为止。苏州万豪酒店在实施薪酬战略时，充分关注员工之间的个体差异，制定了不同层次的薪酬考核机制，使员工在每一层次都能在自己的领域获得一席之地，并逐步建立起来。建立一个让大多数员工满意的薪酬激励机制。（四）完善薪酬更新与调整机制1.优化岗位等级设计在这个阶段，首先必须结合公司的组织结构，按照职能的顺序进行划分。例如:服务行业酒店公司可分为管理订单、业务订单、投资订单、融资订单等，并以此为基础设立岗位等级体系。该阶段尤其重要。因为这部分内容几乎是后期薪酬体系设计的框架，也是工作价值评估的出发点。在这个阶段，有必要充分考虑公司的情况进行设计，薪酬带宽和薪酬等级都是比较重要的考虑因素。这部分实际操作中比较困难:学历越高，薪酬管理制度和标准要求越明确，评判标准也越系统化;学位越少，相应的灵活性越高，但也会导致薪酬管理的不可控。2.合理调控薪酬涨幅薪酬管理机制必须要跟上时代的变化，企业要结合具体的经营状况以及市场环境状态做出及时的调整，现如今科学技术和信息化发挥着重要的作用，所以在薪酬管理方面也要符合时代的特征，对薪酬调整也表明了企业对员工的重视，通过现有的环境分析薪资调整的状况，通过实施动态的薪酬调整，实现员工的心理平衡，才能够让员工更好的为企业创造价值，在企业管理方面也能够提升管理质量。结合时代的发展调整薪资待遇，还能够让企业在同行当中产生更多的优势。苏州万豪酒店可以在薪酬方面展开调整，为员工带来更多的福利性政策，比如基本的养老、工伤、医疗、住房公积金等都要配备，只有这样才能够显示出公司员工的福利优越性。同时市场竞争在不断加剧，市场购买力却不断下降，员工的工资水平如果没有跟上时代的变化，员工就会降低工作的积极性。公司可以根据时代发展的状况合理的调控工资的幅度，可以设置为两年调整工资，同时也要根据行业内的惯例，合理的设置调整幅度。特别是在技术人员层面上要给予相应的优惠，这样才能够激发出技术工的积极性。3.完善员工晋升通道扩大福利薪酬范围，实行多元化、灵活的薪酬制度。薪酬主要包括工资、奖金、福利等实物奖励，但仅满足员工的基本需求。现阶段在薪酬发放方面有众多选择，比如福利津贴等，员工也会积极的争取晋升，学习和培训。在研究中，一些员工还建议增设精神激励制度，所以这些方面也应该增加到薪酬激励制度中。扩大员工的薪酬范围可以提高员工薪资比例的公平性。特别是要考虑到员工的不同需求，在制度方面要采取灵活的措施，可以让员工提出相应的意见，选择自身最想需要的薪酬制度模式，这样才能够满足个性化的需求，减少员工间关于薪资的攀比性。4.在职务晋升方面需要让员工获得公平公正的待遇，特别是在责任职责、任职需求，福利待遇等方面，都要制定出对应的标准，所以员工想要获得晋升就必须提出更高的要求。现阶段如果出现了晋升制度模糊化的现象，员工就不会认同组织，就会产生离职的可能。所以透明公正的员工晋升制度可以提升企业员工的稳定程度，员工会对组织产生更好的认同感，在心理层面上也会提升安全感。在公司岗位晋升方面，公司也要制定出完善的制度，这样才能够发挥出精神支柱的价值，在管理层方面要制定出明确的发展目标，对于晋升的程序、晋升考评的指标等都要明确起来。对于员工的职业生涯规划也要重视起来，为员工制定出更好的职业生涯规划，提升规划的针对性，在公司管理的各部门，各区域之间也要展开融合，通过一对一的帮扶对员工进行有效的沟通，可以为员工带来更加准确的服务，这样才能够让员工获得多种发展渠道，建议可以使用阶梯晋升的模式。结论市场竞争愈演愈烈，薪酬管理在企业人力资源管理中的作用也日益突出，薪酬管理水平的高低不仅关系到优秀员工的去留，同时还会对企业的发展产生深远的影响，所以企业必须要重视薪酬管理的内容，通过强化薪酬管理，减少公司的人力资源损失，才能够提升管理的效率，通过使用科学的薪酬管理制度来带动工作人员的积极性。激发员工的主观能动性和工作积极性，从而更好地为企业创造更多的收益，促进企业的可持续发展。公司在管理方面要制定出合理的工资体系，这样才能够确定有效的管理方式，为企业的人力资源规划带来更多的价值。对于中小型企业而言，应充分发挥薪酬管理的作用，不断优化员工的薪酬结构和薪酬体系，从而激励员工发挥最大的主观能动性和自我创造能力，为员工提供基础的保障和富有人性化的激励体系，从而使企业的人力资源管理发挥更积极的作用，确保中小型企业在市场竞争中具有更多优势，从而推动企业积极健康的发展。本文对苏州万豪酒店的薪酬状况展开调查，发现员工对企业的薪酬的满意度并不高，并且认为薪酬体系中存在诸多不公平的问题，通过本文的研究，希望中小型企业在发展的过程中，通过构建合理的薪酬管理体系，从而更好地发挥人才的作用，推动企业经济的稳定增长。参考文献[1]曹忠辉,邢佳平.基于薪酬管理的度假型酒店员工流失研究——以广州合景喜来登度假酒店为例[J].经济学,2020,3(4):41-44.[2]颜春红,李明.企业人力资源管理中的薪酬管理创新研究[J].今日财富,2020(02):45.[3]车畅.企业人力资源管理中的薪酬管理创新研究[J].质量与市场,2021(7):3.[4]张洁.新个人所得税制下的企业薪酬管理研究[J].纳税,2020(20):2.[5]陈玉洁.高星级酒店员工薪酬激励问题及优化策略研究[J].中小企业管理与科技,2021(32):3.[6]莫雅兰,王芳,闫蓬勃.五星级酒店实习生留职意向研究——以旅游管理专业为例[J].西部素质教育,2020,6(21):3.[7]欧四虎,王耀中,欧阳海峰.培训机构薪酬管理研究——以Y会计培训机构为例[J].财务与金融,2021(1):7.[8]武永成.职业化改革视域下旅游酒店管理应用型人才培养研究[J].辽宁科技学院学报,2021(5):41-44.[9]王蕾,李雪敬.基于心理资本的某五星级酒店员工工作满意度研究[J].今日财富,2020(24):215-218.[10]李致.基于成本控制的企业人力资源薪酬管理研究[J].中国管理信息化,2020,23(6):3.[11]佟丽.企业的绩效管理和薪酬管理研究[J].经营者,2020(02):55-56.[12]王旭明.人力资源管理中薪酬管理的研究[J].2021(8):26-27.[13]李靓青.试论高职院校酒店管理专业顶岗实习的质量管理[J].老字号品牌营销,2020(1):2.[14]郭栩东,谢永聪.酒店企业薪酬和员工薪酬两者偏好特征的比较研究——以某国际连锁品牌A酒店为例[J].中国商论,2021(13):3.[15]黄荣娟,韦福巍,陆惠玲.基于因子分析的高星级酒店管理层员工职业满意度研究——以SL酒店为例[J].大众科技,2022,24(1):6.[16]刘燕威,李静.酒店人力资源管理问题分析及对策探究[J]