【北京农商银行人力资源多样化管理问题与优化建议分析6500字（论文）】

北京农商银行人力资源多样化管理问题与完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u9765摘要 1233131引言 1127781.1研究背景 1175261.2人力资源多样化的概念 281212北京市农商行人力资源多样化管理现状 232422.1北京市农商行概况 2254312.2北京市农商行工作人员现状 2311682.2.1北京市农商行员工人力资源概况 2200682.2.2北京市农商行员工学历结构 349372.2.3北京市农商行员工年龄结构 373853北京市农商行人力资源多样化管理存在的问题 4218553.1工作人员使用培养模式相对简单粗放 4210893.2缺少职业生涯规划 4135803.3工作人员激励机制不健全 5224383.4人员配置不合理 5186834解决北京市农商行人力资源多样化管理问题的对策 5324484.1重视工作人员培训，创新培养模式 5165304.2科学规划员工职业发展 542044.3发挥薪酬激励对员工成长的作用 6258224.4优化北京市农商行人员配置 620408结论 720408参考文献 8北京农商银行人力资源多样化管理问题与完善对策研究摘要：本文以北京市农商行为案例，对其人力资源多样化进行研究。首先，本文阐述人力资源管理的含义以及人力资源多样化的概念，其次，分析了北京市农商行工作人员管理现状，然后发现北京市农商行人力资源多样化管理在培训、激励、人员配置等方面存在一定的问题，最后针对北京市农商行人力资源多样化管理存在的问题提出了相对应的解决或是，以期为北京市农商行人力资源多样化管理提供思路。关键词：北京市农商行；人力资源管理；多样化管理1引言1.1研究背景随着“知本”时代的到来，越来越多的银行管理者意识到人力资源的重要性，人力资源（或人力资本）是银行发展的一种战略性资源，更是一个银行成功的根本保障。由此，人力资源战略管理是农村商业银行发展和提升竞争力的核心，人力资源管理部门是农商行顺利运行的要害。再加上，随着行业外部竞争压力与内部人才发展态势，越来越多的农商行认识到人力资源管理过程中的局限与漏洞，不仅面临着管理与培育手段匮乏的困境，而且面临员工个人变动速率加快与多样化等问题。北京市农商行优势在于支持和服务农民、农村和农业。但随着经济发展及现代金融的发展，农商行的业务与其他商业银行的业务相似。此外，北京市农商行面临着同样甚至更为不确定性的金融风险。更重要的是，由于北京市农商行成立不久，经营管理水平仍有待提高，迫切需要提升人力资源竞争力。北京市农商行存在大量差异性的员工，不仅体现在员工本身的多样化，如年龄、教育背景、工作时长、教育程度等，还体现在城镇与农村糅杂在一起的二级行，大量员工面临差异性的市场对象和组织结构。因此，如何有效管理多样化员工是提高北京市农商行竞争力的有效措施之一，也是适应银行业发展新常态的关键。在有效管理员工本身的多样化以及企业组织复杂化带来的员工多样化时，北京市农商行人力资源管理过程中可采取多样化管理与精益管理方式的结合。1.2人力资源多样化的概念人力资源多样化不仅指的是个体属性（如年龄、性别、民族、个性、工作经历、价值、教育水平、任期、社会或经济背景、价值观等）在相互依赖的工作单位中的分布，还指的是组织结构带来的员工多样化的分布。一般而言，人力资源多样化管理的对象是员工多样性。多样化概念的核心是差异与不同。多样性是在相似基础上的差异。多样性具有二重性，而不是二元化，即对立统一，一方面多样性是一种优势，可以促进良性竞争和创新学习；另一方面多样性是一种问题，可以导致恶性竞争和矛盾冲突。根据既有文献，人力资源多样化的二维结构包括诸多分类，比如易识别的多样性和难识别的多样性（是否易被发现），生物属性和精神属性（根据属性），任务型多样性和关系型多样性（根据与工作的关系），信息类多样性、社会归类多样性、价值观多样性（根据多样性的性质），构成型多样性和构造型多样性（从个体内属性和个体间关系角度）等。总的来说，员工多样性既有自身所赋予的多样性，也包括外界施加或互动构建的多样性。2北京市农商行人力资源多样化管理现状2.1北京市农商行概况北京市农商行是自中国银行业监督管理委员会成立以来，在新监管框架下成立的第一家农村商业银行。2016年11月，它在上海证券交易所上市，成为中国第四家A股上市农村商业银行，地区民营发展较为不错，为当地金融企业的发展提供了空间。作为J市人民本土银行，J市农商行近年来发展迅速。截至2020年底，本行资产总额约1167.8亿元，营业收入31.5亿元。2.2北京市农商行工作人员现状2.2.1北京市农商行员工人力资源概况北京市农商行员工总数是163人，其中有1名机构负责人，工作任务是负责对全行整体工作进行部署和管理，其个人岗位绩效与机构整体绩效的完成情况直接相关；各部门有1名负责人，负责该部门的工作部署与管理，同样，其个人岗位绩效与其部门整体绩效的完成情况直接相关；各部门员工根据各自岗位职责，依照相应绩效考核指标来接受考核。表3-1北京市农商行人力资源情况表部门男员工女员工部门人数全行占比北京市农商行综合管理部4596%监察内控部1453%银行业务部510159%个人金融部68149%营业部11273823%营业网点A6101610%营业网点B4131710%营业网点C10122213%营业网点D10172717%合计57106163100%作为内部管理部门，如表3-1所示，综合管理部和监察内控部有14人；而作为外部业务部门，银行业务部、个人金融部和营业部共有67人，分别占全行总人数的9%和41%。北京市农商行有4个下属营业网点共有82人，占全行总人数的50%。其中，从业务结构来看，直接面向客户的一线业务人员比例较多，而二线后台员工较少，分别占比73%和27%。北京市农商行按照人数由多至少，依次是直接面向客户的营业部及营业网点、条线管理部门，以及如综合管理部和监察内控部这种纯后台部门。可以发现，北京市农商行对于员工的岗位设置重点在营销，呈现出明显的轻管理趋势；且支行的男女比例十分不平衡，女性员工比男性员工多了1倍。另外，由于二胎政策逐渐放开，部分女员工可能会休产假，这种情况下支行的绩效完成情况或许会受到一定影响。2.2.2北京市农商行员工学历结构从学历结构来看，大学本科学历的比例有78%，其中年轻员工占大部分；大学专科学历为18%；而中专及以下学历员工仅为4%，这些人中过半将在几年后退休。具体如表3-2所示：表3-2北京市农商行员工学历分布表学历本科及以上专科专科以下合计员工数127306163全行占比78%18%4%100%可以看出，北京市农商行员工夫人学历水平普遍较高，同时高学历员工具有年轻化趋势，特别是近年新入行的员工都是本科以上学历，30岁以下的员工都是本科学历以上，保证了员工的整体素质，有助于支行业务的发展和管理积极性。2.2.3北京市农商行员工年龄结构从年龄分布来看，24岁-40岁的员工数量超过了全行人数的一半，达到了64%，北京市农商行的大部分重要岗位及工作内容已经分配给了大半的年轻员工，他们作为新鲜的血液可以促使整个支行的精神面貌显得更富有活力。一般36—40岁这个年龄段的员工是知识储备、经验阅历以及处事能力相对其他年龄都是积累的最多的，作为管理岗位的后备军，人数占比才9%，说明人员结构已经出现了断层，如果不引起重视，几年后将可能出现没有人接手管理层的困境。具体如表3-3所示：表3-3北京市农商行员工年龄分布表年龄24-30岁31-35岁36-40岁41-45岁46-50岁合计员工数4742153128163全行占比29%26%9%19%17%100%可以看出，员工的的年龄层次比较年轻化，这样的员工构成让中国银行北京市农商行的整体队伍变得有生机活力，成员的基本素养普遍较高，这也是目前所拥有的优势，但是如果不注意年轻员工的培养，不能够及时处理他们所面临的一些困难，那么因为年龄断层所带来的负面影响是必然会发生的，一定要提前预防。3北京市农商行人力资源多样化管理存在的问题通过上述对北京市农商行现行人事管理制度和人员现状分析，不难看出，北京市农商行工作人员管理存在以下问题：3.1工作人员使用培养模式相对简单粗放北京市农商行工作人员通过国家公务员招录，经过1年的试用期，转为正式职工，继而定岗。在一年的试用期中，工作人员会在不同部门轮岗实习，每一个部门轮岗结束，工作人员要写轮岗心得。这是工作人员熟悉银行工作的过程，也是各部门熟悉工作人员的过程。人事部门根据轮岗情况和工作人员专业，将其分配到相应部门，就完成了该工作人员的定岗。在整个人员定岗期间，人事部门基本不征求工作人员意见，不了解工作人员意愿，只是单位组织单方面的决策，忽略了工作人员对工作的态度、期望以及兴趣、爱好、特长等多样化特性。在工作人员正式走上工作岗位后，单位对工作人员的培养基本处于“放养”状态，待工作人员自我摸索、成长起来之后，单位再从经过自然的优胜劣汰的工作人员中挑选自认为符合组织利益的人员，分配在重要岗位或者布置重要工作或者提拔。北京市农商行对工作人员的使用、培养甚至到提拔，表面上看是充分掌握了主动权，选择了符合组织利益的个体。但透过现象看本质，其对工作人员的使用、培养到提拔，都是处于工作人员这一客体自然发展的随机性中，北京市农商行对工作人员使用、培养到提拔是处于被动。而且，在这个选择过程中，由于人事部门不能充分掌握工作人员的信息，所以由其提供的使用、培养、提拔等参考依据也将大打折扣。3.2缺少职业生涯规划由于单位未对工作人员成长目标予以有效沟通，在其成长过程中也未有专门部门给过意见和指导建议，不关注工作人员对职业生涯的规划或者期望，未把银行发展与个人发展有机联系起来，北京市农商行工作人员的主观能动性受到影响，其自主发展不一定符合北京市农商行事业的需要。如在中高级专业技术人员的需求上，就不能满足北京市农商行事业发展的需要。3.3工作人员激励机制不健全北京市农商行工作人员实行年度考核的考核制度，考核方式主要是围绕工作人员填写年度工作总结一部门负责人点评一考核小组审核一反馈展开，考核的最终结果分为：优秀、称职、不称职三个档次，考核之后却未与工资分配、职位变动和业绩奖励挂钩。可见考核内容笼统、缺乏考核标准、考核程序流于形式、考核结果激励效果不明显等问题突出，更忽略了工作效率高低、工作质量好坏、工作任务繁简、工作风险高低等关键要素。简单、流于形式的考核制度导致了工作人员对考核工作的不重视，对考核标准的认识模糊甚至降低，大部分工作人员不满意、不认同当前考核制度的设计与实施效果。而且上级领导对被考核者的评价最为重要，领导主观意志影响考核工作客观性和公正性的同时，还容易造成一种工作人员更重视与领导的人际关系而不是自己的工作实绩。3.4人员配置不合理北京市农商行工作人员流动较少，除新进人员实行轮岗外，无论是业务部门-后勤综合部门，还是业务部门之间、后勤综合部门之间，无论是机关一基层，还是机关之间、基层之间的人员流动都很少，90%以上的同志在同一个岗位或者同一个部门工作超过3年以上，有些甚至10年、20年。在同一岗位上长时间重复同样的工作，难免会产生厌倦，影响工作积极性，也不利于工作人员自身综合素质的提高。而且人力资源活力降低，也是人力资源的一种浪费。在人力资源配置上，执法人员比例、基层人员比例都不符合北京市农商行业务工作当前以及发展要求。4解决北京市农商行人力资源多样化管理问题的对策4.1重视工作人员培训，创新培养模式培训平台是培训的载体。创新的培训平台可以丰富员工的培训环境，提高培训效率。在互联网时代，人力资源管理的所有者是农商行的雇员。在人力资源创新管理中，要最大限度地发挥农商行员工的积极性。北京市农商行将利用互联网技术与员工建立互动式培训平台，实现人力资源管理与员工之间的无缝衔接。在互联网培训平台上，企业将员工纳入相关学习课程，为每门课程设置相应的学分，并规定每年不同职位的员工需要学习的学分课程。由于不同职位雇员的需求不同，北京市农商行必须根据其职位和职位设计不同的课程要求。在培训平台上建立员工讨论社区。员工可以自由地评论社区中的老师，并要求他们自己的学习期望。企业人力资源管理部门的培训专员负责收集特殊信息。给员工反馈，以便对培训课程进行调整。通过互联网培训平台，可以更好地了解员工的期望，了解员工的学习动态，并获得员工对人力资源管理的认可，形成一个正常的人力资源管理系统。4.2科学规划员工职业发展北京市农商行应制定科学的员工职业发展计划，具体而言，可以特别是在以下方面：第一，必须完全消除员工固有的个人主义思想，应让员工充分认识到个人发展与企业发展密不可分。北京市农商行应加强宣传和教育，使员工可以在工作中获得技能和知识的提升，并使其成长为北京市农商行的核心工作人员。北京市农商行应根据北京市农商行的发展和客户需求来改善员工的发展方向，同时员工能够在企业长期发展，很大程度上取决于农商行是否能够不断培养这些员工，使其获得更具核心竞争力的技术和知识，促进员工与企业的共同成长。第二，构建专业技能岗位的职业发展通道。北京市农商行应积极规划青年员工的职业规划，重点关注技术人员的专业知识和技能，使青年技术人员可以获得更加广阔的发展空间，即使他们将来不会参与北京市农商行的管理事务，也可以使员工掌握更加充足的技术。北京市农商行在制定员工的后勤序列时，应当充分考虑员工的工作时间和已经掌握的技能，并为其制定相应的职业发展规划。4.3发挥薪酬激励对员工成长的作用随着社会的发展，人才的竞争越来越成为北京市农商行市场竞争力竞争中的重要组成部分。为了给予员工更为广阔的发展机会，北京市农商行应为员工建立良好的学习体系，让员工在学习新知识的过程中获取成就感、归属感，能有效的促进北京市农商行激励制度的落实。采用岗位轮岗的方式，让员工体验不同的岗位，学习不同的知识，做全面型人才。这样不仅能够综合提高员工的整体素质，还能使员工在轮岗的过程中了解到不同岗位的薪酬结构，加进彼此之间的理解，促进薪酬激励的公平性，也减少了员工之间的内部摩擦，提高员工满意度。北京市农商行的薪酬制度需要更具实情来进行建立，总的可以分为两个方面。第一方面为外部环境情况。外部环境情况指的是同行业的整体业绩水平情况以及当前北京市农商行的整体业绩情况。分清当前市场需求情况，以此为大概方向制定每一阶段的薪酬激励制度。另一方面是内部情况，这需要与部门的主管进行协商，对比前一个月的情况制定业绩目标。具体方法是激励业绩偏后的向中等靠拢，中等的向优秀靠拢，以此类推。每一级别依照难度的不同制定对应的激励方案让员工更加有目标，而且也有努力达成的机会。不仅可以让员工业绩上升也可以提高专业能力，员工更容易找到归属感。4.4优化北京市农商行人员配置差异应该是工作人员自身感受到的、对其自身特点、对工作的个性化设想和需求，而不是简单根据专业、工作成绩设定的。成功的多样化管理能够提高员工的工作积极性、主动性，并获得员工的忠诚。帮助工作人员正确认识自己的独特性，承认并尊重员工的独特性，一般而言，工作人员肯定对薪酬、职务、个人发展等等不同要素重视程度不一样，应该分析、研究岀工作人员的核心需求，以核心需求为主，非核心需求为辅，进行合理划分。工作人员多样化管理，关键在于把握员工的核心需求和核心竞争力，并将工作人员的需求和竞争力与北京市农商行事业发展有机联系起来，形成相辅相成、相互促进的。结论本文通过阅读大量的文献资料和对多样化管理有关理论和经验