南开大学人力资源管理课件-05章-招募与甄选

本讲主要内容招聘的涵义与重要性1选择招募渠道和方法2甄选过程与甄选工具3录用决策4招聘评估5第5讲招募与甄选聘请的涵义企业吸引和获得人力资源的过程，它保证企业在适宜的时间、为适宜的岗位配备适宜的人员。本课程中，聘请包括招募和甄选两个环节。招募是公布聘请信息、吸引工作候选人的过程甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程聘请的涵义聘请的重要性确保企业准时获得所需人员聘请对员工和企业影响深远影响企业形象影响员工质量人员与组织的匹配性聘请失败损失巨大历史本钱重置本钱时机本钱竞业本钱当前企业聘请实践的特点当前，由于人才竞争空前剧烈，新的竞争对人员提出更高要求，因此，企业特别重视聘请过程的有效性。目前主要特点：重视聘请理念〔如真实职位预览、营销观点、留意企业形象等〕聘请人员的专业化、聘请程序的系统化重视甄选过程〔甄选工具多样化、留意合作力量和进展潜力〕承受先进技术〔计算机的广泛使用、网上聘请、心理测评等〕突出个人与组织的适合，特殊是价值观的匹配外部因素政府经济和产业政策劳动法律经济现状和经济技术进展社会文化劳动力市场企业的地理位置行业特点内部因素企业战略组织形象人力资源政策如薪酬政策等聘请过程公正性聘请标准的公正性聘请人员素养和专业性影响聘请的内外因素企业聘请活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析这些因素及其影响对于成功实施聘请特别重要。影响求职者工作选择的因素识别和把握求职者选择工作的影响因素是准确理解“顾客”需求、从而选择适宜或恰当的聘请方式以吸引并获得所期望的人员。一般而言，有三类因素影响工作选择：客观因素指有关工作性质和特点、企业特点等方面的因素。例如，企业吸引力〔薪酬、提升和进展时机〕、工作吸引力〔工作性质、工作安排、工作自由度〕、替代性工作时机〔数量和吸引力〕。聘请活动聘请人的态度、仪表，回复申请的速度、聘请方式、甄选的宽严都会传达给候选人不同的信息，从而影响候选人的选择。例如，严格的甄选过程使得被录用者感觉进入精英组织而产生作出卓越业绩的期望；同时，也传达了人对组织特别重要这样的信息。主观因素应聘人的背景、共性和价值观与组织文化、价值观等的符合性。聘请理念聘请理念是企业对聘请所秉持的一种思想倾向或观念，在具体活动中表达。主要理念内部聘请与外部聘请填补空缺与为工作与组织聘请聘请伦理营销观念内部聘请VS外部聘请这是聘请前首先需要作出的决策。内部聘请是指通过内部晋升或调配获得所需人力资源；外部聘请是在企业内部人员不能满足需要时从外部获得适宜人员。企业的选择有些企业或者说大多数企业都倾向内部聘请。有些企业为了保证持续的活力和创新而不断从外部引进人才。对于内部聘请还是外部聘请，并不是非此即彼的选择，而是从长期来看，企业对于重要治理职位和关键岗位，更倾向于从内部选拔还是从外部获得，在具体聘请活动中，可能是两者结合。填补空缺还是为工作聘请填补空缺的聘请思想只有企业内消失诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，消失职位空缺时，才进展聘请。为工作聘请则不断考察工作与现有担当者是否匹配，假设消失差距，就需要实行措施，聘请更适宜的人员，即为工作查找最好的就职者。二者比较前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期的持续的过程。目前，企业聘请中特别重视所聘请人员是否与组织相匹配。聘请伦理聘请理念的转变过去，企业为吸引优秀人才，在聘请中往往夸大宣传或作出无法实现的承诺，使一些人“被骗”到企业中。目前，企业坚持客观、真实地反映企业实际状况，不仅展现企业工作中的优点和优势，也反映实际中的缺乏，以给应聘者真实、可信的印象。其中，比较有代表性的是真实职位预览〔RealisticJobPreview,RJP〕。真实职位预览的含义即指向工作申请人供给有关工作的准确信息，使申请人能准确了解工作的性质、特点和要求，对工作产生合理、现实的预期，从而使个人需要与工作得以恰当的匹配。它是80年月提出的一种聘请理念，90年月开头在企业得到广泛承受。这种思想认为，只有给员工以真实的、准确的、完整的有关工作的信息，才能产生员工与岗位的良好匹配，增加员工满足感，提高员工忠诚度，削减流失率。不仅供给正面信息，也供给反面信息，使应聘者能比照进展自我评价，从而作出更符合现实的选择。聘请的营销观念营销观念聘请的营销观念，即把应聘者视为顾客，向他们供给乐观而有价值的效劳。需要对聘请人员进展认真选择和培训、对聘请海报、聘请展位等进展细心设计。企业寻常树立的形象也是这种观念的表达。人们情愿选择声誉好、有进展前景、对员工重视并供给个人进展时机的企业。营销观念还能产生聘请的溢出效应即由于聘请人的良好表现以及聘请过程的整体形象在申请人以外的公众中产生乐观的反响，使企业建立良好的口碑招聘过程确定人力资源需求选择招募渠道和方法甄选与录用决策入职引导招聘评估聘请过程与内容确定人力资源需求人员配置需求是由以下因素引起的：现有人员配置的有效性〔人—职的匹配性〕现有人员的流淌〔经过肯定时期的损耗、晋升〕业务量和业务性质变化的新需求工作与技术的变化引起新的人员要求战略变化引起的人员配置需求〔如兼并、进入新领域〕工作分析与聘请工作分析是明确工作岗位对人员的学问、技能、力量和其他特性〔如态度、主动性、合作性〕要求，从而制定聘请甄选的标准。对聘请而言，工作分析重点是工作核心任务、需要的技能以及担当工作者的角色〔决策、监管等与其他岗位之间的相对关系〕职工作要求报酬人

KSAOs动机人力资源结果吸引、绩效、保留出勤、满意、其他匹配影响工作分析：实现人—职匹配组织分析与聘请组织分析是聘请预备中被无视的环节。组织分析的目的是保证所聘请人员与组织的适应性。组织分析的意义确定工作环境因素对员工绩效的影响。工作绩效不仅仅由个人素养所打算，组织特征，例如工资政策、群体压力、治理哲学等直接影响个人绩效水平。促进新员工与组织的适应性。通过组织分析供给相应信息给应聘者，让他们打算自己的偏好、兴趣和共性是否和组织相适应，(RJP)组织分析：促进人—组织的匹配匹配吸引绩效保留出勤满意其他结果影响未来工作组织价值观工作新职责多重工作工作工作要求报酬人KSAOs动机选择招募渠道和方法当企业确定了人员需求后首先应考虑从哪里获得所需要的人员〔招募来源〕利用什么方式吸引所需要的人员〔招募方法〕。两类来源内部现有员工外部聘请聘请选择内部还是外部来源，取决于很多因素，例如，内部人员可供给状况，企业所处进展阶段〔相对稳定还是快速进展、扩张〕、所聘请人员的性质和层次，等等。内部招募和外部招募方法不同，考虑本钱等很多因素。招募来源和方法的恰中选择对于吸引和获得足量的合格候选人有直接重要的影响。因此，企业必需充分了解各种招募方法，以便于依据企业特定需要进展选择。招募方法的选择影响选择招募方法的主要因素：外部环境因素如劳动力市场状况，紧急时，可能需要大量努力或借助中介机构才能聘请到人员政府法律等有关规定，如限制卑视的有关法律、劳动法等。企业文化、业务性质或特点如重视人才储藏和创新、高技术公司等。聘请的岗位性质如程序员和操作工的方法明显不同。内部招募的优点对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。内部招募主要包括：晋升、横向调动、轮岗以及召回以前的员工。内部聘请主要优点：使企业人力投资资本化鼓励员工保持企业政策和战略的连续性节省相关本钱优化人员配置内部招募的缺点难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展；特殊是当新主管从同级员工中产生时，会造成其他员工的不满，使新主管难以树立领导声望；简洁造成近亲生殖或员工同化，不利于创新。过分依靠内部资源，关键岗位和治理层都在一样的组织与文化气氛中进展起来，简洁形成思维定势和行为惯性，难以承受新思想，不利于创新；简洁产生论资排辈现象，假设组织有了内部补充的惯例，员工认为假设自己在企业中的资格到达肯定程度，就可以得到晋升，就消失论资排辈现象；同时，假设企业由于创新需要而急需外部聘请人才时，员工会抵抗，并损害乐观性；跛脚效应。即现有员工的学问、技能、力量落后于企业进展需要，同新进展阶段的工作要求差距加大。对于特定的空缺职位，主管往往早就有了抱负人选，但为了显示公正性，还需要逐个对全部的申请人进展选择和面试，往往铺张时间。内部招募的主要方法内部招募常用的方法：职位公告法技能储藏法职位公告〔JobPosting〕是向组织内部员工公布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。公布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站主要内容：有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管状况等；有关申请的信息：申请程序、提交材料、开头/完毕时间、联系方式〔人、时间、〕等；其他信息：是否同时对外聘请等。技能储藏法〔SkillsInventory〕是利用人事档案中与技能有关的信息资料来觉察潜在候选人的方法。技能储藏法常常作为人力资源数据库的一局部而加以利用；可以避开企业盲目聘请，等。外部招募的动因需要补充人员企业开展全新业务或做出战略转变内部聘请受到局限人员局限—需要特殊人才，企业缺乏合格、适宜人选需要特殊培训〔如必备某种资格证书〕或特殊工作阅历；企业实行全新技术或战略观念局限—组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新长期处于同一组织环境，成员在观念、态度、思维模式和行为方式上不断复制和同化，难以突破旧有观念和产生新思想；高层治理人员，都有一样组织经受，生疏现状，可能在战略上实行相像方法，难以适应变化外部招募的优点与缺点优点引进新思想或观点，为企业注入活力，调整学问构造，增加创新削减培训和进展需要〔当聘请到受过必要培训的人员时〕缺点费用高补充空缺时间长进入角色时间长，需要肯定适应过程；外部聘请的人员可能缺乏忠诚，简洁离职其他可替代方法招聘广告在线或网络招聘推荐或自荐校园招聘职业中介机构及猎头公司外部招募外部招募的主要方法聘请广告〔Advertising〕聘请广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体〔报纸、杂志、播送电视乃至因特网〕以广告形式公布聘请信息、吸引工作申请人的外部聘请方法。聘请广告适合各种岗位的聘请。聘请广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。聘请广告向社会公众传递隐含信息〔如何对人等〕，能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。聘请广告的优点与缺点优点信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人；相对于其他方法，本钱较低；有效掌握目标人群，具有敏捷性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，到达甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。适用于各类人员聘请。缺点传播范围广也可能成为负担，由于可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有幸运心理；有可能没有回应者；国外有争论说明，广告不是特别有效，聘请到的人员不如其他方法聘请的员工聘请广告的设计遵循AIDA原则A—Attention，引起留意I—Interest，激发兴趣D—Desire，产生求职欲望A—Action，让人马上实行行动设计步骤确定目标人群——吸引哪类人选择恰当媒体——聚焦目标人群依据职位层次选择媒体掩盖范围〔全国、地方、全球〕依据人员特性〔专业性、特殊性〕选择媒体〔专业杂志等〕撰写广告内容——传递准确信息内容准确完整；措辞严谨，削减歧义或误会评估应答状况——测试效果每份广告本钱；吸引申请人数等职业中介机构与猎头公司职业中介机构是使用比较多的外部聘请渠道。在西方国家分为四类：公共职业中介:由政府组织，主要面对一般劳动力，其中大局部是为失业者再就业供给时机，并担当失业保险治理。私立职业中介:通过收费供给特殊效劳，主要面对专家、治理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如特地供给某种专业人员,供给询问和人力资源代理效劳。短期职业中介:特地供给临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。校园聘请校园聘请是面对将来、以人才储藏为目的的聘请渠道。校园聘请的一般程序进展聘请分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要；拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、力量等进展分析和描述，确定任职标准；选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学聘请录用状况；公司声誉、影响，等等。进展校园面试。进展聘请会，进展面试。甄选候选人。评估聘请。推举与自荐员工推举在国外，被认为是最有效的聘请渠道,尤其适用于聘请具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业使用得也很多。员工推举的优点与缺点优点：节省聘请本钱；所聘请人员质量高、离职率低；简洁招到稀缺人才。缺点:简洁形成裙带关系，简洁引起违反公平就业法的质疑。除了员工推举，还有客户、供给商以及其他各种关系的推举，是获得高级优秀人才的有效途径。申请人自荐，即主动求职者:主动求职者往往对自己布满自信〔特殊是向优秀企业求职者〕、会优于校园或广告聘请的人。对于这类求职者要留意回复，否则影响企业声誉。一要准时，二要恰当。、网络聘请互联网正在成为使用频繁的聘请工具，很多企业利用自己的网站或者其他网站进展聘请。突出优点是聘请周期短、速度快、范围广。网络或电子聘请的两种主要方式：中心资源库方式：指在网上公布聘请信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息；初级电子聘请：指在网上公布信息但鼓舞应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上公布信息，但承受电子邮件求职的公司。其他方式使用临时或短期员工、员工租赁等方式80年月中后期美国企业中较普遍使用。优点是增加敏捷性，起到缓冲器作用等。非正式聘请通过举办特殊活动，吸引并觉察潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。招募方法的比较与选择通常可以从以下几方面比较各种招募方法：聘请收益率；员工质量；聘请本钱；不同方法对各类人员的有效性，等等。聘请收益率〔yieldratio〕，即假设干比率，包括：承受面试人数与全部应聘人数之比；可承受申请人人数与面试人数之比；最终承受人数与可承受人数之比；最终录用人数与申请人数之比。这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最正确或最有效率的；但简洁无视失业率、人员可获得性等因素影响。员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。聘请本钱。每聘请一个人平均花费的本钱。80年月末美国的一项调查说明，不同类型的人员使用各种聘请方法的有效性不同甄选的过程与方法甄选是聘请的一个核心环节，它是从工作申请人中选择合格人选的过程甄选的意义实现人力资源质量的预先掌握提高聘请的本钱效益为后期人力资源工作奠定根底甄选的根本过程1．预选（初选）申请表初步面试2．面试3．测试4．背景调查与资料核实5．录用决策6．体检甄选的根本过程预选〔初步甄选〕这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进展初步审核，从中选出根本符合工作空缺要求的人，目的是缩小选择范围。面试面试是使用最广泛的选择方法，是重要的选拔工具，即通过面对面沟通了解申请人更多信息。测试测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体敏捷性、智力及共性。背景调查与推举背景调查就是对申请人供给的信息通过某种途径进展核实，以了解其真实性。身体检查通过前四步后，根本上确定了目标人选，此时，需要对他们进展身体检查经过这一步以后，就可以确定最终录用打算。甄选方法甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度〔牢靠性〕和效度〔有效性〕。信度〔Reliability〕，又称为牢靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有全都的结果才可信和牢靠。主要有重测信度〔稳定性〕和替代或平行信度。效度〔Validity〕又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度〔构成或构造〕、标准相关效度。信度与效度的关系，信度是效度的必要条件〔有未必行，无必不行〕，有效度的工具必需有信度。主要甄选工具企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推举核查、背景调查、各类测试等。上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。个人简历个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人状况的文字材料。通常企业对简历供给信息的范围和重点没有掌握力。两种类型主动求职者递交的简历；按要求供给的简历。简历供给的信息都是经过个人细心选择和修饰的。一般只用作初步甄选。工作申请表工作申请表〔ApplicationBlank〕是使用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表。申请表的作用：确定申请人是否满足所申请工作的根本要求帮助了解申请人是否具有与工作相关的某种特征或特性推断申请人是否具有潜在的问题推举核查和背景调查当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就需要进展背景调查。目的是对申请人供给的各种信息进展证明，以了解更多的信息。主要有两种方式。请特地调查机构进展调查，例如信用状况、是否有犯罪、驾驶记录等；向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人供给的推举人进展了解。内容就学状况：如学历、学位工作状况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职缘由、是否情愿再回雇等个人特性和力量：优点、与人相处的力量等品德状况：如有无犯罪、违规、信用甄选测试测试是用来测度个人某些特征的一种工具，利用这种工具可以测定个人的智力、力量、共性、兴趣、绩效潜力等方面的信息，为甄选决策供给帮助从目的上把测试分为两类力量及力量倾向测试品德或不当行为测试面试面试是使用特别普遍的甄选工具。它通过面对面的沟通，来猎取有助于对应聘者作出评价的信息。面试突出特点双向沟通获得信息丰富完整和深入。通过面试能获得四类信息技术学问自我评价情境信息行为描述信息面试类型依据面试构造化程度分为构造化非构造化面试；从面试目的看，主要是压力式面试；面试内容情景面试、职位追溯面试行为描述面试、心理面试〔近年兴起〕面试组织方式：系列面试和一次面试；一对一面试和小组面试、群风光试；面试问题可以分为背景型、智力型、情景型、行为型、意愿型、作业型面试中的常见错误第一印象效应负面信息强化效应面试人员对工作要求不了解聘请压力的影响身体语言的影响比照效应光环效应相像性错误集中错误评价中心评价中心〔AssessmentCenter〕是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的力量、共性等进展整体评价的一种标准化的评估程序。不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合评价中心使用多种评价方法进展，主要方法有：文件筐〔in-basket〕无领导小组争论〔leaderlessgroupdiscussion〕治理玩耍〔managementgames〕角色扮演〔roleplay〕等。录用决策录用决策就是在收集信息的根底上，总结和分析各种因素，作出录用与否的打算。全部需要考虑的因素都可以归结为两项根本因素即工作力量因素工作动力因素工作能力工作动力工作表现×=录用决策的三种模式依据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最终取胜者将被录用。多重现界点〔多切入点〕模式，指申请人只有通过全部甄选工程中每一项的最低要求，才进入最终选择范围的方法。补偿模式，在甄选过程中的高分工程能弥补低分的工程而获得录用考虑。录用决策的方法诊断法：一种主观推断方法，在决策时，首先重温申请者的全部资料，然后决策者依据他们的阅历、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。优点：简洁、直接，适合聘请规模小、高级职员和特殊职位的状况。缺点：过分依靠主观推断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。统计法：定量的方法。首先选定最有效的猜测因素，然后用统计方法对他们进展加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。国外争论说明，统计法比诊断法更有效。但这种方法的有效性取决于猜测的有效性、选择的比例。影响录用决策的因素影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效性、决策人员的专业性。空缺数量 在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。工作性质 工作越简洁〔如操作工〕，越简洁进展准确猜测影响因素；工作越简单〔如治理、高级工程师〕，越难以衡量成功的因素甄选方法有效性决策人员的专业性录用决策中的两类失误在录用决策中，简洁产生很多失误，其中比较主要的：根本归因性错误 人们常常把导致某种行为的缘由归咎于个人因素而不是可能造成这种行为的环境因素景象偏差 当不利景象和有利景象即使供给完全一样的信息时，人们也往往倾向于有利景象改进录用决策标准全都承受一样的标准衡量申请人；避开仅仅在候选人之间比较；设立最低标准时，不仅总分有，而且单项也有。决策准时对是否录用的决策应当准时，避开候选人过于等待；削减优秀人才流失。录用标准的敏捷性避开选拔标准过高，适合工作而未必最优秀；不拘泥单项标准。决策人数的合理性过多的人只会增加混乱，直接相关的人；保密性、效率、效果。避开错误〔如归因错误〕聘请评价意义聘请评价：对整个聘请过程进展核查、评价以衡量聘请效率、质量和聘请目标