人力规划之人才盘点理论与实操

人才盘点理论与实操Talentdevelopmentandtrainingplanning主讲人：RENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙人力资源年度规划2023CONTENTS01人才盘点理论TalentReviewTheory02人才盘点实操流程TheHands-onProcessofReviewTheory03模拟Simulate人才盘点理论模型人才盘点定义及内容人才盘点常见问题人才盘点模式人才盘点全流程人才盘点实施人才盘点演示及演练RENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙01RENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙人才盘点理论TalentReviewTheory01-1人才盘点理论模型使命愿景价值观组织架构人才盘点招聘培养考核激励…公司基本法（制度、高压线……）业务伙伴头

腰

腿用户驱动愿景驱动经营指标战略到执行体系业务运营保障体系战略目标显性曲线（业务）隐形曲线（组织）人才组织组织发展快，人才发展跟不上人才发展快，组织发展相对缓慢组织人才缺失，发展受阻人才过剩，职业倦怠GH广东天龙人才盘点主要依照业务战略、目标及关键岗位、关键能力分析，发现人才需求，并对企业人才结构、分布和质量及人才储备等人才供给现状进行梳理，明确供需差距，并提出可行的人力发展规划的过程。需求：我们需要什么样的人差距分析能力提升人才培养发展规划供给：我们拥有什么样的人核心岗位、关键能力、能力转变业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容业务战略分析人才的数量、质量、成熟度、潜力组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才现状分析01-2人才盘点定义及内容GH广东天龙WHO:谁发起？CEO业务管理者HRWHAT:人才盘点盘什么？业务组织匹配度关键人才供给，数量、结构、质量人才梯队WHEN:什么时候适合做？企业人才供不应求、分布不均时企业关键人才流失严重时企业快速发展需要大量人才时企业战略转型时01-3人才盘点常见问题WHYWHOWHENWHATWHY:为什么做人才盘点？组织和业务匹配高潜人才识别人才优化人才发展中高管继任人才观统一GH广东天龙闭门盘点开门盘点（推荐）HR进行测评说明HR实施测评HR分析结果撰写报告HR报告解读与反馈HR向高层汇报HR实施辅导与宣贯HR与业务领导共同实施测评业务准备盘点资料胜任力梯队建设业务规划人才盘点行动计划人才规划结果应用结果反馈特点：推动人才标准落地，形成关注人才发展的组织氛围培养业务管理者识人用人的能力和人才培养意识提升人力资源影响力，实现人力资源向业务型转变特点：周期短效率高工具使用上比较丰富，有利于被评价者获得更加全面的自我认知保密性高01-4人才盘点模式GH广东天龙02RENLIZIYUANGUIHUAGH广东天龙人才盘点实操流程TheHands-onProcessofReviewTheory02-1人才盘点全流程人才盘点六步曲准备工作编辑人才盘点方案召开项目启动会战略洞察组织盘点关键岗位识别确认人才评价标准选择评估工具成立评委组人员测评资深及以上人才盘点、校准结果输出人才盘点结果分析制定个人发展计划人员分类管理措施产出组织盘点人才评价人才预盘人才盘点会结果运用测评数据表（初版）结果反馈测评数据表初步人才盘点表九宫格人才地图继任图谱胜任图谱继任者地图人才分类管理组织结构调整因素等级表胜任力模型盘点表单工具培训组织效率与管理幅度调整关键岗位职责拟定人员编制与缺口个人发展计划（IDP)GH广东天龙2-2人才盘点实施Step1准备工作01编辑人才盘点方案背景阐述范围目的计划文件附件分工与职责02召开项目启动会会议传达要点人才盘点的工作目标是什么？如何与我们组织的战略目标保持一致？从短期和长期两个角度来看，人才盘点项目是如何影响业务单元或区域？他们将在整个项目中扮演什么样的角色？我们期待从他们那里得到怎样的支持和帮助？他们会在整个项目中花费多少时间？这个项目会安排在什么时间段，给他们增加多少工作量？他们期待从这个项目中得到的一个什么样的结果？整个项目的进度和时间安排是什么样的？人才盘点逻辑GH广东天龙2-2人才盘点实施总经理、高层管理者高层管理者的参与和支持是人才盘点顺利开展的基本条件业务部门负责人业务部门负责人是人才盘点实施的主体，需要对人才盘点负责人力资源部人力资源部是人才盘点的主要推动者（1）提出人才管理的需求；（2）为人才标准的制定提供方向并确定最后的人才标准，包括但不限于通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型；（3）出席人才盘点项目启动会、关键岗位人才校准会；（4）对直接分管下级进行评估；（5）公司人才盘点结果的认定；（6）营造公司人才管理文化。（1）参与通用能力模型、关键岗位专业能力模型、领导力模型标准的制定；（2）根据盘点方案评估下属的业绩、能力、潜力以及员工与企业价值观的匹配度；（3）准备人才校准会的相关材料；（4）就评估结果向员工进行反馈；（5）与员工制定IDP或PIP,并对IDP或PIP的实施效果进行跟进和评估。（1）根据公司高层管理者对人才管理的需求，制定人才盘点的方案、制度，选择人才盘点的方法、工具；（2）组织人才盘点启动会、人才盘点校准会，负责记录和解答会议中的各种问题；（3）组织人才标准建模会议，收集建模资料，整理胜任力模型及描述，为人才盘点提供统一的能力评价等级和标准；（4）监督人才盘点后的各类行动计划的执行情况03角色分工GH广东天龙2-2人才盘点实施Step2组织盘点01组织盘点定义组织盘点是对组织能力、组织结构、组织效益等影响战略/业务目标实现的因素的现状进行清点、评估，并明确组织未来应该呈现的状态，进而制定缩小差距的措施的管理过程。组织盘点的根本目的是评估组织与战略的一致性，即组织能否支撑战略和业务，进而采取干预措施。GH广东天龙2-2人才盘点实施02组织盘点流程明确盘点目的：是例行体检、专题优化还是转型？是精简还是扩充？是诊断问题还是面向未来变阵？确定盘点范围：整体？一级部门？组织盘点方式：确定盘点方法：借助哪些工具模型，建立一个清晰的盘点清单。盘点计划：决定盘点时间和盘点方法，后续还要根据收集到的信息进行计划细化。挑选盘点人员：确定盘点需要的人手，包括主要的分工。收集背景信息：包括组织能力、结构和效益各个方面的基本信息等。完成盘点计划：按照更新的盘点计划去执行完成盘点计划。复核盘点信息：根据复盘的信息，分析实际情况与预期目标的差距，分析差异原因，提出干预措施。⑩汇编盘点结果：利用盘点结果来确定组织与战略/业务的一致性，确定行动计划，改善组织的现状。保健式盘点诊断式盘点规划式盘点

侧重效益指标

战略、流程、组织、人才等多个维度

侧重盘组织能力、架构GH广东天龙2-2人才盘点实施03组织盘点维度维度一：组织能力维度三：组织效益维度二：组织结构对能力进行评价，针对能力差距大，战略影响大的能力，优先提升，制定提升方案。转型/不转型，架构调整找出提高效益指标的原因及方案GH广东天龙2-2人才盘点实施组织能力盘点定义盘点依据盘点结果主要对照当前能力水平和战略要求的能力水平，发现差距，并探讨提升方案。组织能力模型对能力进行评价，针对能力差距大，战略影响大的能力，优先提升，制定提升方案。1）组织能力盘点15组织能力定义：戴维尤里奇认为，组织能力代表了一个企业因何而为人所知，它擅长做什么，以及它如何建构行为模式以提供价值。杨国安则认为，组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。GH广东天龙组织能力模型战略要求标杆借鉴当前短板能力规律组织能力盘点步骤161.组织能力需求分析能力维度分析维度1、组织能力需求分析2、组织能力模型设计3、组织能力评价从战略等4个维度手机模型需求从外部评价等收集需求能力项设计能力分级标准设计评价方法设计评价结果分析进化维度（干得久）心智认知能力文化引领能力变革适应能力竞争维度（干得好）创新研发能力市场洞察能力*******生存维度（干得了）业务类能力管理类能力2.组织能力模型设计入选能力项能力分级标准设计目标及差距法：对每个能力直接确定目标水平，分析目前水平明确差距（大、中、小），根据差距程度确定提升优先级；或者直接确定未来需要达到的状态进行明确阐述；通用分级法：直接借鉴CMMI5级的分级，将能力分为1-5级，用行业最佳水平或者理论上的最好水平作为5分，最差水平作为1分，形成一个大致准确的刻度。维度能力项能力分级生存（2分，由各项能力加权得到）市场能力（还可细分能力点，如客户洞察、客户获取等，下同）一级：***二级：***三级：***四级：***五级：***研发能力***供应链能力***客户服务能力*********人才管理能力竞争1.2分******进化0.7分******GH广东天龙3.组织能力评价评价方式：组织能力的评价和对人的能力评价方式基本相同，都是主观+客观结合的方式进行。设计问卷或者用德尔菲法进行多人调查评价，多人给出评价取中间值的平均分；能力评价结果：可以较为直观地反映各项能力的强弱，发现需要提升改进的能力。GH广东天龙2-2人才盘点实施组织结构盘点定义组织结构分类分析方法盘点结果主要从未来战略/业务模式的角度分析，需要什么样的组织结构进行配套。有转型升级：主要从未来战略/业务模式的角度分析，需要什么样的组织结构进行配套。标杆分析、战略演绎或外出考察、业内交流等方式转型/不转型，架构调整无转型：主要是诊断问题，提高组织效率。可以结合业务要求和现状水平两个维度，分析职能、层次幅度、权责等方面可能存在的问题或差距，由此制订解决方案。常用的方法为对标分析、流程分析（主要用于职能分析）、ARPCI方法（部门职责梳理工具:主要用于权责分析、职责分配）等。2）组织结构盘点GH广东天龙2-2人才盘点实施组织效益盘点定义效益维度分类分析方法盘点结果评估当前组织整体/局部的财务、客户、效率等效益情况，评估是否达到了预期的表现。财务类：ROI/IRR;收入/利润/人均产值/成本/费用/人事费用率..非财务类：组织绩效完成率、客户满意度、质量合格率、品牌声誉指数、员工满意度、人员流动率等..企业仪表盘/指标库数据的收集，通过资料、访谈、问卷调研等方法进行分析数据时和行业数据进行对比从中发现趋势和差距。差距大的，列为重点，并深挖原因。找出提高效益指标的原因及方案3）组织效益盘点GH广东天龙2-2人才盘点实施Step3人才评价确定人才评价标准：评价标准是人才盘点的基础，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准去评价人才业绩能力潜力价值观标准维度关键岗位选拔后备人才业绩+潜力当前人员的胜任情况能力+业绩高管继任能力+价值观特殊岗位选拔后备人才能力+价值观+特殊经历考察GH广东天龙2-2人才盘点实施能力项定义行为要求级别全局思维能够认识到事物之间的联系，系统性地看问题，在处理问题时能考虑到关联因素的影响5能够判断事业、行业未来的发展格局，确定自己未来的定位和发展路线44视野广阔，清楚宏观环境、大背景对自己工作的意义和影响，准确把握工作的大方向3能够系统思考，从大局出发考虑问题，必要时可以牺牲自己或局部的利益，以达到整体利益最大化2能看到事件之间的联系，做自己工作时能顾忌到他人和整体的影响1局限于自身的需求来考虑问题，只看到短期收益而忽略长期影响意志坚定能够用坚定的信念支撑鼓舞自己，坚持不懈地完成长期艰巨的任务5想尽一切办法来达到目标，经历长期曲折的过程也不放弃44能够承受中长期的挫折和逆境，在困境下保持希望3能顶得住一定的短期压力，不轻易放弃2做力所能及的事情，不强求结果1韧性不足，轻易就放弃努力不同岗位，同一胜任力级别要求不同胜任力模型搭建GH广东天龙2-2人才盘点实施潜力模型：1）企业自建；2）三方机构线上试题序号咨询机构序号咨询机构1合宜集团（HayGroup）11智鼎咨询2光辉12TCC3DDI13麦克雷4CEB14霍根5怡安翰威特15拉姆∙查兰6肯耐珂萨16哈佛商业评论7海问联合17喜得利8北森18天合光能9凯洛格19派克汉尼汾10倍智潜力模型搭建Step4人才预盘维度测评工具评估依据评价者结果说明说明业绩绩效评价，实施绩效管理的工具有很多，例如KPI管理法、OKR管理法、平衡计分卡等。取三年的综合绩效得分或取某些量化指标的绩效考核得分，取平均分直接上级过去的贡献根据不同盘点目的和对象，选择不同方式组合。能力360、访谈、心理测试、观察法、评价中心胜任力模型上级、下级、同级当前岗位胜任度，同事认可度潜力心理测验+客观的人才测评工具，比如专业量表、行为事件访谈、情境模拟、文件筐测验、无领导小组讨论等。a.企业自定义模型b.外部机构潜力模型内外部专家未来发展空间1）测评工具选择2-2人才盘点实施GH广东天龙2-2人才盘点实施Step4人才预盘2）评估结果GH广东天龙参与者协同部门负责人提供相关信息和客观反馈主持人顾问/HR部门负责人盘点人被盘点人甲被盘点人乙……观摩人组织流程引导提问征求意见部门策略、架构、关键岗位等陈述团队九宫格分布及排序重点介绍后备人才计划的依据强调规划、平衡标准认真倾听、不下结论必要时在引导下进行决策盘点人直接上级部门A人才盘点工作的核心是“人才盘点会”，又称“校准会”，即人才盘点领导小组对之前的人才评价结果进行充分且深入的讨论，并做出人才的选拔、培养、调配等一系列决策。一般使用情形是：各部门均有盘点需验证或关键决策如高管继任时使用。Step5人才盘点会GH广东天龙1234567主持人开场介绍盘点人和被盘点对象说明部门目标、业务策略、组织架构、关键岗位说明部门人员结构，被盘点对象能力、绩效的盘点结果和依据介绍部门九宫格、关键岗位后备、高潜人员推荐听取参与人员意见，讨论并达成共识本年度人才发展小结及下年度人才发展计划主持人总结结果确认及后续安排根据预评分表，提前了解“争议人物”和可能的分歧/难点被盘点者的排序：由易到难发言顺序：按对被盘者的熟悉度灵活运用横向比较、同类比较观察和借助不同评委的特点盘点人介绍&现场讨论Step5人才盘点会难点如何高效而充分地达成共识？GH广东天龙Step6结果运用人才九宫格强制分布法：根据整体分数来分段，一般为3个段。2：7：1讨论共识法：一般在被盘点人数不多的情况下应用1）组织2-2人才盘点实施GH广东天龙人才地图人才地图绘制需要以人才盘点为依据，不仅需要从岗位出发，识别和定义组织的关键岗位，同时也需要跳出岗位，从人的角度看是否有足够的高潜人才形成继任梯队。当前任职者岗位名称任职者姓名岗位名称任职者姓名岗位名称任职者姓名现在可以接替者需1年的培养需2-3年的培养空缺尽快弥补姓名胜任力姓名胜任力姓名胜任力姓名胜任力姓名胜任力空缺尽快弥补姓名（内部调配）胜任力姓名胜任力姓名胜任力姓名胜任力姓名胜任力姓名成熟度丨胜任力关键岗位重点培养高潜人才空缺尽快弥补

姓名（内部调配）胜任力1）组织2-2人才盘点实施干部胜任一级部门二级部门1二级部门2二级部门3二级部门4正职：张三（A）副职：王小（B）助理:李四（C）正职：无副职：王五（A）正职：空缺助理：空缺正职：孙六（C）助理：空缺正职：继续留任副职：晋升助理:调岗正职：副职：晋升为正职正职：启动选拔助理：启动选拔正职：调岗在岗管理者：调整建议：1）组织2-2人才盘点实施GH广东天龙GH广东天龙继任者人才地图2-2人才盘点实施1）组织GH广东天龙测评结果2-2人才盘点实施2）个人GH广东天龙各层级反馈内容反馈层级反馈内容HR向CEO反馈盘点会上被确认的决策组织结构调整关键岗位人事决策组织行动计划高管向中层/中层向员工共同制定个人发展计划说明组织对个人的期望澄清优势和不足找出需要改善的具体行为制定发展目标制定发展计划3）盘点结果反馈4）HR协助部门负责人制定高潜力人才的个人发展计划基于经验的发展体系（70%）：√在职历练/行动学习√职位晋升√内部轮岗√工作中自我反思基于培训的发展体系（20%）：√公司培训体系

√培训制度√硬件设备配置

√培训师队伍建设√知识共享平台

√E-learning√项目案例库基于人际辅导的发展体系（10%）：√绩效反馈（上下级）√导师辅导√经验交流（外部/同级/下级）√发展面谈（公司）2-2人才盘点实施GH广东天龙2-2人才盘点实施人员分类及人才库储备人员使用的计划人才培养计划激励政策将人员放置入九宫格后，分类出：明星员工（9），骨干员工（8、6），中坚力量（3、5、7），待提高员工（2、4），问题员工（1）。也可将人才划归入库，如初级管理人才、中级管理人才、高级管理人才；初级专业人才，中级专业人才、高级专业人才。进行分类和入库是为了更好的匹配资源，给予同类人才相应的指导或培养计划，最大程度地发挥出人才的效用。岗位有可以胜任的人员，我们可以直接晋升或者调任，如果没有现在就可以接替的人员，对岗位的需求又很紧急，我们可以选择外部招聘