公司全面预算管理制度

公 司 全 面 预 算 管 理 制 度名目第一章 总则...2其次章 预算的治理机构...7第三章 预算治理体系...9第四章 预算的编制...11第五章 预算的执行、调整...18第六章 预算执行的掌握...19第七章 预算的分析、考核与奖惩...20第八章 附则...21?供给财务治理工具，发挥全面预算治理的作用，特制定本制度。部治理制度。最终责任；预算治理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的特地委员会，负责预算的组织和导、相关部门经理等其他指定人员；预算治理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一副组长，各部门经理、预算协调员任组员。特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。整预算要经董事会或预算委员会审批。的一系列量化的打算安排。共同遵守的行为标准。比较对象。的过程。动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。数字，它使得企业目标及过程掌握得以具体化。度流程治理机制。打算和预算制定可以强制治理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门责任分工。析调整到达利润最大化。????预算治理也为企业考核、嘉奖、鼓励员工供给了依据。及公司战略治理、全面打算治理、全面预算治理和绩效治理四个一级流程。进展战略，并于每年分解和调整年度战略行动打算。战略规划和分解或者调整的年度战略行动打算编制公司年度经营打算及部门的年度行标和非财务关键绩效指标。各部门依据公司年度经营打算及自身的年度行动打算编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、本钱费用预算和投资预算等；治理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标；财务部门(预算委员会)汇总各部门行动打算和现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效掌握指标。企业各级治理层利用预算执行状况报告定期对打算和预算的执行状况进展分析、监控在年度经营目标执行的过程中，治理者可以借助于各种层次、不同频度的打算和预算实现公司既定的战略目标。力。全面预算治理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作打算，没有工作打算就没有预算；公司年度行动经营打算对应公司年度预算，部门年度行动打算对应部门年度预算；预算是对工作打算的数字化和价值化，工作打算应对预算金额供给合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为根底，没有预算或者超出预算的，应对业务否则不允许支出。成分；掌握经济活动是全面预算治理的一项根本职能。通过预算编制过程掌握，可以预先掌握哪些经济活动发生或不发生；通过预算执行过程掌握，可以允许或不允许哪些经济活动发生；通过预算考核过程掌握，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；通过预算评价过程掌握，可以知道哪些经济活动应当或不应当发生；(5)通过预算奖惩过程掌握，可以鼓励或约束经济活动的发生。2、预算治理与打算的关系主要是用文字来描述的，预算则对将来的生疏用数字和价值来描述；预算与打算融合：打算是预算的前提，没有打算就没有预算，预算是对打算的数字化与预算数据做出比照分析，科学的决策。3、全面预算治理与推测：对将来收入、现金流量和财务状况进展的推测量化。4、全面预算治理与财务治理：表达出来；全面预算也为总经理和财务部门供给了加强业务过程中的财务治理供给了工具。5、全面预算治理与其他相关业务治理：全面预算治理是企业运营治理的重要组成局部，它与企业中其他相关业务治理如生产管思想设置目标体系，坚持打算与预算并行的治理，不能只做预算不编打算。经营风险，至少应防止以下经营风险：不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源铺张或进展战略难以实现；预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算治理流于形式；预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大过失、舞弊行为而导致损失；流于形式。合规风险，至少应防止以下合规性风险：构的质疑；预算治理应表达严峻性和科学性；以企业经营进展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；工明确，不相容岗位分别；严密，防止工作扯皮；编制原则、方法、审批程序有明确规定。第十条??全面预算治理体系是企业战略治理体系的重要组成局部，由目标治理体系、打算引和编制表格说明组成，依据公司经营活动的前后连接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它表达了公司对将来经济活动的推测力量，通过实际经营结果与预算进展比照分析，可以对公司的经营活动实行全过程掌握，保障公司经营目标的完成，促进进展战略的实现。第十一条??????预算编制常用方法。增量预算以削减预算编制的工作量，但应具体说明增减变动缘由。零基预算零基预算“只考虑将来需求，不考虑历史惯性”，以零为起点对预算期内各项收支使用周期不宜过短，否则会增加工作量。弹性预算法编制。固定预算指标数据的方法。固定本钱费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。概率预算估量可能变动的范围及消灭在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。定期预算〔如日历年度〕作为预算的编制。合理使用定期预算，可以削减预算编制的工作量。滚动预算项工作有条不紊地进展。委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。第十三条??????依据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的预算的决策权。第十四条??????集团董事会是预算治理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，算考核结果及其他相关重大事项。第十五条??????预算治理委员会是董事会预算治理工作的执行机构，以预算专项会议的小组负责日常工作。第十六条??????预算治理委员会在预算治理中的主要职责：具体的年度经营目标体系报董事会批准；审定公司预算组织、规划、编制、掌握的指导原则、编制方法和程序；财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；依据公司的年度经营目标和年度经营打算，审议公司年度预算；协调、裁定全面预算治理的重大冲突；将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；每季度末听取公司预算执行状况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；预算治理目标的实现；公司及各下属企业预算考核状况及奖惩方案；????在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；????董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。第十七条??????公司总裁是全面打算和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门依据审批后的打算和预算组织执行。帮助协作。在总裁的领导下，主要职责包括：负责全面预算的启动、打算、推动、协调和考核工作；负责组织各部门开展企业评估，进展内外经营分析，进展资源盘点和任务盘点；度行动打算；负责组织经营分析会议。第十九条??????预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制。主要职责包括：和指引，预算的表格体系等，报预算治理委员会批准实施；向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制；依据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；算，并报预算治理委员会审批；；预算执行完毕后，按要求准时形成预算执行反响和差异分析报告，月度预算提交预算算考核方案；对预算调整进展审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；帮助预算治理委员会协调、处理预算执行过程中消灭的问题。与并具体负责本部门预算治理工作，主要包括以下内容：实施部门评估，进展资源盘点和分析，进展任务盘点；拟定部门年度行动打算，帮助企管部门编制公司年度经营打算；各自业务预算的编制、执行、分析、掌握、监视等工作；协作财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、掌握等工作；执行结果担当责任；查中心的监视和考核。范围内的年度打算和预算的编制，并协作集团公司编制合并的打算和预算。其次十二条?公司的预算分类为：按预算掌握目标：分全面预算、重点预算和一般预算；按预算掌握期限：分长期预算、中期预算和短期预算；?公司的年度预算期限为公历当年111231重要依据。制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用治理。３～５年的进展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，算的编制工作。按预算对象：分综合预算和分项预算；按预算范围：分全面预算和单项预算；〔也称经营预算〕、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者合一编制报表预算称为总预算；算三个层次；按预算工程：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；按预算指导性质：指导性预算〔战略预算〕、操作预算；按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是打算的一局部。等是全部预算的综合反映。具体预算所包括的主要内容构造图如图二。图二、预算的主要内容图其次十四条?预算的编制的根本原则为：全都性原则：全都性原则包括目标全都性和打算全都性。全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员掌握；进展调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制公布一样；预算治理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进展一次调整；算；谁受益，谁担当；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利力量；得业务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。其次十五条?预算编制可依据工程的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际状况选定编制方法，并在编制说明中加以注明。通常，固定本钱、人工本钱预算、期间费用预算可以承受基数法编制；销售预算、生产预算、选购预算及销售本钱预算应综合承受因素法、趋〔详见预算编制指引附件〕。其次十七条?全面预算的编制程序及流程。公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡部门予以监控审批。企业预算编制应当依据先工作打算，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算经营预算，但必需编制统一格式的财务预算，以便编制集团合并的财务预算。全面预算治理工作根本流程如下：其次十八条?预算编制的内容要求1.?经营预算产预算、制造费用预算、生产本钱(开发本钱)预算、期间费用预算(销售费用预算、治理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。场价格编制。打算等构成。图三：年度预算编制流程〔不是全部工程都有〕，作为开发本钱预算的一局部，但应由人力资源和企管部门负责编制。?产品本钱预算是公司在预算期内生产产品所需的生产本钱、单位本钱和销售本钱的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对发本钱以工程为平台设置目标动态本钱，然后依据开发打算分解进入公司年度经营打算和年度预算，开发本钱预算由本钱治理部统筹开发、设计、工程等部门编制。独编制，并纳入开发本钱预算；另一类是应进入治理费用打算的选购。?期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的治理费用、财务费用、销售费责任单位进展编制。其中：争论开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要工程，应当重点列示。其他营业外支出等，依据实际状况和国家有关政策规定编制。年度的预算。?资本预算资本投资预算、债券投资预算等。产所引起的现金流入，也列入资本预算；〔股利〕所引起的现金流入，也列入资本预算。应当依据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。?筹资预算?财务预算反映。收支的汇总，主要作为公司资金头寸调控治理的依据；预算、筹资预算等有关资料分析编制；分析编制。?企业年度预算编制说明包括以下重点内容：〔本年度〕生产经营估量完成状况；企业预算年度〔下年度〕生产经营根本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化状况；预算报表编制根底及假设前提。〔业务量〕、销售价格〔业务价格〕、业务和其他运营费用等角度按价格、数量变化进展分析；企业估量利润安排状况。长期股权投资估量处置打算和现金收支状况，重大股权投资的估量股利安排打算。要指固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：业务操具体预算类别作

操作部门 编制要求收益预算资 机器设备投资本 预算预 算算 资预算其他资本预算

财务部门

出、修理预算(列入固定资产局部)等投资预算算修理保养支出预算〔1〕编制销售收入预算；销售预算 营销部 〔2〕编制销售费用预算；

编制销售货款回收预算编制工程拓展费用预算编制产品研发费用预算业生产预算 生产部门(开发、生产打算(开发打算、工程施工打算、务 工程设计本钱)设计打算、招采打算、营销打算等)预 生产本钱预算生产部门〔同上目合同规划、选购预算、目标动态成算 〔1〕编制用人打算预算；编制员工薪酬、福利预算；治理预算 人力企管等部门〔3〕编制业务、会议等预算；〔4〕编制行政办公类费用预算(5)编制其他治理费用预算应交税金预算筹资预算财财务费用预算务资金流量预算预利润表预算财务部门算资产负债表预算现金流量表预算依据销售预算编制应交有关税费预算；编制筹资预算；编制财务费用支出；资金流量预算表编制估量利润表；编制估量资产负债表；编制估量现金流量表〔1〕依据部门预算状况进展综合平预算平衡衡；理部门、各部门预算报告制准预算常务小组依据销售预算编制应交有关税费预算；编制筹资预算；编制财务费用支出；资金流量预算表编制估量利润表；编制估量资产负债表；编制估量现金流量表〔1〕依据部门预算状况进展综合平预算平衡衡；理部门、各部门预算报告制准预算常务小组〔2〕依据初步平衡结果报预算委员会审批预算依制度规定及经营打算批复预算会、股东会〔1〕预算治理委员会依据批复结果下下达执行各预算执行部门达各部门；〔2〕各部门按批复预算执行第三十一条?全面预算治理具体时间参考为：930营分析及推测报告，上报预算治理委员会。业评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标(平衡计分卡体系)，财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算治理委员会下达各部门。1031财务部门；115财务部门；21120、预算及财务预算草案的上报预算委员会。面预算草案，提出修正意见，形成书面记录；财务部门。企管部门在质询会议完毕5个工作日内修改完成公司行动打算报财务部门。5草案，并报预算常务小组审核待批。营预算表、财务预算表、年度绩效考核方案)报预算委员会审定后报董事会审批。预算小组应依据这一时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。????129-1512151会与总裁(总经理)、总裁(总经理)与各部门负责人签订执行。1525具体时间要求为：个月的打算，上报分管副总经理(总监)审核，提出意见并进展修改；的月度滚动预算草案是否符合公司目标，假设不符合，返回各部门重编制；案，提交总经理审议；委员会审批；第三十三条?公司年度预算编制质询会要求。、预算草案及相关材料；参与人员：公司董事长、总裁、副总裁、各部门总监、各部门经理、其他有关人员等；〔总裁〕介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的打算，承受与会人员质询，明确修改方向；董事长〔总裁〕明确各部门打算修改方向；汇总，重编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。必要的时候编制具体的预算质询作业指引。从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。状况确需突破时，必需由相关部门提出申请，说明缘由，报追加预算审批。提出申请。在申请获得批准前，不得突破原预算金额限制。第三十七条?预算的调整分以下三大类：〔月度和季度〕可以适当调整。三十六条的状况下，才对预算削减进展调整。的同时统一进展一次调整申请，报预算治理委员会和董事会审批。第三十八条?公司预算的调整除应以第三十六条应为根底外，还应符合以下要求：预算调整事项符合进展战略和现实生产经营状况；预算调整重点放在预算执行中消灭的重要的或非正常的关键性差异方面；预算调整方案客观、可行。人审核提出意见上报申请。依据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告常务副总裁评审，提交预算委员会进展审定，报董事长审批签发后下达执行。对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以拒绝。第四十条??????预算执行的掌握预算内资金的支出，由部门经理(部门负责人)审核、本钱费用会计审核、财务经理审常务副总裁、总裁批准，财务部门办理资金拨付手续；报销治理程序》等制度指引。第四十一条?预算外支出审批掌握流程：先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进展用款审批；全部预算外资金需求均应纳入考核和预算分析；算而拖延业务工作推动；追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。不得办理支付。第四十四条??企业应当建