河南海峡伟业电子通信有限公司战略管理咨询项目建议书-新华信20040618

河南海峡伟业电子通信

战略管理咨询工程建议书2004年6月1、本工程建议书为新华信与河南海峡伟业电子通信的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、工程建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该工程建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何局部进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；

3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保存追究其法律责任的权力。客户阅读该工程建议书即说明遵守该保密和版权约定。4、对本工程建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：林海峰123；linhaifeng@sinotrust王岚：wanglan@sinotrust保密和版权声明重要说明该工程建议书基于我们对河南海峡伟业电子通信〔以下简称“海峡伟业〞〕的需求提出的初步设想。这些初步设想是在对海峡伟业极其有限的了解根底上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合海峡伟业实际的管理咨询方案，需要： 〔1〕深入广泛的内部访谈； 〔2〕具体情况的详细分析； 〔3〕客户、参谋间的充分沟通； 〔4〕基于事实的数据分析； 〔5〕过去经验的充分参照； 〔6〕管理工具的创造性运用； 〔7〕切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们工程开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合海峡伟业的咨询方案。目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介工程背景及目标内部环境分析外部环境分析工程目标海峡伟业开展概况：贸易商——代理商年代大事记1998—2000年2001年2002年2004年2003年成立河南海峡贸易，作为国外品牌的省代，建立了覆盖中原、西南、华东的网络。2000年开始代理国产品牌，进入新的增长期。成立郑州市蜂星事达电讯器材，成为国代上海蜂星优秀合作伙伴成立海峡伟业，作为中原七省省代主要销售TCL产品公司运营由家族式管理成功转型为公司化管理。快速增长期。在河南省内建立了45家“蜂星零售加盟连锁店〞收购成都海峡电讯器材注册上海蒙宝实业，成为TCL产品的国代。正式涉入效劳维修业。产业剧烈竞争导致的渠道整合，留给代理商的生存空间渐小。海峡伟业面临战略转型的关键一年。稳定内部管理体制。正式成立海峡管理部。业务范围覆盖17省份。海峡伟业的主要业务模式(销售的代理商)1234省代海峡伟业TCL局部、NOKIA、MOTO、DBTEL、BENQ、其他地包、连锁加盟河南省内45家加盟店国代TCL局部产品售后效劳售后效劳中心海峡伟业开展战略历程创业初期渠道地位提升战略转型生存意义大于一切销售收入为主组织功能单一制度的无序属性成为TCL的国代管理逐渐标准化生存空间的缩小，迫使战略转型建立与之相配套的组织结构和业务模式管理水平的提升新的业务模式战略投资方向123海峡伟业目前开展阶段可持续开展4海峡伟业公司的资源多集中在渠道代理、管理方面，零售终端无经验资本运营银行信贷能力、资金运作实力销售渠道网络渠道管理能力资源授信额度7亿，流动资金贷款额度5千万自有流动资金1.5亿覆盖17个省份、河南省内45个直供终端国代省代的多年经验，已具备较强的物流、铺货管理能力资源描述市场覆盖已有经验初步访谈印象——

通过6月11日的访谈，对海峡伟业有以下初步印象：长期作为厂商的省代，定位通路公司见长于物流和资金运作，对于终端销售、市场推广、过程管理等缺乏经验。在渠道扁平化的今天，凸现劣势。曾经的多元化投资，收益不尽理想，进退两难。公司开展后，原有队伍不能同步开展，人才储藏缺乏，人力资源问题显现。公司开展后，原有机构设置过于简单，组织结构、业务划分问题显现。作为企业利润中心的核心环节——销售部门，现有管理制度不能有效实施。业务流程不通畅。原有的渠道和终端两支队伍不能协作，资源浪费。经过多年的开展，具备一定的实力，但外界巨大的变革压力使海峡伟业的效益迅速下滑，迫使其必须尽快地寻找到正确的转型方向，同时重新配置业务模式和组织结构。内部环境分析外部环境分析工程目标工程背景及目标全国代理厂商区域代理省级代理市级代理连锁直供国产品牌多采用外国大品牌多采用历史上的销售方式为层层代理分销制，但目前趋势是层级减少，渠道压缩。运营商营业厅销售渠道中各级代理商分布图四类主要销售模式比较分析销售模式优势类型终端优势资源优势代理—深度分销模式渠道优势直供—终端包销模式代理—渠道分销模式直供—终端包销—效劳模式用户优势现在过去厂家国代三、四级分销商终端店用户出现较早，管理模式运行成熟有资源和资金的优势网络覆盖好渠道最长，渠道费用高，不符合厂商降低本钱的要求无法对终端进行管理，控制力差市场信息反响慢，无法参与市场管理易产生渠道压货不能掌握客户资源优势劣势省代代理—渠道分销：国外品牌初期进入中国采用的销售模式，一直沿用至今厂家三、四级分销商终端店用户由代理分销模式转来，大代理商自建渠道，缩短分销长度，管理运行较为成熟有资源和资金的优势网络覆盖好厂家自建分销渠道、办事处，加快分销速度，终端控制力好，渠道费用转化为利润空间大代理商的渠道费用仍然不能符合厂商降低本钱的要求厂家自建终端网络，管理本钱和难度相应增加，同时覆盖面有限优势劣势自建国代省代代理—深度分销：随着国产品牌的崛起，竞争日趋剧烈，终端重要性凸现，有实力的代理商和厂家尝试自建网络厂家终端店用户渠道扁平，利润空间最大化，降价空间大，符合厂商降低本钱的要求终端多为大型连锁专卖店和家电超市，经营灵活，进货量大，销货速度快终端自有强大的物流配送中心，供货简单一级城市覆盖面广，品牌竞争力强信息反响及时厂商严重依赖终端网络，无法对其销售行为进行控制，商家可自行降低零售价。厂商在供给价格的谈判中没有话语权。二三级、地市级网络覆盖力弱。优势劣势直供—终端包销：连锁零售业态迎合了厂商压缩渠道的要求，此模式开展迅速厂家用户渠道扁平，低本钱，低价位，竞争力强运营商提供购机后的使用效劳〔放号、续费、打单、优惠套餐、移动增值效劳〕终端店和运营商结盟后，实行捆绑销售，按比例分享后期的话费利润。用后期的利润贴补售机时的低利润。实现厂家、销售商、运营商、用户的四方多赢。运营商处于终端建设的起步阶段，在网络覆盖、物流配送、销售管理方面尚缺乏经验。优势劣势终端店运营商自建合作直供—终端包销—效劳：拥有多种优势，将成为未来销售模式的主流我国销售模式正在进行一次结构性的变革渠道扁平：市场竞争剧烈、终端微利，迫使渠道扁平化，集中到具有规模效应的大型连锁专卖店、家电大卖场和国代自建终端。运营商介入：随着竞争加剧，运营商借助自身网络和移动增值效劳的优势及未来3G的应用，销售渠道可能发生结构性的变化，将朝着“厂商－运营商终端—用户〞模式开展目前厂商终端店用户运营商未来对于产业链中不可替代的环节，竞争压力产生于同游内部的对手。开展方式：通过收购、兼并等扩大规模取得垄断地位。〔通过技术创新取得竞争优势，也是为了最终取得垄断地位〕对于产业链中可替代的环节，竞争压力更大来自产业链的上〔下〕游，此环节将因功能被替代而消失。开展方式：不是在本环节内的开展，而是结合自身资源向产业链的上〔下〕游转化，变为不可替代的环节。厂商代理商零售店运营商厂商代理商零售连锁运营商厂商代理商运营商上游中游下游物流方向产业链初期产业链现在产业链将来主导环节销售模式的变革其实是产业链整合的过程超市本地连锁和中小手机店跨省市手机连锁店家电连锁店超市本地连锁和中小手机店跨省市手机连锁店家电连锁店1%7%14%20%17%19%19%19%82%71%61%53%0%3%6%8%200020012002目前一类市场：连锁店和家电连锁店成为零售市场的佼佼者各类城市竞争及本钱分析〔GSM〕市场市场份额年销售量饱和度（人均销量）竞争度边际成本指数一类城市35个大城市35%21高度51二类城市265个城市25%15中度43三类城市425个地级市15%9低度24四类城市1660个县级市25%15极低25一类城市由于人口集中购置力强，成为众多厂家、商家必争之地，03年的市场饱和度已达80%三、四类市场，西部地区由于降价、话费优惠、购置力增加，对的需求日渐增大，成为中外厂商下一步角逐的重点区域。销售增长的下一个主战场：市场容量尚未饱和的三、四类城市产业中衍生出的潜在巨大产业——售后维修行业市场的激增，凸现了售后维修效劳不到位问题。根据消费者协会调查，维修难日益成为投诉的热点问题。用户期待“购机-放号-增值-维修〞一站式效劳。对于国内外品牌，售后网点的健全是取得长期市场优势的关键。市场竞争度低。像家电行业的售后维修日益产业化一样，的售后维修的市场潜力巨大。20406080100对售后效劳不满意对售后效劳极不满意不能解决问题没有可信任的机构对售后效劳不满意度调查数据来源：消费者协会03年统计42%21.9%73%67%新华信认为未来的销售市场——以直供终端的扁平化渠道销售为主流；对零售终端的控制力将是成败的关键。运营商在产业链上的主导作用越来越大，凭借多方位优势强势进入终端销售领域。三、四级城市、西部地区将成为新的市场增长点。售后效劳将可能形成新的产业。销售商成功关键要素——销售商关键成功要素厂商关系和管理能力同厂商的议价能力对厂商的增值能力销售网络建立和管理能力客户管理能力对客户的增值能力与运营商关系与运营商的合作能力对运营商的增值能力市场规划、推广能力产品评估、方案能力资金实力、物流IT能力本钱控制、体制适应能力厂商策略终端网络运营商策略专业推广、支持能力内部环境分析工程目标外部环境分析工程背景及目标新华信公司对海峡伟业战略转型问题的初步理解问题一市场的剧烈竞争导致销售渠道的变革，留给海峡公司原有“省代〞角色的生存空间越来越小，该如何转型及可行性方案论证？问题二转型后，公司原有组织机构和人力资源将如何配置？问题三如何建立与组织结构相配套的绩效考核和鼓励模式？问题四如何对以销售为中心的业务和流程进行管理？内/外部环境分析呈现出海峡伟业业绩下滑陷入危机的原因，新华信方案通过以下解决方案重新提升海峡伟业的开展趋势时间战略规划、业务组合组织结构、控制体系外部竞争、行业变革内部组织零散管理缺失现在未来效益新华信通过本次咨询工程，新华信希望帮助海峡伟业到达如下目标短期目标长期目标确定转型方向业务模式，解决生存攸关难题建立高效科学的组织机构和控制体系管理重点为销售业务的整合建立可持续开展的核心竞争力成为专业的全国营销通路公司目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介新华信公司将按照如下思路提供解决方案阶段一内/外部环境分析阶段二战略规划业务组合阶段三组织结构保障体系外部环境分析国家产业政策分析需求分析渠道模式分析内部环境分析企业盈利能力分析内部运作流程分析组织管理体系分析人力资源管理体系分析管理信息系统分析企业定位分析企业定位企业目标远景、使命企业业务选择多元化选择运营模式选择管理模式选择组织体系设计组织结构设计运营流程管理流程人力资源规划人才结构规划部门与岗位职责考核体系薪酬体系设计新华信认为：海峡伟业目前主要的问题是解决公司业务增长模式的问题，并明确增长的时机和可能的方式和方法有机开展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长开展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张同时还要强化管理与支持，标准化内部管理，制定完善的绩效考核和薪酬体系对SBU的管理和支持工作运营管理人力激励企业文化信息系统资金、技术与设备组织体系外部资源：咨询公司的服务制度与流程发展战略建立行业数据库编制战略规划编制年度经营计划降低运营成本组织结构设计管理咨询考核激励人力资源评估高级人才招聘财务系统升级建立规范的内控制度因此，新华信认为本次战略咨询工程的目标是为河南海峡伟业定制完整的战略规划体系，明确开展目标......确定远景和使命明确业务组合决定“进退〞业务确定业务投资顺序预测投资和结果使命远景目标价值市场吸引力公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出防止投资

利润时间123参与方式：决策12345......并建立和健全战略实施保障体系组织保障体系1相关制度保障体系2行政管理财务管理战略规划人力资源营销管理生产运营绩效管理保障体系3设计关键业绩指标KPI制定考核标准进行业绩评估评估后续管理新华信公司将从公司的愿景、使命等方面入手，为战略规划设计总体战略架构集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务开展战略内部影响因素外部影响因素业务层面集团层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略集团战略在工程进程中，新华信公司将根据对进行内外部诊断，并根据战略规划流程逐步逐项地完成整个战略规划过程外部环境分析内部环境分析海峡伟业SWOT分析海峡伟业开展态势分析海峡伟业开展总体目标体系核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析海峡伟业总体战略制定业务开展方案设计薪酬体系设计绩效体系资料收集数据收集数据分析资料研究访谈沟通工作内容分析研究报告制作业务组合方案环境分析战略目标战略措施与管理模式战略规划内容将根据对公司整体的了解和分析，结合公司的实际情况作出最终的方案和建议优势发展战略劣势机会风险短期目标专业型大型期货经纪公司中期方案综合型大型期货经纪公司扬长避短避险借机总览宏图长期战略综合型金融控股集团分步实施分析调整实施在工程进程中，新华信将推导出核心战略要素，确立业务战略的导向和战略部署内

容设法使现有客户增加订单争取竞争对手的客户满足潜在的需求手

段增加与现有大客户的联系，特别关注其需求

(Keyaccount)品牌营销核心战略元素根据自身资源优势，明确在行业中的定位，进行差异化竞争优化内外资源配置，强化公司价值链管理开发新营业部或代表处开发新客户加强品牌营销加强网络建设，实现电子交易

对原有产品增加增值效劳平台拓展和交易品种创新在现有产品根底上开发新产品建立科学的法人治理结构，强化管理、决策和执行能力明晰市场功能定位和开展战略，积极进行期货公司金融创新

技术效劳与延伸〔如同银行的结算合作、与ＩＴ公司的合作〕客户资产管理〔如同券商的合作〕投资兴建收购兼并战略合作要求系统的考虑及充分的论证市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化开展战略并塑造快速、持续、健康的业务增长模型利润我们能保持并提高在国内市场的成交量吗？我们如何提高在新市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新品种？我们什么时候进入或加速扩张选定的交易品种？新品种的交易量成长速度如何？制定可行性方案的最正确途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2开展新兴的产品阶段3开创未来事业时机时间(年)同时明确核心能力的培养方向依据自身资源优势，明确在行业中的定位，进行差异化竞争1优化内外资源配置，强化公司价值链管理2建立科学的法人治理结构，强化管理、决策和执行能力3明晰市场功能定位和发展战略，积极进行公司金融创新4培育核心能力的路径在业务开展战略中，通过对资源和市场的整合，逐步实现各业务单元的整合目标形成产业经营平台取得行业领先地位获取终端市场不断创新，可持续地开展高速增长，提升企业整体价值到达国内一流的企业运营效率成为国内一流企业兼并、收购结成战略联盟制订战略规划产业整合，发挥协同效应拓展业务规模和范围引进新科技和新的管理资源提升品牌价值强化核心竞争能力取得优势地位行业研究确定目标行业研究，发现价值制订行业战略选择目标企业并长期跟踪，相机收购产业整合的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断培育以致强化企业的核心能力，并将其转化为企业的市场竞争优势产业整合的原那么：相关、创新、特色、优势产业整合的方式横向扩充，获取规模效应纵向联合，获取产业链价值介入新兴产业举例在对每个业务板块进行开展战略考察时，均基于市场开展时机和集团业务根底两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应战略开展基调原有模式目标市场空间是否有吸引力外部条件是否具备是否具备转换行业的关键成功要素逐步退出获得关键成功要素投入是否巨大市场开展时机集团业务根底是否是否否是大小转型幅度维持稳定是否业务转型继续开展大小转型需要投入的资源1234在人力资源管理方案---新华信在岗位分析的根底上将采用关键因素积点评价法对的参考岗位进行岗位相对价值评价根本背景工作要求工作条件责任因素根本背景指给该职位对人员提出的根本要求，包括两个局部：一、行业经验二、最低学历要求工作要求指给该职位所表达出的工作人员综合能力水平：一、工作合作性二、工作专业化工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次在岗位设计的根底上设计合理的薪酬福利结构体系薪酬福利结构根本工资岗位工资工龄工资特殊奉献奖年终奖薪酬福利工资奖金内部福利社会保障示意绩效工资现金福利其他福利过节费生日补贴婚丧补贴其他补贴年假产假旅游其他员工持股公司开展战略客户人力资源市场设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动方案指导与鼓励员工评估鼓励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向并通过分解战略，来完善绩效考核体系，制定各岗位关键业绩考核指标〔KPI〕示意制定的完善的绩效考核体系总经理第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天第11天第12天第13天第14天第15天财务部被考核者考核者绩效考核领导小组启动发问卷数据收集绩效考核考核沟通填自评表填考核评分表收集评分表评定考核等级公布考核结果确认考核结果填考核汇总表确定绩效工资发放绩效工资SE准备阶段考核阶段反馈及实施阶段示意目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介阶段一

---内/外部环境分析阶段目标1、通过外部环境分析，评估市场的时机和挑战，明确行业成功关键因素2、通过内部环境分析，梳理海峡伟业的战略设想及其运营状况，明确海峡伟业的能力资源配置和开展的关键要素阶段一

---步骤一——外部环境研究和分析步骤二步骤一主要工作步骤1、从以下方面进行外部研究和分析市场规模〔行业收入、销售数量、利润率〕细分市场构成市场结构〔客户、竞争者、供给商等〕市场特点〔增长速度,集中程度,竞争状况〕业务潜力成功要素阶段一

---步骤二——内部环境研究和分析步骤二步骤一主要工作步骤2、从以下方面进行内部研究和分析财务数据〔投资、收入、本钱、利润构成分析〕经营数据〔收入、本钱、利润的地区、产业分析〕集团核心能力优势劣势总结阶段一

---内/外部环境分析交付成果1、行业开展趋势，海峡伟业在特定业务领域的市场时机评估、市场对该领域的要求和成功要素2、海峡伟业及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析阶段二

---战略规划和业务组合阶段目标1、基于内/外局部析结论，确定海峡伟业战略转型、核心能力和竞争优势2、在总体开展战略指导下，明确各业务单元的开展任务和结构关系阶段二

---步骤一——战略规划步骤二步骤一主要工作步骤1、结合内/外部环境分析，从以下方面确定战略规划:确定集团的转型方向确定集团中长期的经营方向各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进阶段二

---步骤二——业务组合步骤二步骤一主要工作步骤2、从以下方面确定业务组合：业务单元的界定和构成业务板块的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整方案阶段二

---战略规划、业务组合交付成果1、海峡伟业开展战略方向、框架确定2、海峡伟业业务战略定位及业务拓展方案确定阶段三---组织结构和保障体系阶段目标1、建立与战略实施相配套的组织体系2、优化确立海峡伟业决策机制和核心业务流程，提升海峡伟业业务管理系统整体绩效3、完善海峡伟业控制体系，提升海峡伟业资源配置效率阶段三

---步骤一——组织结构体系步骤二步骤一主要工作步骤1、根据海峡伟业的战略规划，从以下方面确定组织结构:集团组织机构设计总部职能部门的设计和职责界定总部职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门之间的协调职能部门与下属子公司的业务关系界定步骤三阶段三

---步骤二——业务流程体系步骤二步骤一主要工作步骤2、根据战略规划，从以下方面确定决策机制、业务流程战略管理体系行业研究流程年度方案制定流程控制与偏差分析流程投资与股权管理流程投资管理体系工程研究投资决策流程工程管理流程后期评估流程步骤三阶段三

---步骤三——控制体系步骤二步骤一主要工作步骤3、根据资源配置，从以下方面确定控制体系财务管理体系预算系统汇报系统控制系统人力资源管理体系人力资源结构规划考核体系薪酬体系步骤三阶段三---组织结构、控制保障体系交付成果1、建立与战略相适应的海峡伟业组织结构2、海峡伟业管理流程和制度优化方案确定3、海峡伟业总部财务监控体系和人力资源管理体系确立工程提交成果汇总目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介新华信与海峡伟业充分及坦诚的沟通,及时去除障碍；重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键时机；思路创新,方法灵活；海峡伟业对工程进展及工程成果的关注和掌控程度；按时交付研究成果、沟通工程进程。工程成功关键工程小组构成工程董事一名工程经理一名工程成员两名支持人员按工程要求配置新华信海峡伟业待定待定待定待定*注：支持人员属工程组编外人员，按需要为工程组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信工程人员职责总体工程把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论工程进程，组织内部沟通去除工程进程中遇到的障碍决策每月按工程安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作方案，领导工程进展日常工作的协调内部沟通至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据工程需要随时沟通工程经理1名工程成员3名工程指导委员会海峡伟业高层领导新华信资深高级经理人员安排海峡伟业部门经理新华信工程经理海峡伟业各级管理人员/业务人员新华信咨询参谋工程时间安排及阶段性成果注：工程正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整123456789101112阶段一内/外部环境分析阶段二战略规划业务组合阶段三组织结构保障体系外部环境分析内部环境分析企业定位分析企业业务选择人力资源规划组织体系设计目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介新华信曾向某移动通信器材提供分销咨询效劳客户背景：该公司成立于1999年12月8日，从事移动终端的零售、批发及其效劳业务，销售网络遍布HN全省，主要包括以移动营业厅为主的销售渠道。公司目前主要经销各种型号的移动，主要品牌有摩托罗拉、诺基亚、三星、西门子、飞利浦、阿尔卡特、波导、东信、南方高科等多种品牌，在业务领域处于中国移动集团处于前列。工程主要内容：协助客户筹划应中国移动集团部署、以中国HN通信效劳公司为主体整合中国移动集团存续企业全国批发、零售和维修效劳的方案。在充分分析市场开展趋势和分销竞争态势、中国移动集团业务现状、移动主业未来的竞争开展需要等多方面因素后，新华信认为中国移动整合业务应充分利用中国移动的品牌效应和主业具有的运营商独特位置，整合集团销售业务相关资源，实施市场化运作，以客户为中心，聚合运营商、厂商、分销、零售终端和售后效劳体系的资源，从分销、零售开始逐步向综合效劳过渡，成为销售及效劳综合提供商，并最终成为处于全国领导地位的销售及相关效劳增值一体化效劳平台，成为主业应对市场竞争的强力支撑，实现与主业的良性互动，走一条可持续开展之路，并分阶段设计了具体的业务、管理和实施方案。

新华信的解决方案：客户在前期比较了国内外多家管理咨询公司后，选择了其中两家咨询公司同时平行进行方案筹划：新华信和一家具有前摩托罗拉公司营销总监背景的和通信专业营销咨询公司同时进行。在工程中后期，在充分比较、论证、权衡后，客户全盘接受了新华信提交的方案。客户总经理评价说：“新华信真是一家有实力的管理咨询公司〞。客户对此次工程的评价目录一、工程背景和目标二、工程的内容和思路三、工程工作步骤和工作成果四、工程安排及运作方式五、新华信相关咨询案例举例六、新华信管理咨询简介创立于1992年的新华信现有500多名全职员工，是中国成立时间最早、规模最大的咨询公司之一；新华信总部位于北京，在上海、广州设有分公司。新华信致力于为企业提供专业咨询效劳，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作/信息化咨询、资本运作咨询、教育培训效劳、中高级人才甄选效劳等。新华信已获得亚洲开发银行和世界银行的正式咨询资格。多名合伙人和高级经理拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。新华信管理参谋公司简介中国第一家专业商业风险咨询公司中国第一家在香港开设子公司的咨询公司中国第一家向大学(北大光华管理学院)捐款的咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案的承接企业中国第一家有限合伙制风险投资机构的创办者中国第一家参加瑞士达沃斯“世界经济论坛〞的咨询公司中国第一家在“哈佛中国评论〞年会上演讲的咨询公司中国第一家经过民主选举的北京科技咨询协会理事长单位中国第一家向可可西里国家藏羚羊保护区捐资的咨询公司中国第一家为抗击SARS的医护人员捐资建雕塑的咨询公司新华信在中国管理咨询业界创造的“第一〞时代管理创新的推动者复杂管理问题的解决者东方管理方法的创造者现代管理理论的传播者成功管理经验的总结者优秀管理人才的培育者帮助中国企业争创一流，建立持续开展核心优势新华信管理参谋公司的使命和宗旨新华信管理参谋公司的定位和特色客户导向：立足中国市场和政策环境，针对性地发现和解决客户的实际问题。

1结果导向：始终关注咨询方案的可操作性，为方案的实施提供多种形式的支持。

2价值导向：同步培养客户的管理人才并扫清变革障碍，实现服务价值的最大化。

3吸收西方现代管理精华深入中国企业变革一线做中国管理咨询的实践派

定位特色新华信管理参谋公司的核心竞争力品牌（Reputation）：持续增长的品牌价值R知识（Intelligence）：厚实缜密的知识管理I人才（Staff）：忠诚高效的人才团队S执行（Enforcement）：脚踏实地的执行精神ER-I-S-E新华信管理参谋公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验与中国市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，新华信对中国企业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的外乡企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询效劳；与外乡管理咨询企业相比，新华信站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案新华信管理参谋公司的优势新华信管理参谋公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验与中国市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、在中国市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询新华信管理参谋公司的团队新华信管理参谋公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。新华信管理参谋公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化、业务流程及培训等多个方面新华信的经验分布于各行各业新华信近期效劳过的局部客户－北京房地产上市公司－中国某省电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房地产上市公司－中国西部公路施工上市公司－河北省级电力施工公司－中国生物化工上市公司－中国包装印刷上市公司－中国汽车上市公司－中国摩托车上市公司－中国电视机上市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国白酒上市公司－中国葡萄酒上市公司－中国啤酒上市公司－中国最大移动通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油香港上市公司－中国物流集团公司－中国油漆上市公司－香港上市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国农业上市公司－中国通信设备上市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国电器上市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国卡车上市公司－中国建筑设备上市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和建材上市公司－中国水泥上市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空科技上市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化装品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学新华信管理咨询的局部客户清单2001年：《哈佛商业评论精萃》系列9本

2002年：《总裁成功》系列8本信息技术的商业价值

非赢利性组织创业精神价值链管理不确定性管理公司战略品牌战略危机管理谈判与冲突化解

总裁思维 战略远见战略创新

永远忠诚开发智力资本战略实践战略定位未来人力资源管理新华信推出的《新华信管理丛书》，既有国际第一流的战略、营销、人力资源、IT技术、创业、并购等管理专著又有自己撰写的中国管理实践的总结

2003年：《企业并购》系列3本

2004年:《信用治理》系列1本金字塔原理改造董事会一线万金咨询的真相新华信的高级咨询人员在众多主流经济报纸和财经杂志上长期发表文章、专业研究报告，并开办专栏财富 财经英才 公司经理人大公报新财富新财经赢周刊 财经时报新闻周刊 中外管理中国经营报经济观察报国际金融报中国企业家环球企业家 世界经理人

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搜狐中央电视台慧聪商务网中华管理信息网中国企业管理世界网新华信同时与电视、电台、网络等多种媒体开展合作新华信的高级咨询人员被20多所大学邀请，发表演讲，举办讲座，进行企业管理案例培训，广泛传播企业管理咨询实践经验和技巧中国投资论坛亚洲资本论坛中国企业顶峰会哈佛中国评论会北京国际科技产业博览会中国留学人员回国创业与开展论坛博鳌亚洲论坛世界经济论坛中国咨询顶峰会中国企业家论坛中国企业领袖年会

新华信的高级咨询人员屡次被邀请参加国内外大型会议和论坛，并发表演讲1999年中国第一家向大学商学院捐款的外乡管理咨询公司北京大学光华管理学院“新华信管理研究奖励基金〞2002年第一家向国家级自然保护区〔可可西里藏羚羊自然保护区〕捐款的中国管理咨询公司2003年共同发起“中国企业家反对战争签名〞新华信积极参加社会公益活动，承担“社会公民〞的职责 “改造董事会〞观点“中国三代企业家〞观点“中国企业的危机周期〞观点“中国产业开展三个阶段〞观点“中国企业管理开展三步曲〞观点“中国企业的人才危机周期〞观点

“中国企业的员工价值生命周期〞观点新华信在总结了中国企业管理实践的根底上，提出了自己的观点和观察新华信集团创始人，新华信集团企业委员会主席，北京新华信管理参谋创始人、董事长、总裁。作为新华信集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有大型上市公司和快速成长民营企业提供管理咨询效劳，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“新华信管理研究奖励基金〞，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交易所“上市公司独立董事培训班〞和“上市公司战略管理培训班〞特邀授课。2002年，领导了关于中国上市公司的两个独立研究。第一个研究“中国上市公司高管鼓励机制十大模式〞，包括了截止2001年底中国上市公司中所有的高管鼓励实际操作模式，对中国上市公司多年来高管鼓励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和中国上市公司业绩相关性研究〞，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中国企业的管理水平提高之间的关系。著有《改造董事会》一书。此书聚集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯〔Davos〕的“世界经济论坛〞(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导〞〔GlobalLeadersforTomorrow〕之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛〞评为“2001年杰出青年〞之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53周年国庆招待会〞。是北京科技咨询业协会理事长，全国青联委员，欧美同学会商会理事，北京大学光华管理学院和清华大学经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司战略、市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办新华信公司前任职于国家对外经济贸易部。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。赵民简历高晓春简历新华信管理参谋公司高级合伙人，执行董事、高级副总裁。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国伊利诺伊大学机器人学博士，上海交通大学工学士在中国和美国十五年管理与咨询经验，具有系统的现代管理训练和丰富的中美市场管理实践经验，并对中西管理结合有独到的见解。在企业战略、市场营销、管理运营、企业信息化、资本运作和高科技企业投资等方面具有丰富的国际国内实践经验，主持和参与的管理咨询工程数十个。专业领域涉及：战略、营销策略和管理、人力资源规划、供给链管理、新产品开发、生产管理、业务流程重组、IT规划、投资和融资等。涉及行业包括通讯、IT、医药、制造业、房地产、投资、家电、物流、生化、农业、日用消费品等。先后任职于美国上市管理咨询公司、位于硅谷的战略决策集团〔StrategicDecisionsGroup〕公司高级咨询经理，北美最大食品公司美国卡夫〔KraftFoods〕公司芝加哥总部商业参谋和IT工程经理，美国WEBToolManufacturing公司工程部经理，美国SellstromManufacturing公司工程部经理，美国LakewoodEngineering&Manufacturing公司工程工程师，美国伊利诺伊大学机械工程系研究员。共同组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本：《创业精神》、《非赢利性组织》、《信息技术的商业价值》、《不确定性管理》、《公司战略》、《品牌战略》、《价值链管理》、《危机管理》、《谈判与冲突化解》。2003年，共同领导新华信开始出版《新华信管理丛书》系列。在中关村共同创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构—北京天绿创业投资中心并出任总经理。在此之前，参与创办中国最早的知名风险投资咨询公司之一，北京维欣风险投资，并出任总裁。在风险投资界具有广泛的影响和资源，为风险投资在中国的推广开展作出了突出的奉献。同时还是多家媒体的特约撰稿人。屡次应邀在北京、上海、广州、武汉、南京等地大学做演讲和讲座。拥有证监会认可的上市公司独立董事资格。胡少敏简历新华信管理参谋公司合伙人、首席咨询师。美国亚利桑那大学EMBA，对外经贸大学国际企业管理学院MBA，清华大学理学士。作为我国改革开放后最早接受系统训练的咨询业专业人员，在近10年的管理咨询经历中，积累了对企业的深入理解和管理咨询丰富经验，而这些也提供了为国内企业制订开展战略和管理问题解决方案的牢固根底。在公司战略、财务管理、流程再造、战略规划、人力资源管理、本钱控制、债务重组、企业兼并与重组、企业融资等方面都有着丰富的咨询经验，主持和参与的管理咨询工程几十个。效劳的企业涉及到消费类电子产品、家电、通讯、电脑、快速消费品、汽车、电力、建材、工程机械、教育等行业。曾为众多的国有独资企业，股份制公司，上市公司，中外合资企业及私营企业提供管理咨询的经验，涉及的管理咨询工程包括但不限于：某大型通信设备集团战略和管理咨询，某大型中药集团战略和管理咨询，某美国空调厂商分销策略咨询，某美国著名压缩机公司战略咨询，某欧洲食品公司中国市场进入策略咨询，某国际著名通信设备商业务增长战略咨询，某全球最大的电脑厂商分销策略咨询，某北京电器公司营销管理运行体及人力资源管理咨询，某中国最大的汽车厂商之一核心流程和采购本钱控制咨询等等。先后任职于美国贝恩咨询公司〔Bain&Company〕，中国国际信托投资公司，合资Avante电子公司。胡少敏先生在投身咨询业之前，为湖北省政府工作人员，并曾在对外经济贸易大学任教。北京大学，清华大学和华中科技大学MBA特邀面试官。清华科技园创业园常年参谋。清华大学创业大赛评委。屡次参与国内各种经济论坛和年会，接受多家媒体的采访和撰写管理文章多篇，屡次应邀在相关大学、商学院、知名企业进行演讲。许朝辉简历新华信管理参谋公司合伙人，执行董事、副总裁。北京大学MBA，中山大学国际贸易学士。在中国有着10多年管理工作和管理咨询的经验，在企业战略、组织管理、管理运营、市场营销、人力资源等方面具有丰富的实践经验，主持和参与的管理咨询工程几十个。专业领域涉及：公司战略、营销战略和营销管理、业务流程重组、战略性的组织和人力资源等。涉及行业包括房地产、投资、建筑、通讯、汽车、家电、生化、医药、IT、农业、日用消费品等。管理咨询的经验包括但不限于：某建筑施工上市公司开展战略、组织结构和人力资源咨询，某家电公司营销战略咨询，玩具市场进入战略咨询，某家电公司销售区域划分咨询，某摩托车公司管理体系、主业竞争力提升、营销战略咨询，某重型卡车营销战略咨询，某建筑施工机械上市公司营销和人力资源咨询，某通信效劳商人力资源咨询，某国家经济开发区组织和管理体系咨询，某电力综合投资公司战略咨询，某房地产上市公司人力资源咨询，某房地产上市公司开展战略咨询，某通信设备企业战略和组织管理体系咨询，某中国最大