企业制度文化建设

企业制度文化建设企业文化建设的三种境地：内化于心：春风化雨，润物无声；固化于制：水到渠成，水滴石穿；外化于行：如鱼得水，荷蟹相生。企业文化建设的精华和关键在于“化企业文化建设三步骤：一、先点——设计理念系统，找准企业核心价值观二、再线——确定制度文化与行为文化，架构框架三、后面——以活动、仪式等文化载体建设和企业形象的整合传播，突出情感和直观。精神层

企业文化的核心和灵魂指对企业职工和企业组织行为产生制度与行 为层 企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行动准则及风俗习惯物质层

作风和审美意识的具体表达一、企业制度文化概述企业制度文化含义企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合局部，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由确定物的形式所构成。传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。员工自厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。1：澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今日的澳大利亚国。而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这样的一个故事。担当运送犯人任务的都是些私人船主，他们承受政府的托付，自然也要收取相应的费用。一开头，英国政府依据上船时的犯人人数付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽各种方法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人94%。后来英国政府想出了一个方法：他们转变了付款规章，依据活着到达目的地的人数收费。于是，船主们又想尽方法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界著名，但美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相应的法律。2训前调研我与该公司总经理进展了一次深入的沟通。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼里，落地玻璃，格外气派。沟通中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因刚刚同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是是的。走起路来，这么大的玻璃竟然看不见。眼睛到哪里去了？”这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。方消灭同一过失，那确定不是人有问题，而是这条让他们出过失的“路”有问题。此时，人作为问题的治理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。某一处，假设有两个路过时，都不留神碰了它一下，现在，正确的反响是：不是这两个人走路不留神，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。一般认为，假设一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们赞扬为“笨蛋”，假设两个人在同一个地方各摔一跤，他们会被人赞扬为两个笨蛋。依据“修路”原则，正确的反响是：是谁修了一条让人这么简洁摔跤的路？如何修正这条路，才不至于再让人在这里摔跤？假设有人重复出错，那确定是路有问题，比方，对他训练不够，相关流程不合理，操作必太过简洁，预防措施不严密等。假设有人干活偷懒，那确定是由于现行的规章即“路”能给他人偷懒的时机；方法。假设有人需要别人监视才能做好工作的玩耍规章；明确。假设常常消灭贪污腐败现象，那确定是“路”给了他们很多犯罪的时机。邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。如何做到对事不对人？启发：一方面，尽量提升人的素养，不要那么简洁被“路障”绊倒；更重要的，马上把“路”修好，让它不简洁绊倒别人。只要一觉察有问题，马上“修路”。这样，就会由于“路”越来越好，而相关问题也就是越来越少，进步也就越来越多。因不断修“路”而进步一点点。“修路”理论告知我们，治理者的核心职责是：修路，而不是治理人。3、分粥的规章来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具的状况下分食一锅粥。人碗里的粥最多最好，权利导致腐败，确定的权利导致确定的腐败。从权力制约走向权力合作，于是分粥和监视人士的粥最多，导致制度失败。规章三：谁也信不过，大家轮番主持分粥，每人一天。虽然看起来比较公正，但是每人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了铺张。风气的破坏，还得查找制度。都凉了。此制度效率太低。规章六：对于分粥，每人均有一票拒绝权。这有了公正，但生怕最终谁也喝不上粥。只碗里的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。由于每个主持分粥的人都生疏到，假设7只碗的粥不同，他确定无疑是享用那份最少的。企业制度既存在严密联系，又相互区分。1、治理者认为某种文化需要提倡时，他可能通过培育典型人物的形式，也可能通过开展活动的形式来推展和传播。但要把提倡的文化渗透到治理过程，变成人们的自觉行动，制度制度与制度文化不是同一概念承受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比方，企业要鼓舞员工提合理化建议，先定一项制度，时间长了，员工心理承受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。2、制度与文化是互动的。当则是最好的载体之一。人们普遍认同一种文化可能需要经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或治理者提倡的文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着的制度的形成。3、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事物、活动反映和折射出来。前者是以绩效和严格为导向的硬性文化；后者是以亲情和对话为导向的软性文化；但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。4、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是实行“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建制度，再提倡文化，二者交互上升。企业治理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完善。5、制度与文化永久是并存的。制度再周延也不行能凡事都规定到，但文化时时处处都间达成协调全都，光靠文化治理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不行能达成行动的协调全都。三、企业制度文化的内容企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和治理制度三个方面。企业组织构造，是企业文化的载体。包括正式组织构造和非正式组织。企业治理制度是企业在进展生产经营治理时所制定的例。上述三者，构成企业的制度文化。1、企业领导体制文化中，领导体制影响着企业组织构造的设置，制约着企业治理的各个方面。所以，企业领制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。2、企业组织机构机构是否适应企业生产经营治理的要求有着不同的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企组织机构形式的选择，必需有利于企业目标的实现。一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的构造。大到国家，小到个人，都有相应的治理网络和治理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我治理；所为齐家、立业、治国平天下是家庭治理、企业治理、行政治理、教化治理。修身和安人是相互沟通的。3、企业治理制度企业治理制度是企业为求得最大效益范的模式，能使职工个人的活动得以合理进展，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项治理制度，是企业进展正常的生产经营治理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的治理制度必定是科学、完善、有用的治理方式的表达。丰田公司的“共性对口鉴定制度”石田退三谈到关于培育丰田式人才时曾说过这样一段著名的话地培育教育，一代一代地接续下去，任何工作，任何事业，要想大力进展，给它打下坚实的根底，最要紧的一条是‘造就人才丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培育人才，这种教育培训分三类：即通过车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培育。其中“共性对口鉴定制度”定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在丰田汽车公司，不仅由顶头上司给长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进展领导把握力气、组织协调力气、解决问题力气等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫作“标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。此外，还有“个人和个人相互接触”制度，就是选出一位前辈，把他确定为参与工经过“技能训练课程”的教育培训，待考核合格之后，才能被任命。受训方式由讲课和争论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。丰田公司对工长、组长、班长施行“帮助者”教育的“领导个人接触”制度，这是一者。这一制度从多方面熬炼了企业治理人员，使他们把握了教系统的专业技术学问，积存了生产治理、人事治理的阅历，从而培育了一支高素养的企业治理人员队伍。四、如何保持制度制定与文化理念的全都性 1、企业制度应与企业文化理念保持高度全都。企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违反的问题。企业制度和控依据正确的价值观和行为准则来要求自己。企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：的过程中，高度表达企业文化理念，将理念的精神落到实处。念相违反的内容，强化与企业文化相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度。的理念。通过组织和治理手段，防止刚性的制度对文化理念的侵蚀。准时订正偏差，并对文化理念的更和进展提出建设性建议。通过必要条件，将企业文化理念的贯彻执行制度化。沃尔玛，实施“1369”人培训打算。对员工培训“不惜血本”。沃尔玛，实施“1369”人培训打算。对员工培训“不惜血本”。3636面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。实习培训期间最为重要的培训10001001、30、60、90天都是格外关健的时期，培训确定要协作员工这个时期的心理变化和对公司、业务了解的变化。例如，员工入职培训的第1的培训，听培训师表达沃尔玛的创立和进展历史，以培育员工的荣誉感和骄傲感，另外还要知道如何和其他部门的员工进展沟通，并要到各店面进展参观以生疏公司如何运营等等。做玩耍，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中呈现真实的行为，帮助参不俗的成绩。如到商场现场实习就是最好的体验式培训方法。2、保持制度制定与文化理念全都性的方法。让员工了解他们在制度制定中的角色要求。员工期望个人成功，期望通过企业的成功而达成个人的成功，因此，在大局部状况下，解他们在企业制度制定中的角色要求，并使之努力符合甚至超过这些要求。企业可以有多种方法让员工了解他们的角色要求：进展具体解释以保证工作的成功。制定制度时上下级面对面地会谈与沟通。治理者、监视者通过与部下面对面的会谈来了解他们的要求，向他们讲清楚他们在其中发挥的作用。联想集团，入模子培训，培育具有联想血型的人。么，治理层需要做的工作就是让员工更加明确地生疏到自己在文化变革和制度变革中的位型会要求有不同的角色要求。联想集团，入模子培训，培育具有联想血型的人。柳传志：百年事业早树人入模子培训是指联想的入职培训，就是要把社会人变成联想人。联想全部的员工必必需到联想总部参与培训，后来各分部的员工人数到达30人开班的条件时，方可在本地习著名成功企业尤其是同行业领先型企业的有关学问行之坚。联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的柳传志：百年事业早树人入模子培训是指联想的入职培训，就是要把社会人变成联想人。联想全部的员工必必需到联想总部参与培训，后来各分部的员工人数到达30人开班的条件时，方可在本地习著名成功企业尤其是同行业领先型企业的有关学问行之坚。联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，成为联想的员工；不符合这个血型的独立做一摊事情的人；能够带着一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。柳传志：百年事业早树人。在联想的生存问题根本解决后，我就开头留意培育接班人柳传志：百年事业早树人。在联想的生存问题根本解决后，我就开头留意培育接班人问题。我培育杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们渐渐参与决策，参与治理，一方面我受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，制造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代熬炼成长起来。目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有格外有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。问题。我培育杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们渐渐参与决策，参与治理，一方面我受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考，制造执行的“发动机”，我可以指导，但绝不代熬炼成长起来。目前看来，联想的接班人问题还是解决得比较好，先有杨元庆、郭为，后有格外有厚度，把联想办成百年老店的事业就有了比较好的保证。制度的方向定位。企业运用的是哪一种手段，目前的在职员工和将来参与的员工都必需经过这一过程的教育。制度方向定位的表现形式有：准时公布企业文化变革过程中产生的文件来说，能对“了解状况”的某个人直接提出问题，澄清概念，说明自己关注的情形，会大大地有助于他们承受对文化进展的变革。持续性的信息沟通和公布。以说明。对文化理念带动的制度变迁的把握。企业文化带动制度变革过程中确定会不时地消灭很多问题，因此，要建立一种觉察变革中的问题和状况并对此加以解决的机制实。五、企业制度建设中员工行为标准设计应遵循的根本原则。企业在设计员工行为标准时，应遵循以下根本原则：1、符合法理性原则。这一原则指