企业培训系统解决方案

企业培训系统解决方案和君创业争论询问公司培训与进展事业部高伟主讲课程主要内容介绍诊断与思考—为什么培训实践效果真正转化率不超过15%—培训的生疏——五个主要缘由——有效培训的系统思考培训系统解决方案—全面构建学习平台——培训与战略、治理如何一体化进展——一体化推动程序与培训课程体系——培训进阶打算的模式与培训学习平台建立——培训平台的有效运转——通过有效培训治理特殊个案——深度跟进询问辅导式培训模式——员工职业生涯治理如何落地变革推动：响应变革拓展变革力量培训的战略作用战略推动与进展：提高员工胜任力员工技能进展组织融合：行为与核心价值进展提高员工分散力

这是一个学习打算命运的时代无论对个人，还是对企业培训犹如一日三餐，万万省不得在这个时代，成功的企业要解决两个问题：找到符合企业需要的人才把办公室与教室合二为一第一局部诊断与思考A、培训转化低的五个主要因素B、有效培训的系统思考诊断与思考

—A、为什么企业培训成果转化率低？1、以往培训模式的终结2、目标牵引—缺乏与企业进展目标并业务的亲密切合3、气氛营造—缺乏良性的内部学习环境4、培训实践—培训设计与执行不到位5、成果转化—不重视培训后成果转化推动以往培训模式的终结以往培训—现代培训培训—学习直接组织培训—供给学习指导教室—任何工作场所教师主导—学员中心教育训导—辅导教练学习与工作分开—学习成为工作重要组成局部强调个体的技能进展—组织的学习强调：培训内容规划培训组织工作强调：培训与进展平台组织学习内升2、缺乏与企业进展目标并业务的亲密切合系统培训目标缺乏对战略目标支持阶段目标或工程目标缺乏相互的连贯性与全都性缺乏有效的培训需求分析手段，培训成为一种想象与设计培训与具体业务“断路”，同时也割断了培训与实践力的转化直接性

比方：拓展训练3、缺乏良性的学习环境依据调查，比例不少的企业，员工的培训成为领导者的事情，所以，我们常常看到的培训通知是：。。。##时间，在##地点，举办##内容的培训，请涉及对象务必准时参与》》》特殊状况不能参与，必需向：：〔冒号〕请假，否则按旷工处理员工需要明白为什么学习：培训目标、结果与工作、任用、进展？员工需要将自己的阅历作为学习的根底：需要将培训与当前工作阅历与工作任务结合员工需要获得实际演练时机：不仅告知怎样做，应当有时机练习或尝试实践做员工需要反响：行动表现是否到达预期绩效准确性等员工需要标杆学习和实践辅导学习环境4、培训设计与执行不到位全员化系统化共性化形式多样化全程化力度化5、培训成果转化不力培训目标设计与业务进展力量的连接—前面已进展了分析内部强化—运用培训所学习学问、技能得到嘉奖限制惩办—运用培训内容失败时免除责怪反响结果—对培训所学学问/技能运用正确与否赐予指导有效培训的系统性思考培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标严密联系才能长久推动改善绩效与进展企业竞争力作用〔培训的双面性、过与投入缺乏〕培训只有与人力资源构造、政策亲密统一才能发挥其效力并保持正常推动步骤〔考核与任用〕培训只有在员工职业进展治理中发挥作用，才会有效调发动工的培训热忱，从布使员工的培训由被动转化为主动培训推动应充分平衡企业的资源与外部资源〔有多少资源办多少事，一般资源投入原则〕兼顾现实与将来，保持培训的持续性与继承性〔现实绩效提高与将来竞争力需要争论竞争者，内容进阶〕其次局部培训系统解决方案

——全面构建学习平台培训与战略、治理如何一体化进展一体化设计程序与培训课程体系进阶打算模式与培训学习平台建立培训平台的有效运转—通过有效培训治理系统化解决目标：通过培训内容体系设计—构建学习平台通过培训治理体系设计—提升培训内升力使培训真正有效的一体化设计模式由治理者的意识转化为员工的自觉行为促进人力资源竞争力的实现并推动战略使企业成为学习型组织企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素养模型任职资格标准任职资格评价与治理员工生涯治理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员治理业务治理个人治理培训治理一体化的学习与进展过程高绩效标杆培训与进展检讨评审申请认证自检与学习资格标准任职资格培训与进展评价推动生涯牵引上一级资格标准一体化实施步骤〔1〕战略/目标组织构造任职资格标准工作系统职位/角色定位技能标准与进展战略职能分解职务划分与进展通道资格标准建立培训规划阅历成果建立培训的系统需求技能要素1技能要素2技能标准与进展专业学问专业技能技能要素3技能标准与进展领导者资深专家治理者高级专家专家监视者有阅历者初做者一体化实施步骤〔2〕培训如何效劳于企业人力资源战略：企业战略与目标人力资源竞争环境战略性人力资源治理与进展数量质量构造化效能聘请？并购？内部调整治理？适应战略的培训目标/策略？落地指标一体化实施步骤〔3〕培训如何效劳于绩效进展：绩效分析组织绩效绩效打算/目标培训优先与重点变化培训学问技能态度培训员工不知道做什么员工不知道怎样做员工不情愿做个体绩效辅导培训一体化实施步骤〔4〕——课程体系建立高阶职位培训课程体系中阶职位培训课程体系一般员工培训课程体系新员工培训课程体系课程体系设计客户课程岗位辅导晋升课程晋升课程课程体系内容构成制造思维、战略治理与进展专业技能、治理/领导技能根底/专业学问、素养、职业行为产品、工作标准、业务流程人员/团队/组织治理个人进展与治理业务执行与治理培训课程内容或者培训课程构成举例个人治理人员治理业务治理系统思维、有效治理者习惯等素养/职业化进展、职业生涯/成长与进展治理等领导力进展文化治理、工程治理、危机治理、变革治理、学问治理、战略治理等专业治理〔营销、人力资源、财务、生产、质量、选购、信息等〕学问、技能、〔打算、问题解决、现场治理〕等高绩效团队建设与治理、员工职业生涯治理等产品/效劳学问：岗位/操作标准与技能等时间治理、沟通技巧目标治理、绩效治理、有效辅导/指导、有效督导与授权等一体化实施步骤〔5〕

——资源分析培训如何平衡资源以确保培训有序正常进展：培训资金投入培训时间投入内部培训师培训内容有效安排外部培训师培训执行方案

培训渠道进展……打算一体化实施步骤〔6〕——培训方案与平台建立本阶资格下阶资格资格评价培训方案常规培训安排资格评价与36度反响专题学习小组、业务沟通深度辅导打算外派〔学习、考察、研讨〕自我学习治理者辅导资格评价后备打算生涯护照培训平台指南网课学习机制治理责任程序信息供给任用机制与生涯进展资格治理机制重点培训进阶培训平台有效运转

——通过有效培训治理培训治理体系培训治理手册公司人力资源培训与进展的理念——董事长寄语——公司培训理念——培训与进展工作原则与要求——公司培训目标培训组织与责任培训治理程序与规定培训课程体系培训打算与预算治理培训活动治理培训师的治理——内部培训师培育、认证与治理——外部培训师认证与治理培训效劳商选择与治理培训课程开发与选购治理员工职业生涯进展与治理第三局部特殊个案培增培训成果——深度跟进询问辅导式培训模式如何使员工职业生涯开发有效落地——职业生涯系统开发打算深度跟进询问辅导式培训模式创立背景：从2023年5月我们更关注对企业培训的争论，正如我们开头时的陈述——比较有规模或成功的企业，大多数都比较重视培训——培训投入的费用一般占1-3%销售额——但结果对绩效改善进展的作用并不大或不明显这引起我们的深厚兴趣，重要的是我们如何做能对得起客户的信任与费用投入无效的缘由很多，但是最重要的缘由是培

训内容远离业务实践听明白了也转化不了比方：培训什么是企业的使命…

再比方培训如何进展工作分析如何进展职位描述正如我们每天在教室里教人学习游泳…仅就培训内容与形式而言，如何使培训有效，我们必需分清培训对象进展针对性设计：培训从本质上期望的成果有四个方面：开阔视野，增长学问、见识—对培训的要求不高拓宽思路、廓清程序提升实践技能解决实践问题，提高绩效假设承受现行培训形式，如在教室教游泳一样，必需具有很强根基目前多数企业都在此投入大量资源而无效比方治理者技能、AA训练真正有效必需贴近实践、贴近业务进展如何进展？深度跟进辅导式培训形式上：贴近你的实践与受训者互动辅导受训实践效果上：促进客户解决实践问题，完成肯定成果目标：提高系统生疏与架构模式提高与进展实践技能促进内部共识深度跟进辅导式

培训第一阶段：主题调研，目的：分析现实与差距，猎取实践案例〔时间7-10天〕其次阶段：培训实施，主要四个内容〔2-5天〕1〕导入培训：学问、理念、思维、框架模式、工具方法等——客户总裁主题目标讲解——培训师主题系统讲授2〕诊断培训：——理解总裁目标〔是什么〕、实践障碍〔问题是什么〕、解决的思路与方法〔怎样实现〕——第一阶段主题案例分析3〕标杆学习：——典型企业实践案例分析4〕主题实践转化：——主题目标实践落实调研并完成打算/程序或标准定义第三阶段：辅导询问〔15-30天〕——主题实践建模〔如主题为绩效治理—建模：++公司绩效治理方案〕——辅导客户完成调研是根底培训是关键跟进辅导是目标企业治理章程1使命与追求2进展战略与政策3组织政策与人事政策4掌握政策流程与程序接洽会议培训争论标杆案例撰写培训课程培训案例深度培训实施递交反响修改客户企业需求培训课程、学员手册进入实施辅导与建模工程建议书修改确认工程打算书问题个案争论培训需求报告培训系统方案组织层面调研胜任力量调研竞争标杆调研培训需求调研框架撰写调研打算与高层沟通确定调研思路工程组内部争论访谈资料整理中高层初步沟通组建联合工程组签定合同培训打算比方《公司整合营销传播手册》导入培训：公司高层目标与期望，主题构造体系、模式、方法诊断研讨：目标共识，案例研讨标杆学习：成功企业解析与透视强化培训：深化调研，研讨〔1〕〔2〕〔3〕〔4〕〔5〕〔6〕〔7〕深度跟进辅导式培训模式学问强化深度调研系统互动培训辅导建模模式模式模式模式模式模式模式模式模式模式员工职业开发的根本概念员工职业开发马上员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有打算的努力与活动组织机构的要求将来二、三年的战略目标是什么？将来二、三年面临的最紧迫的需要与最严峻的挑战是什么？迎接这些需要什么样的技能、学问和阅历？要求员工到达什么水平？个人职业需要在组织机构里我该怎样觉察时机凭借我的实力说出自己进展需要调整自己的兴趣调适我的价值观调适自己的个人作风通过把个人利益和自我满足与组织战略目标协调的方式进展员工职业开发员工职业开发的意义职业生涯传统的模式：出于向上流淌的考虑今日的职业生涯开发更多关注于：如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率并力求两者的有效统一所以，员工生涯既包含向上流淌，也包括横向流淌，它包括技能培育、在岗充实、再培训、职务轮换等生涯开发的意义：加强员工保持率增加员工技能和士气中高层治理队伍的补充和强化说明公司对员工担当的义务促进人力资源规划进一步强化战略优势员工职业开发系统性这种系统性表达在：1、职业开发是一个持续的过程，而非一蹴而就之举调研、打算：培训进展、询问辅导等一系列的持续活动2、职业生涯开发是一个员工、治理者、组织三者互动过程员工负责自我评估，并在组织背景下制定打算，进展开发活动治理者帮助员工理解公司需要和要求，支持员工发挥作用组织供给资源、设施和工具支持3、生涯开发动作，联系当前工作表现及将来进展两个方面从当前工作动身，再把工作与将来目标以及如何实现这些目标相联系，这们的进展包括多种选择，远不止简洁得到提升等。生涯开发系统落地实践程序启动潜能评估生涯询问建立打算构建“生涯指导委员会”编制并发放员工职业生涯治理手册〔责任描述与资源〕生涯开发与研讨评价工具开发与使用上级对下级的绩效与潜能争论员工生涯打算生涯进展专业询问争论需要〔竟争环境、治理状态、标杆〕开发程序与平台生涯辅导〔评价工具/程序、生涯指导〕主管研讨：明确责任；生疏生涯开发环境；提高辅导/领导技巧员工研讨：自我评估/目标行动打算指南平调与晋升等成长治理求职面试技巧个人生涯进展始于目前岗位开放询问培训平台主管定期制度学费资助技能鉴定岗位需求信息竞争上岗机制培训信息内外部安置构建平台企业培训关键工作或环节培训需求分析有效培训系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析为什么培训〔why〕培训什么〔what〕培训谁(whom)培训预备谁培训(who)在哪里培训(where)培训的时间(when)依据培训标准衡量和比较培训效果有效的培训治理培训实施培训评论培训执行设计有效的培训需求培训需求分析：就是了解与把握企业培训需要的系列活动培训需求分析实际就是查找“压力点”一般培训需求分析三个层面：实现目标“压力点”环境变化〔新技术法律/竞争〕任职资格标准工程/任务执行力量要求员工胜任力量绩效不佳改善战略与环境分析工作与任务分析人员与绩效分析有效的培训需求培训需求成果1：为什么培训〔培训的目的〕谁需要培训〔培训的需求对象〕培训什么〔培训的内容〕培训的深度与广度〔培训的目标〕培训需求成果2：企业对培训的态度培训可能的障碍与问题培训的成果3：企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些有效的培训需求分析方法1观看法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法适用性—生产作业与效劳性工作，其他有肯定参考观看对象：时间：进展的工作工程：工作行为流程：工作完成状况：主要的问题：〔标准化行为、职业化、沟通、技能等〕改善内容：有效的培训需求分析方法2资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需要包括：打算书、培训记录、绩效总结等1、公司进展与变化公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；进展太阳能新业务；员工人数从1500余人进展到4000余人2、治理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人3、期间组织培训，对治理者：由总裁主讲“公司进展与对治理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”；有效的培训需求分析方法3

面谈法—面对面的问题访谈法主要内容类别——对培训的生疏与看法——对履行工作成效的评价〔自己、他人等〕——对工作问题/障碍解决的分析——对培训的需要〔内容的、方式的、形式的等〕A：您对目前治理团队的素养是否满足？假设不满足，具体表现在哪些方面？B：不是很满足，主要表现为角色转换尚未完成，打算力量差，缘由是他们从基层提拔上来之后，大局部精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。A：您希望本次培训是进展系统的治理学问讲授还是就某一方面的治理技能进展深入训练？B：我觉得二者都需要，希望通过系统的治理学问讲授，帮助治理人员进展角色认知，然后就治理者的打算力量进展训练。A：你期望培训后能看到什么样的效果？B：能够在二季度运行目标治理的绩效考核体系。A：您期望培训安排在工作日还是周末？能够承受的费用是多少？B：最好安排在周末，费用不超过3.5万。A：就本次培训，您有什么指导性建议？B：要与培训师取得联系，讲清晰我们的需求，要求对方依据我们的需求进展课程设计。有效的培训需求分析方法4

问卷调查法---发放调查问卷形式猎取培训需要的方法行为调查分析法：A01、我很清晰地了解我的工作根底上与应有表现水准特别同意同意不同意特别不同意A02、我确实知道我全部负责的每项工作该何时完成。特别同意同意不同意特别不同意A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作工程的关联性。特别同意同意不同意特别不同意A04、我的上司会促使我或帮助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标特别同意同意不同意特别不同意A05、我确知我将于何时及如何承受工作考评。特别同意同意不同意特别不同意……培训课程/主题排列，受调查者选择的调查方法

如：您认为你需要承受培训的课程有：

A、生产治理B、质量治理C、现场治理……姓名：部门：职务：填写日期：1、你是否参与过有关治理方面的培训？口是口否2、请依据你的实际治理体会，归纳主管的根本治理工作：3、你迫切希望提高低面的治理技能：口设定目标口制定打算口推开工作口与人沟通口鼓励下属4、你愿意承受的培训方式：口情景模拟口课程讲授口小组争论口角色扮演口案例分析口阅历沟通口其它5、你愿意承受的培训教材：口公开教材口定制教材有效的培训需求分析方法5标杆分析法—主要分析类似的成功公司的培训方案进展肯定的吸纳，形成自己的培训方案分析对象：特殊背景：员工类别培训内容/课程培训形式培训师效果营销人员治理人员生产人员……培训需求分析的流程1、原始需求回忆如：需要对销售人员进展全面职业化方面的培训；建立企业全员培训方案2、确定调查的目标如：了解职业化生疏和非