企业战略制定的体系化思考

企业战略制定的体系化思考

二0二一年九月目录

前言灵魂四问

第一章相关概念

第二章战略底层逻辑（战略管理基本原理）第三章战略分析框架第四章战略分析工具

一问：战略是少数人的智慧VS战略需要全员参与

何为真？

任正非：砍掉高层手脚、中层屁股、基层脑袋。只有充分参与才能理解战略，只有理解战略才能执行战略。

二问：产品VS平台VS生态

谁厉害？

三问：

去战略化VS泛战略化

谁正确？

四问：战略VS商业模式谁更高？

组织的目标：就是不断地把个人的创新性动作沉淀为组织的规定性动作，让所有人可以模仿，从而实现组织的进化。自选动作（个人）有效自选动作（个人）规定动作（组织）创新性工作模仿性工作所以：一个组织的强大，来源于模仿岗；一个组织要想保持活力，来源于创新岗。

商业模式与战略：1、高度一致；2、相近和互补。战略本质上是通过对企业行为的谋划获取竞争优势，而竞争优势来自于价值链的某些环节。商业模式从本质上来说，是一种对价值创造环节的组合方式。商业模式的核心是围绕客户的价值主张构建交易结构，强调对市场与客户的洞察，因此可以作为战略管理的一个组成部分。

第一章相关概念

一、战略是什么？

战略是实现组织整体目标、赢得竞争的根本方法与手段。

强调：1、以终为始、目标导向；2、整体目标；

3、赢得竞争；——战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势。

4、根本方法。

个人目标目标和计划指标分解愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才企业管理体系建设的层次从务虚到务实二、企业战略的层次性

单业务公司：考虑的重点是如何在细分市场竞争取胜。

多业务的子集团（相关多元化）：更多关注对产业链的整合，包括上下游、横向整合。

多元化的集团公司：更多思考的是如何构建一个持续创造价值的产业组合。

注：今天的重点是针对前两类。

三、不同层次的战略侧重点不同：

价值增值发展方向

（赛道）发展方法（赛车）成长方式（干什么事）（选择行业）竞争方法（怎么干事）（运营效率）第二章战略底层逻辑企业战略的逻辑线：价值增值=行业平均收益（高利润行业）+超额收益（高运营效率）

发展战略竞争战略【案例】通用电气的三条标准

【案例】通用电气的三条标准：1.公司所有企业在行业中要“数一数二”；2.所进入的行业必须符合公司要求的目标盈利率；3.所进入的行业必须能够有效利用公司的核心竞争力。

发展战略：是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋划。在企业战略中居于主导地位。强调两点：

1、发展战略因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。

2、主要维度（第一性原理）

讨论：

专业化VS多元化

谁厉害？哪个能让企业做大做强？

维度发展型（成长型）防御型（维持或收缩型）方式专业化（市场渗透、市场开发、产品开发）多元化（纵向一体化、相关多元化、不相关多元化）榨取、退出、改善内部管理、联合、一体化目的做精做强做大争取“协同效应”回避劣势，积蓄力量发展战略企业发展的一般演进路径：专业化一体化多元化。

因此，多元化集团要考虑的两个焦点问题：

一是如何更有效地实现协同？1、公司内部：共享技术、共享设备、共享环节（后勤、采购等）、共享经营资源（如专利）；

2、公司外部：共享客户、共享渠道、共享品牌；

在此基础上，做好总部定位，“发挥母合优势”。

二是如何适度地降低风险？

在投放资源不影响发展的基础上，“不要把鸡蛋都放进一个篮子里”。

多元化的战略选择——“721”原则：70%的资源投入主营业务的持续发展；20%的资源投入新兴战略性业务；10%的资源投入更新业务的探索。

竞争战略分类：一、经典的竞争方式

1、低成本（低价格）

2、差异化（高价格）

3、集中化（市场聚焦）：集中低成本、集中差异化

二、超越竞争的方式

合作-横向一体化（如滴滴和快滴合并）

竞争战略海尔不同时期的阶段性战略选择海尔愿景与使命：成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好居住生活解决方案服务商。海尔的阶段性战略：名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一。凭借差异化的质量赢得竞争优势。多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”。推出星级服务体系，凭借差异化的服务赢得竞争优势。国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌。“先难后易”的策略，先进发达国家创名牌，再进发展中国家。全球化品牌战略发展阶段（2005—2012）：整合全球资源（研发、制造、营销）创全球化品牌。

“以用户个性化需求为中心卖服务”。网络化战略发展阶段（2012—2019）：网络化的市场，网络化的企业。“人单合一”模式。描述战略的语法：目标（做什么）+策略（怎么做）+资源（靠什么），资源能力也要描述。竞争战略与职能战略的匹配企业竞争战略成本领先战略

（廉价战略）市场焦点战略

（优质战略）差异化战略

（创新战略）对应的人力资源战略吸引战略参与战略投资战略（培养）特点中央集权；

高度分工；

严格控制；

依靠工资与奖金维持员工的积极性。企业决策权下放；

员工参与管理；

提高员工认同感/归属感；

注重发展绝大多数员工的积极性和主动性。重视人才储备和人才资本投资；

企业与员工建立长期工作关系；

注重发挥管理人员和技术人员的作用。注：各职能部门的战略要围绕公司总的战略（发展战略和竞争战略）来制定。回看企业战略的层次性思考与讨论：

企业的竞争战略如何与你所处的职能战略相匹配？

重点：财务、信息、采供

第三章战略分析基本框架宏观环境分析（用PEST扫描）产业环境分析（五力、生命周期）内部环境分析（资源能力VRIO）外部要素评估内部要素评估内外结合分析（SWOT分析为主）

价值增值发展方向

（赛道）发展方法

（赛车）成长方式（干什么事）（选择行业）竞争方法（怎么干事）（运营效率）第三章战略分析框架回看战略底层逻辑：

发展战略竞争战略一、战略规划的两个问题：（一）选择赛道——洞察市场与客户；1、市场总容量：市场的全年销售总额；2、成长性（CAGR）：年均复合增长率；（图例）3、发展阶段：导入期、成长期、成熟期、衰退期4、集中度：衡量分散-集中程度。“行业前5-10名占据的市场份额”5、供需结构：Tb、Tc、Tg等类型；理解客户，把握客户的“痛点”、“痒点”、“爽点”。6、市场关键成功要素：在这个市场里做到极致的最关键所在。

要点：

（二）选择赛车——打造竞争优势：1、基于产品的基本打法分析竞争格局：三梯队划分法。选择竞争对手；打造核心竞争优势；（VRIO模型）2、超越一般产品的打法构建差异化的商业模式；二、战略管理的闭环流程规划-解码-实施-评价与反馈-校准规划

要点：

三梯队划分法：

商业模式的价值组合

施

价值链环节分析五看三定模型五看：看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会三定：定战略控制点、定目标、定策略战略三环模型战略规划（洞察市场与客户、分析竞争格局、设计商业模式、制定阶段目标）——战略解码（形成战略重点、制定“必赢之仗”）——战略执行（建设高效组织、优化人才队伍、塑造企业文化）套表模型几种战略分析框架的比较。swot战略分析框架

施

外部要素评估

施

内部要素评估战略分析方法工具一：战略聚类矩阵第四章战略分析工具

施

工具二：五力模型第四章战略分析工具

施

工具三：生命周期分析

施

工具三：生命周期分析

施

生命周期分析

施

生命周期分析

施

工具五：VRIO

施

工具四：VRIO

施

工具四：VRIO

1.价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?2.稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?3.不可模仿性(inimitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?4.组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?

战略分析工具：VRIO

施

战略分析工具：VRIO

施

辅助工具：商业画布重要伙伴关键业务价值主张客户关系客户细分

核心资源渠道通路

成本结构收入来源

案例说明：四个红色数字分别代表四个要素的强度，来源于下面两张表。战略分析方法中国电信swot分析——环境要素分析关键环境要素权数等级加权分值机会O

O1国民经济快速发展形成了潜力巨大的市场，占GDP1.2%0.24.50.9O2电信业法律不断健全，创造了公平、有序的竞争环境。0.1550.75O3国家大力推进社会信息化战略决策。0.13.80.38O4电信产业市场潜力巨大。普及率只有13.8%，远低于发达国家平均水平。0.0520.1机会要素得分

2.13威胁T

T1竞争格局由局部转向全面、多元，冲击较大。0.341.2T2国内外许多公司采用高薪、高福利吸引电信人才0.12.60.26T3行业管制较为严格，冲击着中国电信的管理机制。0.120.2威胁要素得分

1.66总分值100%

3.79案例中国电信swot分析——内部要素分析关键环境要素权数等级加权分值优势S

S1客户数量市场领先。0.24.5