《采购与供应关系管理》串讲问题及详细答案

XX年11月《采购与供应关系管理》串讲问题及详细

答案

2011.11

第I章采购与供应关系定义与分类

第2章关系与过程利益有关者

第7章企业社会责任

第9章供应商评估

第10章供应商评估的有效性

第12章对等贸易

第13章更换供应商的风险与成本

第14章外包过程

第15章管理与维持外包关系

第17章国际环境中的关系

第18章多级关系

第20章测量关系与进展

2012.10

第1章采购与供应关系定义与分类（考核内容一致）

第3章战术关系中的挑战

第5章电子采购对关系的影响

第6章生命周期与冲突管理

第7章企业社会责任（考核内容一致）

第10章供应商评估的有效性（考核内容不一致）

第11章公共部门采购过程的限制

第13章更换供应商的风险与成本（考核内容一致）

第14章外包过程（考核内容不一致，增加了外包活动的工作程序）

第16章企业文化对关系的影响

第20章测量关系与进展（考核内容一致）

2011考核12章，2012考核11章，四章考核内容完全一致，一章只是增加了内容，一章完

全换题

第1章采购与供应关系的定义与分类

1、关系图谱

关系的分类：战略关系与战术关系

买方/卖方关系图谱

<----------------------------------------

松散关系紧密关系

单

松

交

较

外

战

伙

共

对

一

略

易

包

伴

立

散

紧

同

联

关

关

供

关

型

型

密

命

盟

系

系

系

关

应

关

运

的

系

系

源

关

战

系

关

术

系

关

系

2、关系的定义与相互的区别

关系类型定义表现（懂得、经历）

对立关系买方与卖方都在给定的供应机会中寻求冲突、对立与很低的信任度

adversarial各自地位的最大化，甚至不惜损害对方

relationship

松散型关系买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不管供应商如何优秀，（关于买方来

arm's-length不大，或者不需要进一步进展关系说）争取更加紧密的关系没有任何意

relationship义，只在需要时才使用该供应商

交易关系关系注胜任的供应商向买方交付低价值、这些交易的成功完成是公司业务运行

transactional低风险的产品或者服务的普通交易的成的标志。在此情形下形成对立关系将

relationship功完成会对买方不利。

较紧密战术关系与胜任的供应商之间的关系，这样的供应更紧密的战术关系的优势在于值得上

closertactical商注重低风险交易的成功，协调其他（二游与下游进行适时的投资

relationship级）供应商对低风险产品与服务的供应。我们的通常需求都由他们管理

单一供应源关系采购组织与某供应商针对某范围的特定种关系为买方与卖方提供了规模经济

single-sourced产品所形成的排他性协议，通常在特定时的好处

relationship间段内拥有固定的单位价格.

外包关系在外包关系中，采购组织通过商定的标这是一种战略决策，应用供应商的专

outsourcing准、成本与条款的合同，将这些服务的日业技术，而不是自行完成服务或者者

relationship常运作转包给一个外部组织。生产产品。

战略联盟关系两个组织为了双方的利益而协同作业以买方可能成为联盟的一部分，然而他

strategic提供产品与服务的关系。组织之间就全部们可能面对着一个联盟，在某些情况

relationship服务或者产品组合，可能在某个特定地理下他们可能并没意识到他们正面对着

区域，针对特定市场或者防御原因相互联一个联盟。

合。

伙伴型关系买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。以共担风险与分享回报为根本基础，

partnership这种长期关系是建立在相互信任与明确共同实现的目标有：持续进展、提高

relationship的双方商定目标上。竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市

场扩张、利润增长。

共同命运关系战略关系，有关组织为了双方的利益共享表现特征：组织可能是供应链中的合

co-destiny商业所有各方面的命运。这种关系完全依作伙伴，或者是供应商协会的成员。

relationship靠于信任，双方组织都相互依存，以至于所有这些组织将共同投资，共同成功

共同成功或者失败。或者失败。

一荣俱荣，一损俱损，赖以生存

3、供应定位模型

供应定位是一种分析产品、工作、原材料与服务的工具，许多不一致类型的组织用这种

工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或者供应链中运作，从而实现组织的目

标。

X轴表达组织的相对成本：组织在货物、工作、物料与服务的总花费中对某物品所处位

置的评估。

y轴表达风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品与供应源

时的内部与外部风险。

高

战略安全一红战略关键一黄

，

岁战术获取一绿战术利润一蓝

隆

篓

，

台低___________________________________________►高

区

相对成本

获总开应计策略

象限风险生口口项

支管理目标（主旨）管理原则具体方法

战略建立战略联盟或者伙伴持续改进双方的目标、关系价

寻求双方利益最大

键

关高低高最少关系，追求双方利益最值与做法的认同与企业管理

化

大化框架

1.开发备选供应源或者产品

2.将特殊产品变为通用产品

战略

寻求可获得性限制的最3.建立安全库存或者寄销存

全

安高低低确保供应安全

小化货

4.进展紧密关系，提供更高的

供应安全

交易与利润驱动重点在于与供应商的短

战术1、把供应商充分引入竞争

低高高（从市场竞争中获期承诺，保持供应商选

利润2、招投标

得好处）择的灵活性

战术低高低大量以最少的关注、最小不必花太大的精力，只简化采购成本过程，系统化、

获取低价值的不便与最低的成需以最少的关注、最小程序化采购，使用采购卡、网

本，确保在需要时的不便与最低成本确保产络采购目录、互联网、框架合

可获得性品的可获得性同、系统外包、订单支票、电

子反向拍卖。

第3章战术关系中的挑战

3.2卖方对关系的看法：供应商偏好

供应商偏好supplierpreferencing有助于采购组织懂得供应商如何看待他们及他们的

需求。

1、供应商偏好模型

（站在供应商角度评价采购组织）

开发核心

躁扰盘剥

----------------------------------------►客户价值

供应商偏好（感知）模型

y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）

x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的有关价值）

2、吸引力与客户的有关价值

使得采购组织使得采购组织

具有吸引力的因素没有吸引力的因素

•拥有最新的技术•客户有关利益

•业务扩展可能性•信息/需求模式的持久性•傲慢•官僚

•道德行为•财务完善•无理要求•频繁改变交付时间表

•良好的公众推广­良好的安全习惯•政策的变化影响供应商•决策单元不清晰或者复杂

•确保支付•订货量大•无力决策•延迟支付

•缺少商机机敏性/推断力•长期合同•长的支付期•从不让供应商把情况办好

•按时支付•准备倾听•不展示“全景”•不遵守承诺

•有威望的组织•专业态度•繁琐的责任条款与条件•计划不周

•赢利性合同•很少起诉•频繁二次投标请求•短期合同

•将卖方推荐给其他人

客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：

1、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；

3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、信息共享（生产计划的变动

及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务

吸引力

①采购组织、与销售组织沟通的采购人员直接导致了吸引力与非吸引力的一些因素。

②某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。

③采购组织的吸引力随着时间变化。

3、供应商偏好的四个象限

供应商眼中客户价值销售组织

行为可能的现象

的客户类型吸引力业务规模的目标

假如出现威胁，销售组织努及时回电话，被邀请参加

寻求进展紧密

核心客户高大力保持与这些客户的业务关新产品测试，被邀请参加

关系

系新产品设计

可大可小，将采购组织推

可开发客户高做任何能够赢得业务的情况及时回电话

未来有潜力入核心领域

希望有业务，仅为赢得业务

销售组织失去业务

可盘剥客户低较大保持业务而保持努力

采购组织另寻货源

对买方没有优惠与太大兴趣

不回电话，或者联系不到

躁扰客户低小结束业务可能会终止合同销售人员

对采购组织有限的关注

第5章电子采购及其对采购供应关系的影响

电子采购：

电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同

电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付

1、电子采购的定义

电子采购(E-purchasing)：是指商品与服务的电子购买过程，包含从认定采购需求到

支付采购货款的全部过程，也涵盖了拖延付款这一类活动，比如合同管理、供应商管理

与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的有关电子技术来提高内外部客户的

服务，而且在不一致的情况下要使用不一致的有关技术与工具。在整个采购周期中电子

技术的使用

2、电子采购工具与关系类型的联系

并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件与搜索

引擎是例外。

电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。

在一个给定的供应商关系中，采购组织务必采取那些他们认为最为合适的行动与举措。

关系类型选择供应商采购过程收货与支付

对立关系电子拍卖系统与电子投标由一位采购团队成员发票电子邮件系统

系统用采购卡进行一次性

的购买就已足够

松散型关系同上同上，发票电子邮件系统

采购足够频繁，电子目

录也是有用的

交易关系支出数额超过流程成本，电电子目录、采购卡电子收付系统、XML发

子拍卖才是合适的；票、发票电子邮件系统

简单的电子投标流程

较紧密的战电子投标系统；电子反向拍电子目录、采购卡电子收付系统、XML发

术关系卖系统票、发票电子邮件系统

单一供应源电子拍卖系统；电子投标流电子目录、采购卡电子收付系统、XML发

关系程；票、发票电子邮件系统

外包关系电子投标系统、电子拍卖系电子收付系统、XML发

统票、发票电子邮件系统

战略联盟、伙建立合作关系方面，协作进电子交易标准化发票：采购方软件标准

伴关系、共同展论坛；共同投标，进展自化

命运关系身业务

3、电子采购一一供应商视角

供应商如何看待买方？

供应商如何看待电子采购？

一、供应商如何从电子采购中获得好处？

1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式

发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信

息给客户

2、订单会主动抵达供应商。供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自

我推销

二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？

对供应商来说有下列一些优势：

1、能够看到竞争者的出价

2、有不止一次的机会出价

3、获取的信息能够在以后使用

4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买

CIPS的总结：

优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平

台的建立，提高竞争力的内在激励

缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，

采购方占据支配权

三、供应商使用电子过程来促销产品与服务

电子邮件、网站（订单）

不利：设计与保护网页与电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供

应商的竞争优势不在价格方面

小结

电子采购并不是一个能够治愈采购流程中所有弊病的良药。它只是为采购机构提

供了许多提高效率的机会。

第6章采购关系生命周期与冲突管理

1、采购关系生存丽

三个核心阶段：起始，协商一致，交付

起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，与他们的需求与渴望。

协商一致阶段是个双方就某一具体交易与要求达成共识的阶段。

交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。

每一阶段都有一些典型次序，可能不一致或者不需要

一、起始阶段

谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的明白了在市场上能够得到什么

1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，制造产品与服务

2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话

3、买方有需求：意识到这一点或者被卖方的介绍打动

4、卖方制造需求：提供满足需求的解决方案

5、买方指定规格：技术专家

6、卖方提出条件：开始于他们考虑与客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠

价格截止期限等

7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们明白好处

8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制

9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价

10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商

二、协商一致阶段

双方都希望达成一个能够实现双方目标的协议，而且能够双方面临的风险尽可能的降低

11、买方询价：加强对筛选流程的操纵

12、卖方报价：能够主动报价

13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程

14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论

15、细节协议：签署正式协议。13、14、15能够合并

16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包含：通知内部客户，与

供应商一起做出商业计划，确定流程。

三、交付阶段

供应商按照协议一致的要求交付

17、初始交付：双方努力。协议的清晰程度，计划阶段的成果如何，涉及的利益有关者，都

会影响初始交付。

18、调整：协议是否清晰，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率

19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付

20、持续改进：“假如-一会怎么样”，带来变更。长期的协议务必意识到变更的必要性，

事先约定清晰成本与收益的分担问题。

21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作

22、延伸：双方的合作期限被延长

23、完成：产品与服务的供给已经完成

24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。

25、完全终止：不管出现什么状况，都不可能再合作。

举例说明采购关系生命周期与关系图谱

1、进行中的伙伴型关系

在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。假如有合作的开发计划，可能

会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本与收益如何分摊的谈判、细节

协商与计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整与持续交付等步骤。懂得这

个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或者通过

共同寻求进展机会。

2、新的更紧密战术关系

也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。

双方进行洽谈之前，都会进行具体分析.一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商

阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间与精力，以便顺利实施。

2、熟悉你在采购关系生命周期中的位置

通过询问你自己、内部客户与供应商，将有助于你更精确的懂得自己所处的采购关系所在的

位置

1、短期合作的供应商

存在着机会，同时存在着风险

采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。

双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购

方则会十分关注供应商的供给能力。

2、长期合作的供应商

问题的关键在于共同扩展机遇。采购方能够询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。

这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的进展。

3、想要替换的供应商

采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。

双方的关系已经退回到第18步（调整）。

假如我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，务必询问所有利益有关者

的看法。

3、在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。

冲突能够以不一致的方式表现出来厂

1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低

2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，己在市场站稳

脚跟或者扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多

3、在伙伴关系中，双方有可能由于如何分配成本与利润展开讨论。家庭内部的冲突

冲突会在不一致的关系中出现，它的具体结果也会各不相同

将冲突保持在可操纵的范围内。确定问题，解决冲突

4、解决采购关系中的冲突的流程

冲突的解决流程

1、获取事实。以事实为根据，谈判才能成功。需要懂得：对方是否本可避免；情况是否无

法操纵；自己是否有责任

2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益有关者参与。开始制定计划与目标。评估成本与冲

突引起的后果，对产品与服务供应商的影响。

3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性与合约条款问题。另一

方的行动是否想改变关系

4、确定目标。对目标的完美性、现实性与退路进行评估，考虑所有可能性。让利益有关者

参与，尽力懂得对方及其目标。

5、接触。沟通，注意沟通方式

6、解决方案。各类方式，确信行为及情感说服方法是值得推荐的。

6.5采购关系终止的原因

履行完毕自动解除除外，其它很严重。

从当事人的感受出发来讨论

第7章企业社会责任

1、企业社会责任的十个方面

（1）环境责任

组织所运行的环境与我们需求的影响.（有良好环保记录的组织，再循环或者利于环保的商

品，战术获取对成本影响不大）

（2）人权

确保我们的雇员与供应商的固有同样享有基本人权。

国际劳工组织：自由结盟与集体谈判权；消除抵押劳动与强制劳动；禁止童工；消除雇用与

职业歧视

（3）机会平等

平等酬劳、平等选拔方式与平等待遇（有动力，人类不能歧视）

（4）多样性与供应商多样性

通过考虑来自不一致背景的供应商（带有偏见或者成见的决定应该被限制，激励变化与成长,

可获取收益）

（5）公司治理

廉洁与公开，一旦与供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，务必报告（基本原则）

（6）可持续性

使用再利用材料，或者用可循环或者可再生的资源制成的材料（为子孙后代）

（7）社会影响

环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）

（8）道德规范与商业道德

道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）

(9)生物多样性

用同一环境中不一致动物与植物的数量说明，务必主动避免减少物种数量(对动植物的影响

降到最低限度)

(10)社区影响

组织的变化对社会的影响：迁离？(有关措施，提早通知，社区、组织)

2、对企业社会责任的看法

有人支持有人反对。

支持者认为人权是基本权利，保护环境人人有责，我们没一个企业都是环境的利益有关者,

应该保护环境，平等对待每一个员工、每一个供应商。遵循职业道德与社会道德。

反对者认为企业追求的是利益的最大化，假如考虑社区、环境与其他因素，就会增大企业的

成本，并给企业带来不便。

3、企业社会责任对采购与供应关系的影响？

(1)关系图谱中的所有关系都应该使用同样的社会责任

(2)采取措施熟悉供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境

(3)客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况

(4)工会的作用

(5)政府立法与领先的竞争对手的影响

企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业务必长期履行的责任与义务。

采购人员务必影响内外利益有关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。

第10章供应商评估的有效性

1、三个评估成果确定的领域：

♦有力的证据

♦对目前绩效的感受

♦对未来可能发生的绩效的感受

有力的证据

供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商沿袭以往绩效为你的

采购组织提供商品与服务。

制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进

行制造的能力，如统计程序操纵、缺陷率与百万分零部件(PPM)等指标

电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损"(DOA)

外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据

采购咨询公司应该能够提供帮助客户节约采购开支的实例

供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包含营业额、利润、库存周

转、投资回报率。

电子技术使快递公司能够提供货物的准时的抵达时间，使用无线射频识别技术

(RFID)与卫星跟踪技术能够显示指定包裹在任一时间的位置

库存状况与库存周转是能够测量的

供应商使用电子数据交换(EDI)标准或者软件配置与现有客户实现界面连接，实

际上就是证明只要你的组织使用适当的软件协议，供应商同样能够与你进行界

面连接

对现有绩效的感受

服务供应商，如餐饮、清洁、培训或者旅行社能够根据一套结构标准进行评估

采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面

组织进行供应商评估时，应该熟悉在为我们提供商品与服务的过程中，供应商

内部利益有关者的关系及其管理团队的领导方式

在评估过程中，通过检验供应商的采购过程与采购团队，我们能够熟悉供应商

与其自身供应商的关系

供应商提供的设备与维修政策等情况能够说明制造与服务组织的可靠性

供应商也为其他客户服务，其中一些客户会做出有利于供应商的评价

对未来可能发生的绩效的感受

能够询问供应商目前与以往的投资方案，作为熟悉未来投资的参照，设置时对

业务的影响

在有关人员培训与进展的问题上，包含企业继承人计划，评估者能够推断出服

务供应商是否有能力满足其不一致供应商不断变化的需求

对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法

供应商可能有自己的路线图计戈IJ,希望其商品与服务在未来能够有所进展。

2、影响供应商对供应商评估看法的因素

O1）获得业务的利益

02）所获得的有关整个供应商选择过程的信息

03）所获得的有关供应商评估过程的信息

04）对采购组织与有关人员的熟悉

05）以往供应商评估的经验

06）给他们的为评估做准备的时间

07）评估访问的时间安排

08）建议更换时间时，采购组织的反应

09）供应商用于评估可能产生的成本

O10）供应商关于获得业务的把握

Oil）供应商务必分享的机密的范围

3、评估后供应商的感受

。我们如何看自己的表现？

。我们是否有公平的机会表现自己？

。那些地方本来能够做的更好？

。采购组织的人员是如何对待我们的？

。我们是否想得到这个业务？

。我们能否与对方合作？

。我们是否清晰对方需要什么？

。我们学到了什么，能够应用于该过程下一个阶段的谈判中吗？

。我们是否愿意进行下一个阶段？

。关于下一次评估我们能有什么改进？

假如供应商在评估后总是倾向于寻找自身方面的原因，就说明认可采购方的工作与评

价；反之假如更多是埋怨采购商的种种问题，那采购商就务必意识到有些地方确实可能值得

改进了

4、供应商评估对双方关系进展的影响是相互的

♦1、假如评估强调的重点是采购组织能从供应商身上得到什么，就不可能形成紧

密或者信任的关系

♦2、假如潜在供应商拒绝向采购组织透露信息，也无法形成紧密与信任关系

♦3、假如双方互相感兴趣，准备分享信息，可能进展密切关系

♦4、假如把供应评估用作开发与进展双方利益的手段时，会收获另一种关系：买

卖双方为了共同利益通力合作

第11章公共部门采购过程的限制

公共部门采购人员有义务认真对待公共支出，要表达出资金的价值或者证明资金的价值已经

被表达出来。公开招投标被视为选择供应商的首选方式与基础。

1、公共部门过程与私营部门过程的对比

一、区分公共部门与私营部门

1、公共部门：政府当局，包含政府部门、当地政府、英国国民健康机构与信托

公用事业公司的公用事业职能没有竞争，也包含在采购法规中

2、私营部门：所有其他组织，慈善机构也被视为私营部门

二、欧盟立法的基本概念

1、欧盟内部有自由市场，所有的供应商竞标的机会均等

2、规定公共部门的需求公告与供应商投标的最短期限

3、假如低于规定阀值，能够不按照程序进行，但是务必遵循协议的基础：公开、透明与公

平待遇原则。

4、假如需求高于阀值，就务必遵循程序。

5、不遵循程序可能意味着合同搁置或者赔偿缺失。

三、对比类似采购情形

1、是否提供过服务的供应商机会均等；熟悉的供应商考察宽松

2、重新选择供应商时即使已做出突出奉献也会机会均等；只与该供应商进行密切合作

3、合同不可能因双方认为有必要就能正常延期；双方同意即可延长合同

4、即使发现紧急的超低价格的采购机会，也需要通过程序同意其他供应商参与；能够抢先

获得供应

5、不能排除外地供应商；使用当地供应商有利，不可能考虑外地供应商

6、即使需求时间要求紧张，也要按程序进行，纠错也困难；必要时可在一周内解决问题

四、对关系的影响

很难建立类似伙伴关系的密切工作关系

通过竞争机制，公共部门采购组织给人以冷漠的感受

11.2公共部门组织能够使用的采购途径

四种程序：公开程序、限制程序、谈判程序、竞争性对话程序

三个工具：框架协议、电子拍卖、动态采购系统

中央采购机构

一、基本概念

1、阀值

熟悉限制公共部门组织的内容即可，公用事业使用不一致的阀值

组织务必遵循；不同意拆分以规避

2、《欧盟官方公报》公告

公告在公报上保留期限务必不低于一定的天数，潜在供应商能够与采购组织联系。

如选用预先指示性公告(PIN),时间表能够进一步减少。PIN公告指的是采购组织在下一个

财政年度会继续考虑合同。不是需求公告，而是提醒留意公告

3、合同授予标准

应授予报价最低，或者最具经济优势的投标者(MEAT)

MEAT指尽管有些供应商的报价较高，但其可提供更高的总体质量，或者对采购组织总体成

本条款较为有利，因此也能够此为基础进行选择。

欧盟公告应提供选择标准与采购组织对每项标准的重要程度的判定，假如无法实现，合同授

予标准应按其重要性程度由强到弱递减列出。能够包含环境因素

4、选择投标者

首先关于限制程序，应至少有5个投标者，谈判与竞争性对话程序，应有3个投标者。其次,

应规定投标者的最少数量，同时务必足以引起真实竞争.第三，假如发现有人有组织犯罪、

贪污、欺诈等行为，应将其排除在投标者之外。

二、欧盟流程

1、公开程序

是一个单步骤过程，所有供应商应在法律规定的时间内投标。

2、限制程序

分两个步骤进行，供应商在投标前应提早取得资格。

要求供应商提供资格预审的文件，然后选择极少的供应商，展示标书

3、谈判程序

只使用公共部门，公用事业机构可自由进入谈判程序

无法使用限制方法：①只有一个供应源

②在以公开或者限制程序发出公告后，未收到合适的投标者的投标

③出现紧急情况

④需要替换部分产品，而且现有产品应与现有的产品集成使用

⑤尚未知晓全面要求

4、竞争性对话程序

仅适用于公共部门，公用事业机构常常使用谈判程序。用于大而复杂的项目，通过与所选供

应商的对话、讨论与谈判，明确解决方案，以满足采购组织的要求。

①发出公告，列出合同要紧条款，指出江使用竞争性谈判话程序。评估标准为MEAT

②与供应商们进行几轮对话，淘汰不能满足要求的供应商

③对话结束时要求留下的供应商提供标书并进行评估

④授予合同

三、欧盟程序使用的工具

1、框架协议

frameworkagreement:—•致认可的协议，其中列出了能够在随后的框架订单阶段应用的合同

条款，而且能够用于向已选择的供应商进行重复采购，该供应商届时将能满足采购组织的要

求。

通常不超过4年，能够与所有方法联合使用，公告应规定计划的时限

过程：

①发出公告，比如使用限制方法，寻找某种产品与服务的供应商，签署框架合同

②随后使用限制程序，在框架合同中授予一至两个供应商，同意在需要供应时的供货条款。

③之后，需要对框架合同下有具体要求，即框架订单。

假如合理，框架订单能够在框架协议的最终期限之后连续。

2、电子拍卖

在对投标者进行全面的初步评估后使用电子设备所进行的反复的处理过程，能够报出新价

格，与/或者有关投标者某一方面的价值，使他们通过自动评估方式排出顺序。

①用于公开或者限制程序，框架协议或者动态采购系统

②公告应声明

③标的的所有方面都应在最初评估阶段做出评估

④只有价格与数量因素能够在拍卖阶段通过计算公式做出表述。

⑤关于知识服务的供应，不鼓励使用电子拍卖。

过程：

①使用同一程序进行邀标，并做出全面初始评估。

②同时通过电子方式邀请成功的投标者参加拍卖。应对拍卖的有关细节与日期与时间做出声

明

③如使用最经济优势标准，发出要求的同时应附有一个对投标者全面的初步评估与在拍卖中

用来决定自动更新排名的数学公式

④应在声明中提供有关信息

⑤在拍卖的每个阶段，应适时提供信息让供应商熟悉自己的排序，并宣布参加者的数量。但

不透露供应商的身份

3、动态采购系统

基本上是一个电子框架协议，供应商通过意向性投标进入协议，随后的框架合同取决于每种

情况的竞争性投标。对普通采购使用的完全电子处理过程

过程：

①使用公开过程并公布公告

②供应商可随时注册对产品与服务进行意向性投标。

③当出现具体要求是，将发出简单公告，所有供应商均可据此在15天内做出意向性投标

④评估供应商新的意向性投标

⑤根据标准授予合同

4、中央采购机构

CPB,联盟为小型公共部门组织提供采购服务。

①可通过中央采购机构对采购进行管理

②公共部门机构仍有责任确保遵守有关法规

11.3符合与违反现有法规的情况

一、欧盟采购法规的益处

1、透明意味着能够看到钱用在何处，合同授予了哪家。原则是将过程与机会对供应商透明。

2、所用的时间与整个过程确保供应商的选择通过预先并（希望）深思熟虑的标准来进行。

3、对需求广而告之这一事实意味着对此感兴趣的供应商均有机会进行投标。

4、目前的步骤意味着采购组织可用几种不一致的方式。

5、对供应商保持信息畅通，其能够获知参加投标并熟悉了要求，不可能出现突袭

6、预先做好计划与组织的公共部门组织不可能临阵慌乱。

7、供应商均得到充分的机会熟悉其投标项目的所有特性。

8、检查与对比有利于消除优先倾向，确保在欧盟范围内的自由市场。

9、过程是道德的，并将环境问题列入评估标准。

10、过程有助于道德关系。

二、法规的缺点

1、程序繁琐，否则提出需求的时间可缩短

2、合同结束时需重新投标，导致不能与供应商进展紧密关系

3、程序繁琐，在人力与系统资源方面的成本更高

4、与供应商无法建立一个长期的关系，与提供大量的有关业务，被视为盘剥

5、（不能直接或者优先选择供应商导致）公共部门组织为给定的某个要求所需支付的更多

6、投标所需费用与时间导致很多中小企业无法参加

7、卖方不可能将稀缺资源给公共部门客户

8、公共部门的灵活性有限

小结

欧盟采购程序

基于竞争性投标使用的儿种不一致程序

各类程序均有应用阀值

向供应商公告需求

程序的透明性

坚持考虑所有供应商

各类程序需要的时间

法庭认为没有遵循程序时，其裁定合同无效或者核定赔偿的能力

采购程序上，是否遵守欧盟指令会有不一致的做法：

1、时间：假如不遵守，在给定条件下为供应商提出需求的时间可缩短

2、成本：遵守该程序在人力与系统资源上的成本更高

3、出于对各方公平起见的选择与要求：私营部门会选择只进展一个供应商，而不是卷入更

多的组织中。在公共部门中所有组织都要提高自己的认知度，同时公平参与投标。

(1)固定期限：私营组织认为适当，能够保持持续关系；公共部门务必划定期限。

(2)选择标准：私营部门不一定告知投标人选择标准，而公共部门务必告知。

第13章更换供应商的风险与成本

1、识别更换供应商可能存在的瓦睡

。1.组织的核心活动陷于停顿，由于新供应商的交付情况是：

♦根本无法交付

♦交付质量无法达到相应的水平

♦无法将货发至正确的地点

♦无法以满足我们需求的方式发货

上述风险或者许是更换供应商有关的最大风险。

。2.组织之间的接口部分出现系统或者程序故障。

。3.学习曲线：新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，

导致采购进程的拖延。

。4.关系问题：新的供应商不清晰采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默

契。

。5.成本：新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低成本。

。6.总持有成本：更换供应商以后企业反而增加了成本开支，这是无法准确预测的。

2、更换供应淆8的成本：

成本范例

供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。参加演示会与会议的时

采购过程成本

间。与用户团体沟通

先前设备保修，新的供应商是否处理此问题?删除桌面上与原供应商网

淘汰成本

站的链接。专门为我们的组织所保留的存货的移交或者处理

建立与新网站的链接、批准书与用户ID。更新新设备上的内部IT资

引入成本

源或者合同供应商。向相对应的人介绍要紧的供应商代表

更新双方网站上的文件与记录。与用户链接的成本中心、上传目录内

交易成本

容至采购组织的网站

学习曲线成本供应商员工熟悉信息技术的选择与标准，熟悉组织所在地与优先用户

3、减少更换供应商成本的策略

♦(1)转移给供应商：理想的情况是采购组织将成本与风险转移给供应商。关于

新供应商，风险转移的重点是合同的关键交付事项，并在关键绩效指标KPIS

当中予以反映。慎重的供应商可能将转换成本包含在当前的合同价格中，旨在

合理地促使第一家供应商在采购组织转换供应商的工作中提供帮助。

♦(2)共同分担成本：若成本能够识别，则在某些情况下，分担成本是比较合适

的选择，若成本反映的是资产或者是产权，则务必就未来的所有权达成明确的

合同共识。与收益价值相等的回报，包含服务，作为更换的一部分，我们承担

的部分能够含我们的人力资源或者设备，从而降低供应商成本。

♦(3)应急计划：除保持慎重外，采购组织利用资金或者筹划安排人力或者其他

资源，以供转换期间使用。

♦(4)沟通：沟通是一项至关重要的策略。沟通务必涉及利益有关者，包含供应

商与采购团队。要熟悉新供应商的绩效情况，特别是细微差别与特别之处。

第14章外包过程

1、组织为什么要外包？外包的原因与收益

一个组织保留提供服务的责任，但与一个外部组织签订包含双方同意的标准、成本与

条件的合同，把日常服务的提供转移给外部组织。

-(1)供应商能为我们省钱，在我们的能力之上。供应商更大的采购规模产生规模效应;

供应商更加专业，成本更低。

-(2)该领域不是我们的核心领域：非核心外包后，组织能够集中精力做自己的核心业

务。

-(3)提高净资产回报率：减少企业的固定资产

-(4)技术的快速更新使采购组织更喜欢：供应商内部专业人士会更好地开发资源以满足

不断的客户化的业务需求，同时降低了采购组织的风险。

-(5)我们需要更好的服务：更多的资源，更好的技术，更专业的知识，更多数量与多样

化，更多经验

-(6)提供一站式的全面解决方案

-(7)我们组织不可能获得有效管理该业务领域的必要技能。

2、外包范围

-1.首先确定核心业务与非核心业务，

-2.其次要确定有什么业务能够外包

-3.非核心业务能够外包，核心业务不能够外包。

-4.组织外包的典型的非核心业务可能有：餐饮、安保、IT、现场维修、内部邮件服务、

旅行、文具、车辆与货运。有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务与采

购。

3、外包活动的工作过程

在外包情况下，在过程初期投入的时间会在外包周期内产生意外的收获。

1、战略分析

区分核心业务与非核心业务，应该包含要紧利益有关者与董事会或者管理团队甚至是组织所

有者

2、选择外包目标领域

决策过程包含：

①供应定位分析，特别强调风险；

②评估目标领域的问题能够在外包前纠正的程度；

③熟悉哪一种情况的投资回报率更高，是将该领域留在组织内部还是外包出去；

④明确外包项目的目标，如何测量，由谁负责测量；

⑤清晰的项目计划，包含利益有关者的介入与结束；

⑥清晰的表述该领域与核心过程如何相连，在何处相连；

⑦考虑其他的选择方式，如内部服务水平协议、管理层收购或者合资；

⑧考虑其他选择方式的财务、税收、法律问题；

⑨与受该过程影响的组织内部其他成员进行沟通。

3、需求的规格

务必基于对当前形势的充分熟悉

规格务必：

①清晰明确；

②包含要紧绩效指标的测量标准；

③认识到现存问题并予以强调；

④描述拟与供应商建立的关系；

⑤反映机密与安全问题；

⑥确定构成外包合同所务必的许可证问题与合同转让；

⑦考虑合同的条款的条件。

规格务必说明有一个供应商而不是一个部门提供服务，务必注明变更与开发过程。

还有规格起草人利益冲突问题。

4、供应商选择

严格选择，包含供应商评估、招标过程或者在规格基础的进行谈判

需要考虑的因素：

①供应商感受矩阵分析与市场管理矩阵分析；

②市场对我们的需求是否感兴趣？

③与潜在供应商分享悬而未决的问题领域；

④评估两个组织之间的文化；

⑤与供应商分享足够的信息，使之为我们提供最佳服务：现有成本与需求的可变性;

⑥供应商进行现场考察，与用户与现有的服务提供者沟通；

⑦供应商与自身供应商的关系；

⑧选择标准不应简单地以价格为基础一一MEAT最具经济优势的投标

⑨与供应商讨论起正常的绩效测量指标；

⑩适当的条款，包含终止方法。

5、执行与回顾

由富于竞争的选择过程转向通力合作的过程

沟通渠道的畅通至关重要，应与供应商联合构成工作组讨论下列问题：

①合同管理过程；

②移交计划；

③工作实践的变更；

④程序的变更；

⑤跨越外包期限的项目情况；

⑥与其他业务与供应商的联系；

⑦雇员问题

6、实施过程中关系的管理

是一个供应商而不是••个部门

第16章企业文化对关系的影响

16.1文化对供应链关系的影响

一、文化的内容

信仰：信仰会影响我们的行为方式，但信仰不是事实

习惯：随着时间的推移，习惯会进展成为好的或者坏的行为

意见：一个企业如何对待给与他的意见决定着它的未来

价值观：员工的价值观会直接影响他的采购与供应关系

二、各类企业文化的特点与对企业关系的影响

1、官僚型文化

一个以层级为要紧特色，坚守固有的规则与繁文缗节，同时不想改变的企业

人们珍惜并依靠于长期的关系，