企业内部管理流程诊断咨询报告

企业内部治理流程

诊断询问报告(电气行业)XX经过17年的进展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420231984年成立电子系统研发小组2023年8月成立XX电子股份鲁能积成进展2023两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋剧烈国外竞争者治理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2023、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统试验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统试验所与鲁能电气重组在17年的进展历程中，XX形成了自己的核心力量内部因素电力行业的快速进展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前把握高素养的创业团队创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的生疏对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心力量员工认可的关键成功因素传统的治理运作模式在XX的历史进程中起着特别重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓舞充分沟通和沟通更多的是基于生疏根底上的信任，而不是掌握人员、资金少业务敏捷、业务方向明确强调对客户的快速反响力量猛烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织构造扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，治理柔性化创业期的积成电子敏捷亲善的治理方式促成了企业的快速进展然而，伴随着企业规模的扩大，很多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能治理混乱职能薄弱考核随便化薪酬不合理效劳质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的将来没有一个很好的预期，并且对公司的治理提出了质疑……员工认为制约公司进展的主要因素公司存在的问题缘由在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有依据企业进展变化的特点去调整运作思路，造成目前治理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织构造,有利于沟通来源单一,分散力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力猛烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业力量人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的分散力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期掌握组织简洁,简洁掌握规模扩大，层级增加没有合理授权,治理混乱企业力量损失,公司整体效率降低抱负状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给XX的进展带来机遇的同时，更带来了挑战将来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的阅历技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作阅历如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增加双方的的信任感？近三分之一的积成人认为XX就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查说明：？局部骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求如何快速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势参加WTO后面临的全球竞争两网改造制造的市场需求竞争对手的实力在不断增加与鲁能的合作带来知名度的提升将来二板上市供给新的融资渠道XX?因此，XX公司观念和治理上需进展彻底的转变、调整连续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进展多元化的企业文化人制〔柔性治理〕小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制〔标准化治理〕正规化的企业运作XX目前急待解决三个问题，从而为公司进展积存必备的增长条件公司远景和战略的明晰，以明晰将来资源投入方向建立适合快速进展的组织构造和治理机制，为提高公司治理的整体效率打下根底业务治理的适当调整，顺畅运作流程进展战略治理和组织业务流程导读建议宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标宏伟的远景目标是为了…对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞分散人心，吸引人才，使员工觉得前景宽阔制造大量的创新时机，为员工供给进展的平台形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的抱负而奋斗提升在外界的地位什么是好的远景目标？有崇高的意义—如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”有比较明确的，又是特别具有挑战性的目标—如市场占有率和年销售额与利润增长率指标简洁、简洁对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司进展趋向和抱负的认真考虑与分析国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊XX员工尚不明确公司的进展战略一家没有方向意识和连贯全都经营战略的公司，在剧烈竞争的市场中，将会是什么结局？94%的员工认为有必要了解公司战略制定进展战略是一个系统工程电力行业的进呈现状、进展潜力、国家政策、竞争态势、市场构造分析相关产业〔交通、水利、计算机、通讯等〕的市场规模、进展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析产业和市场环境分析时机和威逼分析优势和劣势分析比照争论战略制定、评估、选择制定战略打算框架可行打算制定实施找出我们目前所面临的时机和威逼对相关行业的吸引力作出初步分析开掘将来的时机从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源〔品牌、知名度〕的特点来分析自身与时机的匹配力量在目前行业和将来要的时机领域中竞争对手和公司的优劣势比较对时机领域中的成功企业进展剖析，分析其成功的背景和关键因素确立战略重点确立战略方式对所选战略进展评价和修正组织构造调整公司资源的重新配置研发部门的技术争论市场营销策略人力资源策略生产运营策略提倡战略思维执行战略打算组织实施打算来源：北大纵横多年的治理询问阅历将来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析XX的资源和力量财务资源目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要隐性资源形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于效劳反响的不准时和技术人员素养的参差不齐，效劳质量正在下降技术资源在平台开发上积存了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化人力资源积存了具有肯定行业阅历和技术的高素养人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速进展的需求导读法人治理构造打算领导组织沟通掌握进展战略治理和组织业务流程建议董事会未能准时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会XX电子股份章程规定第一百二十五条：有以下情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议〔一〕董事长认为必要时〔二〕三分之一以上的董事联名提议时〔三〕监事会提议时〔四〕经理提议时第一百二十六条：如有第一百二十五条第〔二〕、〔三〕、〔四〕规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。第一百二十三条：董事长不能履行职权时，董事长应当指定副董事长代行其职权第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可进展，董事会的决议应当经全体董事的过半数通过依据公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多授权负责董事会总经理召集股东大会，执行股东大会决议重要治理人员的聘任与解聘制定公司预算、决算方案制定公司章程的修改方案打算公司组织机构的设置董事长主持股东大会，召集、主持董事会会议代表董事会催促、检查董事会决议的实施状况签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件实施董事会决议、公司年度打算和投资方案主持公司正常的生产经营和治理工作，并向董事会报告向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行状况、资金运用和盈亏状况提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监副总经理以下的治理者由总经理全权聘任或者解聘总经理的财务权限不明晰，人事权利小实际状况授权负责

调查觉察：大多数员工普遍对公司治理构造现状感到担忧有77.91%的员工认为总经理应当对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%；有60.64%的员工认为专家委员会不应当直接制定和执行决策；只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务；只有5.62%的人认为副董事长可以直接向总经理分派任务；认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；调查问卷显示：导读法人治理构造打算领导组织沟通掌握进展战略治理和组织业务流程建议XX处于集体化阶段，特殊需要加强打算和掌握制造性指明方向内部资源增加提高团队工作危机：需要领导危机：需要加强打算和掌握危机：需要解决官僚作风危机：需要恢复活力组织规模创业阶段集体化阶段标准化阶段精细化阶段目前，XX在打算的三个层面都存在不同程度的欠缺经营打算战略打算作业打算关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定义从企业目前面对的环境和拥有的资源动身，规定对战略打算的落实措施企业内部各部门为实现经营打算而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部打算期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略打算，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围打算时间作用现状缺失导向性存在肯定偏差打算混乱首先，XX的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略打算问题批准公司的中长期进展战略的职责但目前董事会尚无细致研讨XX的战略规划对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集〔包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术进展趋势等〕不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集根本没有缺乏从事企业战略争论的关键人员董事会总经理财务部企划部财务总监其他部门问题财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略打算的制定供给支持分身乏术，没有时间和经受去考虑战略问题其次，公司的经营打算制定重视财务业绩指标，在核心力量的建设上考虑不多利润率合同达成率销售收入产品质量核心力量指标财务性指标技术地位客户效劳人员素养力量一些赖以骄傲的核心力量面临着丧失的风险导致在进展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重财务我们应向股东和员工们展现什么？学习与成长如何保持和提高力量?客户向客户展现什么?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标近期财务指标相比照较重视，但打算执行约束不强业务流程不标准，操作的随便性强没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态客户的合同成为追求的最终目标客户的满足度下降最终，作业打算中各环节的连接度低，没有形成统一的打算，无视了质量本钱和内部协调本钱销售打算与选购打算、生产打算、工程打算连接不好XX没有在柔性、客户定制和本钱之间查找到一个好的平衡点，无视了质量本钱和内部协调本钱作业打算销售打算供给打算生产打算工程打算质量本钱预防本钱鉴定本钱内部缺陷本钱外部缺陷本钱物料检验牢靠性检验维护件客户投诉上门修理调试本钱返工本钱延期本钱评审本钱培训本钱导读法人治理构造打算领导组织沟通掌握进展战略治理和组织业务流程建议目前，高层治理者中存在着一些问题……员工对高层治理者的推断很多成功企业的阅历说明企业中必定有一个核心，而且只有一个核心公司内部外部环境通用电气的韦尔奇、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都说明一个成功的企业必定会有一个核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理的重要职责应当是……职能具体工作公司的总体战略规划公司的经营策略制订，完成年度经营目标外部沟通沟通建设高效的组织团队回忆、评价、调整公司的战略规划开掘将来的公司进展时机制定公司年度经营打算，并进展打算分解对经营打算的实施状况进展监视、掌握与外部公众的联络和沟通与董事会的汇报和沟通副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评主持、推动关键治理流程和规章制度教练、指导选择人才企业文化的塑造和强化35%25%10%30%建议的时间安排总体战略规划经营打算制定、分解、掌握建设高效的组织团队外部沟通沟通但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的担当现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经受总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，高层治理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调本钱增加生产部和供给部由不同的高层治理，常常消失跨级协调的现象，造成内部协调本钱增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散工程效劳行政？本钱中心外向型，面对客户的技术性和协调性工作费用中心后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务副总客服经理办公室副总的考核也模糊，没有依据业绩、领导素养和个人品德的综合考核业绩表现客观数据指标领导素养主观软指标个人品德主观软指标潜能/素养绩效表现任免/提拔收入安排方案固定工资利润分红奖金收入副总的考核股票、期权局部副总和总监的收入还没有纳入XX的薪酬体系，鼓励作用不能有效发挥薪酬构成收入名称频率打算因素变动方式奖金利润分红根本工资、福利年终年终每月是否到达年初制定的指标公司是否完成利润指标岗位级别职称、专业生涯长短等达究竟线要求之后由业绩指标确定依据公司业绩打算相对固定，在年度内无变化股票、股票期权非定时担当的责任和关键业绩依据公司业绩和个人业绩打算导读法人治理构造打算领导组织沟通掌握进展战略治理和组织业务流程建议局部部门的治理幅度过大或过小，不能对下属进展有效监视或消失职位虚设XX的治理幅度通用治理原则一般认为治理者的治理幅度不宜超过6人，治理幅度过大等于没有治理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！治理幅度：一个治理者能够有效地指挥下属的个数财务总监会计主管总经理副总副总副总市场总监财务总监企划部人力资源部供给部8个人汇报1个人汇报研发中心副总副主任副主任部长工程经理部长工程经理10个人汇报多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指挥系统XX的指挥系统董事会总经理副总经理中层治理者一般员工监事会越级指挥越级汇报重要原则上级对下级只能越级检查不能越级指挥。下级对上级不能越级报告，只能越级申诉造成企业治理指挥系统失灵降低了上级的威信损害了治理者在员工中的整体形象日常治理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现象接近一半的人在日常工作中承受多头指挥一人在两个部门兼职的状况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难每个人只能有一个直接上级，否则会消失多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态四分之一的员工对自己的职责和权利不明确局部部门的职责划分只是依据部门治理者个人力量调配，没有考虑到工作和岗位需要工作岗位人要求设岗要求人的素养胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排职能专业化效劳支持弱，对相关业务部门指导力量弱七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进展有效考核研发中心系统软件技术部应用软件技术部厂站技术部硬件技术部客户效劳中心构造设计室配网技术部网络技术部在企业经营战略的总体框架下，打算如何通过研发活动来支持企业完成整体进展目标在企业经营战略的总体框架下，打算如何通过运作活动来到达企业的整体经营目标专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确股东大会董事会总经理专家委员会监事会争论和确定公司技术进展方向重大工程的评审既不依附董事会，也不承受总经理的领导，处于一种责任真空地带主要职责任何部门都要有一种依附关系，不在组织构造图内却对企业的运作施加影响是不安康的表现组织中非正式群体的优点没有表达出来，反而对组织绩效存在着负面影响董事会总经理副总经理部门副总经理部门部门监事会非正式团体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织的缺点：影响组织的和谐气氛对组织的强行割裂式的划分，严峻影响到组织绩效扰乱正常的沟通渠道非正式组织的优点：提高工作满足度弥补正式沟通的缺乏与组织目标全都时提高效率24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担当什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系问卷显示：没有形成“不管来源、背景如何，我们都是XX人员”“都是一家人”的共识导读法人治理构造打算领导组织沟通掌握进展战略治理和组织业务流程建议上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓舞员工提合理化建议的气氛层级沟通副总经理、主管一般员工总经理只有不到四分之一的人可以常常地充分地使用自己的建议权部门间的横向沟通效果不尽人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心不了解市场部所把握的市场最新动态；市场不知研发部的争论方向和进程客服中心没有准时向市场部供给工程进程和客户意见的处理状况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响市场部没有给客服中心供给客户的具体资料外部协调本钱加大市场部研发中心客服中心供给部门生产部门供给部门没有准时把供货状况反响给客服和生产部门，造成工期拖延客服和生产部门的打算变化不能准时传递到供给部，造成选购不准时反响最猛烈的是供给部门流程中部门任务界定不清，导致责任推委？一半的员工认为相关部门间的责任界定不是特别明确客户埋怨、投诉产品没市场供货不准时不能准时完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供给部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门横向协调——部门对口人员协调不力，信息传递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门

部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映导读法人治理构造打算领导组织沟通掌握进展战略治理和组织业务流程建议公司对各个中心无系统的监视、掌握体系，掌握乏力本钱中心费用中心收入中心缺乏本钱预算、实际执行指标的比照考核缺少季度、半年考核疏忽费用的掌握考核缺少季度、半年考核匮乏收入实现的保障性考核指标缺少季度、半年考核上下级之间缺乏治理掌握，常常导致打算的延误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级下级治理过程肯定要形成一个闭环日常治理中上级的任务下达后没有准时检查和反响，时间观念不强四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导常常交代一些事情后，却不问结果导读进展战略治理和组织业务流程建议主业务流程客户市场部研发中心客服中心供给部质管部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存量供给打算签订合同选购入库配料/领料生产打算材料清单生产/组装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程完毕YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放远程解决客户满足N运行Y帮助调试客户投诉Y弃标

财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时觉察库存没货？不知道货发往哪里？合同的质量直接影响到交货期和本钱各部门之间的打算和协调影响到交货期和本钱，三级部门能协调好二级部门的工作吗？市场部和客服中心的接口不畅造成客户反响不准时，效劳质量下降效劳质量下降的缘由除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中消失了问题？？？工程人员效率？满足生产和工程打算第一，还是降低本钱第一？生产流程客户市场部研发中心客服中心供给部质管部生产部

财务部工程研发需求合同分解核对仓库存量生产打算生产材料清单工程设计工程材料清单确立研发课题落实开发任务开发测试公布新版产品定型现场维护维护件发放远程解决包装入库用户培训现场安装终检选购打算外协选购签订合同入库配料/领料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满足流程完毕入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN

质检Y验收运行YNY合同现场调试质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”供给不准时，影响生产根底性争论流程市场研发中心技术专家委员会经理办公会总经理董事会信息整理分析新技术预研建议立项批准批准立项可行性分析转入新产品开发YNYN争论开发资料来源：北大纵横访谈分析成立新技术争论小组评定评定评审评定市场需求信息收集技术进展规划NNNYYYNY重新开题立项评定市场部和研发部门没有形成良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱

缺乏规划

研发中心自身信息收集薄弱

无权威专家把关新产品开发流程研发中心经理办公会供给、生产部根底性争论新产品开发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问题资料来源：北大纵横访谈分析研发中心专家委员会质管部客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培训现场维护维护件发放远程解决现场安装发货客户满足N运行验收YY是否技术问题NY现场调试新来的技术人员对工程和生产学问不生疏，设计结果有效性欠缺研发工程过程中本钱、质量、时间治理掌握缺乏过程文件无人监视编写、收集合同开发流程客户市场部客服中心研发中心临时评审委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：北大纵横访谈分析特殊需求质管部流程完毕供给部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放远程解决客户满足客户投诉N运行验收Y选购生产打算选购打算材料清单核对库存现场调试质量打算阶段报告培训合同的质量直接影响到交货期和本钱，在定制化生产和综合本钱的平衡上欠缺综合考虑客户业务员市场本部客服中心经理办公会营销流程研发中心供给、生产、质管需求市场信息搜集公司销售打算广告宣传审批业务员打算收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作组织选购安排生产质检发货退标现场调试远程解决维护件发放现场维护验收客户满足承受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审打算投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同营销流程业务员对客户的需求把握缺乏，售前支持弱回款掌握不够营销职能薄弱导读进展战略治理和组织业务流程建议建议之一：加强根底治理和组织工作自上而下的战略明晰明晰法人治理构造，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责重塑企业文化，并通过企业文化信任感和分散力合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经受放在公司的整体进展的决策上明晰高层治理者之间的职责和各部门的职责建立职责明确的正式层级加强打算和掌握建议之二：组织构造设计的原则资源的共享促进核心力量的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低本钱技术力量运作力量治理力量构造简化职责清楚治理层级少，适当的治理跨度，便于指挥和掌握灵捷响应对市场变化反响快，调整准时组织构造的调整副总营销总监副总财务总监副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心