平衡计分卡与绩效管理的制度设计

平衡计分卡与绩效管理的制度设计平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是《战略管理制度》，二是《绩效管理制度》。不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为《战略绩效管理制度》。我们重点向你介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则1明确绩效管理的目的绩效管理目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说你公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。回答这个问题的主要是要在制度中向你公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对你公司发展所起到的意义。在设计目标的过程当中，你应该注意以下几点：目的不能设置过多目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。与战略发展相联系为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联系，换而言之就是要阐述清楚其在你公司战略实践中的积极作用。着眼于对于员工的积极意义由于后期绩效管理的推行需要你公司员工的支持，因此在绩效管理目的中还应当着眼于其对员工的重要意义。绩效管理目的要向员工传达这样一个信息：你公司推进平衡计分卡与绩效管理系统真正意义不是为了约束、考核人，而是为了帮助每一个员工提升自身的成绩效，进而使得企业获得良好的绩效。使得企业在发展的同时，员工能够得到同步的发展。描述时应当注意确保语言的简洁、明了平衡计分卡与绩效管理的目的描述应当尽量简洁明了，确保语言的简洁，一般最多用4-5句话来进行描述。建议可使用的语言格式有：1．为了（写出不超过3-5个目的），特制订本管理制度。例如：“为落实我公司战略，确保员工提高绩效、能力与工作的积极性，特制订本管理制度。2．本制度制定的目的是：（写出不超过3-5个目的）。例如“本公司绩效管理制度制定的目的是：贯彻公司整体发展的战略思想、战略规划；保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力；加强内部的沟通与协作，打造团队精神；帮助每个员工提高绩效与能力素质，培育适应企业发展需要的人力资源队伍”。2确定绩效管理制度的适用范围在编制你公司的绩效管理制度时，你还要确定该制度的适用范围即该制度适合哪些部门、哪些人。下面是某公司所确定的制度适用范围的一个例子。本制度的适用公司全体的，但不包括下列员工：1.在一个绩效计划周期内出勤不满2/3时间者，如产假、病假、人事变动等；2.在试用期或见习期内的新入司员工；3.经总经办认定，个人严重违反公司管理规定的员工；4.经总经办认定，下级员工严重违反公司规定且自身负有督导失职责任的管理者。该企业之所以确定绩效管理制度不适合上述4种情况下的员工的理由是1.员工在一个绩效计划周期内出勤不满2/3者，后面的考核、评价就已经失去了意义，因此制度不适合该类员工绩效管理，与其对应的薪酬制度中个将规定取消该类员工在绩效计划期内获得绩效奖金的权利；2.在试用期或见习期的员工作为人员储备不具备承接绩效目标的能力，因此应当另行制定《试用期与见习期员工管理办法》进行管理；3.经总经办认定的严重违反公司管理的员工是指违规情节特别严重且给公司造成重大损失的员工，该类员工除了取消其在绩效计划期内的考核权利外，也应当取消其绩效奖金获得的权利；4.该公司还认为，管理者应当对下级不当的行为负管理疏忽上的责任，如果某下级员工经总经办认定有严重违反公司规定行为，同时上级负有督导失职责任的话也应当取消其在绩效计划期内的考核权利及绩效奖金获得的权利。上面我们举的仅仅是一个例子，你应当根据你公司的实际情况来制定你公司的平衡计分卡与绩效管理制度的适用范围，对于那些例外的不属于你指定的平衡计分卡与绩效管理制度适用范围的情况都应当在其它管理制度中予以补充。3解释绩效管理的相关定义你还需要在制度中对平衡计分卡与绩效管理及与其相关的定义作名词解释，从而帮助你公司每一个阅读、学习平衡计分卡与绩效管理制度的员工，更好地理解你们制定的制度。一般来说你需要对下列名词作出解释：1.平衡计分卡；2.绩效管理；3.平衡计分卡与绩效管理（解释平衡计分卡与绩效管理的关系）；4.绩效管理与绩效考核（解释绩效管理与绩效考核的关系），某控股公司平衡计分卡与绩效管理制度中相关定义的解释1.平衡计分卡；平衡计分卡是一个衡量、评价我公司绩效的综合计分指标体系；从指标类型的角度上看它还是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；同时它更是我公司战略管理一种方法，它帮助我们将注意力主要放在公司战略目标的实现方面，因此它是我公司战略管理体系的基石。2.绩效管理；绩效管理，是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：组织期望员工完成的实质性工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。3.平衡计分卡与绩效管理；平衡计分卡是我公司进行绩效管理的工具，平衡计分卡与绩效管理的各个环节发生联系，这种联系表现在：将我公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系；融入在到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动你公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划；平衡计分卡也是我公司进行绩效考核的工具，我们将根据设定指标与指标值进行考核；平衡计分卡也是决定绩效回报的重要支持性文件。4.绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核是两个不同的概念，两者的区别在于：着眼点的不同绩效管理强调我公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保战略目标的实现；而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制。绩效考核是绩效管理其中一个环节绩效考核在我公司绩效管理流程中处于第三个环节，因此它是绩效管理的其中一个组成部分，但不是绩效管理的全部。4确认绩效管理的基本原则绩效管理的日常管理基本原则也是你在编写制度时应当考虑的重要内容之一。确定基本原则的意义在于它能为你后期的平衡计分卡与绩效管理的运作提供指导，它是你公司今后实践平衡计分卡与绩效管理的指导思想。由于每个企业实际情况存在差异，因此绩效管理的原则不能生搬硬套，但是我们还是有些基本的、可通用原则可以遵守的：1.“战略制导”原则。以平衡计分卡为核心工具的绩效管理真正目的是为了通过将员工的绩效目标与部门、公司绩效目标乃至战略相连接，最终确保公司战略的实现。因此，你和你的推进小组在制定绩效管理的原则时，应当强调坚持“战略导向的原则”，要求你公司各级绩效计划的制定必须紧密地围绕你公司的战略而展开，使得你公司的战略与你公司的绩效计划、部门绩效计划及员工个人的绩效计划保持高度的协同性与关联性。坚持这个原则是确保战略得到正确实施的根本保证，也是平衡计分卡与绩效管理项目核心之所在。2.充分沟通原则：在平衡计分卡与绩效管理实践中，充分沟通的原则应当体现在平衡计分卡与绩效管理流程的各个环节上：首先你公司在展开绩效计划时，就应当确保上下级沟通的充分性，只有这样才能使得战略目标与绩效计划最终得到其相关人员的理解与认同；在绩效的日常指导与反馈中沟通更是显得特别重要，缺乏沟通的绩效指导与反馈会引起什么样的后果，我相信你和你公司中每一个员工都能理解；在考核过程中，上下级员工之间也需要就考核结果进行必要的沟通，上级主管应当和下级员工分析绩效计划完成结果所产生的原因是什么，这样有利于总结经验，改进缺点，消除弊端；在最后的绩效回报上，沟通的作用在于真正发掘你公司每一位员工的真正需要，并将其与考核的结果相连接，以实现对其的激励，从而调动他们完成绩效目标的积极性与主动性。3.分级管理原则：平衡计分卡与绩效管理的实施特别强调绩效的指导与反馈，分级管理是在组织层面保证成绩效指导与反馈的重要手段之一，因此分级管理也是绩效管理的重要原则之一。坚持分级管理的原则要求你公司每一位上级应当对其直接下级（或单位）的绩效进行管理。例如某公司规定总经理对董事会负责，各中心总监及事业部总经理对总经理负责，各个部门负责人对分管总监或事业部总经理负责，部门员工逐级直至对部门负责人负责，据此形成分级的绩效管理模式；4.考核客观原则：由于绩效计划完成的情况最终是需要通过考核来进行判断的，同时还与每个员工的切实回报挂钩，因此如果考核失去了客观性，会使得你公司平衡计分卡与绩效管理的实践失去应有的激励作用。而失去了激励作用，则使得绩效计划的失去应有导向作用，从而最终使得你公司所有员工失去实现绩效目标乃至战略的应有的动力。因此，在绩效管理的考核环节上要坚持考核客观的原则，要要求每一位考核人员做到“用事实说话”，特别是对一些主观性比较强的评价指标应明确评价标准与客观事实依据。5绩效管理组织机构的设置与职责界定由于推进小组主要的角色是引入平衡计分卡与绩效管理的项目，因此它在完成它的使命后就会被解散，而平衡计分卡与绩效管理的实施的日常管理则要移交给你公司的一些机构来执行，因此明确你公司平衡计分卡与绩效管理组织机构与职责，也是平衡计分卡与绩效管理制度的重要内容之一。虽然不同的企业平衡计分卡与绩效管理组织机构的设置可能千差万别，但是还是有其最基本的组成的。你和你的推进小组在设置平衡计分卡与绩效管理组织机构时，必须从以下三个层面来进行考虑：1.平衡计分卡与绩效管理的指导与权力机构。平衡计分卡与绩效管理第一个层面的组织机构是指导与权力机构。确定指导与权力的机构的重要意义在于：确保平衡计分卡与绩效管理在日常运作中各种资源的提供。因此这个机构有点类似于推进小组的项目指导委员会的角色（但是在具体的职责存在很大差异），它必须具有组织、调动你公司相关资源的权力。因此这个机构的职责可以由你公司高层的某权力机构来负责。在实践中有些企业会在董事会下成立绩效管理委员会；也有些民营非上市公司将该机构的职责与权力交给总经办等等。一般而言，平衡计分卡与绩效管理指导与权力机构的主要职能有三个：依据公司战略，组织研讨并确定公司年度绩效计划；支持与指导日常管理机构的管理活动，为平衡计分卡与绩效管理提供资源支持；审批平衡计分卡与绩效管理的制度、流程等。2.平衡计分卡与绩效管理的日常管理机构。平衡计分卡与绩效管理第二个层面的组织机构是日常管理机构。确定日常管理的机构的重要意义在于：确保平衡计分卡与绩效管理在日常运作的管理在获得组织机构上的保障。当平衡计分卡与绩效管理系统建设完成后，你公司还需要一个专门的机构来监控与管理其日常的实施运作并及时维护、调整。这里还要区分两种情况的管理，一是部门或者下级单位的绩效管理；二是员工个人的绩效管理。前者在很多公司由计划管理部门来履行其绩效计划的监控与管理体系的维护；后者则多由人力资源部门来实施系统的日常监控与维护。平衡计分卡与绩效管理日常管理机构主要职能有四个：改进和完善平衡计分卡与绩效管理制度、流程，确保绩效管理的制度化、规范化；组织各个部门展开部门/员工个人绩效计划的编制工作；监控各个部门成绩效指导与反馈的执行情况；收集并处理绩效计划中KPI数据，确保KPI信息系统的正常运转；组织绩效考核工作，监督考核的公平、客观性；根据